Mô hình ADKAR là gì? Mô hình quản lý sự thay đổi trong doanh nghiệp

Doanh nghiệp đã mua phần mềm và tổ chức hướng dẫn nhưng nhân viên vẫn làm việc theo cách cũ. Có người chưa hiểu lý do chuyển đổi, có người muốn dùng nhưng chưa thao tác thành thạo. ADKAR Model giúp người quản lý tìm hiểu từng trở ngại để lựa chọn cách hỗ trợ phù hợp.

Một thay đổi chỉ đi vào công việc khi những người liên quan có thể thực hiện và duy trì cách làm mới. Vì vậy, kế hoạch triển khai cần tính đến trải nghiệm của nhân viên bên cạnh lịch bàn giao hệ thống. Cùng Sansan Academy tìm hiểu năm thành tố ADKAR và cách vận dụng vào quá trình thay đổi trong doanh nghiệp.

Mô hình ADKAR là gì?

ADKAR Model (mô hình ADKAR) là mô hình quản lý sự thay đổi ở cấp độ cá nhân do Jeff Hiatt phát triển trong hệ thống phương pháp của Prosci. Mô hình xác định năm kết quả cần hình thành ở người chịu tác động gồm Awareness (nhận thức), Desire (mong muốn tham gia), Knowledge (kiến thức), Ability (khả năng thực hiện) và Reinforcement (sự củng cố để duy trì thay đổi).

Tên ADKAR ghép từ chữ cái đầu của Awareness, Desire, Knowledge, Ability và Reinforcement. Các thành tố giúp người quản lý xác định một người đã sẵn sàng đến đâu và còn cần hỗ trợ điều gì để chuyển sang cách làm mới. Trọng tâm nằm ở kết quả thay đổi của con người trong công việc thực tế.

Prosci ADKAR có thể được vận dụng khi triển khai phần mềm, điều chỉnh quy trình hoặc thay đổi cách phối hợp giữa các bộ phận. Những thành tố có quan hệ và trình tự hỗ trợ nhau nhưng tiến triển của mỗi người có thể khác nhau hoặc quay lại một trở ngại trước đó. Doanh nghiệp cần đánh giá theo thay đổi cụ thể thay vì xem đây là năm việc chỉ thực hiện một lần.

5 thành tố của mô hình ADKAR

Mỗi thành tố trả lời một câu hỏi về điều kiện để con người tiếp nhận và duy trì thay đổi. Ví dụ xuyên suốt phần này là tình huống giả định một doanh nghiệp chuyển từ bảng tính rời rạc sang phần mềm quản lý quan hệ khách hàng.

Awareness – Nhận thức lý do thay đổi

Nhận thức hình thành khi nhân viên hiểu vì sao doanh nghiệp cần thay đổi và điều gì có thể xảy ra nếu tiếp tục cách làm hiện tại. Việc biết có một phần mềm mới chưa đủ để họ hiểu vấn đề doanh nghiệp muốn giải quyết.

Trong ví dụ, người quản lý cần làm rõ việc lưu thông tin riêng lẻ đang gây trùng dữ liệu và bỏ sót lịch chăm sóc khách như thế nào. Những tình huống có thật trong công việc giúp nhân viên nhìn thấy lý do chuyển đổi. Thông tin cũng cần chỉ ra thay đổi sẽ ảnh hưởng đến nhiệm vụ của họ ở điểm nào.

Sau khi trao đổi, hãy kiểm tra xem nhân viên có thể tự giải thích lý do thay đổi hay chưa. Những câu hỏi còn lặp lại sẽ giúp người quản lý nhận ra phần thông tin cần làm rõ thêm.

Desire – Mong muốn tham gia thay đổi

Mong muốn tham gia thể hiện ở việc cá nhân sẵn sàng ủng hộ và góp phần thực hiện thay đổi. Quyết định này chịu ảnh hưởng bởi lợi ích họ nhìn thấy, mức tin tưởng vào người dẫn dắt và những lo ngại về công việc của mình.

Một nhân viên có thể hiểu lợi ích của phần mềm nhưng vẫn ngại chuyển đổi vì sợ mất thời gian bán hàng hoặc phải nhập dữ liệu hai lần. Người quản lý nên tìm hiểu cụ thể điều họ đang lo rồi xử lý những bất hợp lý có thể điều chỉnh. Việc bố trí thời gian học và làm rõ khi nào dừng bảng tính cũ có thể giúp giải tỏa trở ngại.

Sự tham gia cần được xây dựng qua trao đổi và điều kiện thực hiện rõ ràng. Một lời xác nhận đồng ý trong cuộc họp chưa cho biết nhân viên đã thực sự sẵn sàng thay đổi cách làm.

Knowledge – Kiến thức để thay đổi

Kiến thức là những điều người thực hiện cần biết về nhiệm vụ, quy trình và kỹ năng khi áp dụng cách làm mới. Nội dung hướng dẫn phải gắn với vai trò để họ biết mình cần thực hiện thao tác nào và đầu ra cần đạt là gì.

Với nhân viên bán hàng, kiến thức cần có thể gồm tạo hồ sơ khách, cập nhật cơ hội và đặt lịch chăm sóc. Người quản lý lại cần biết cách đọc báo cáo và xử lý dữ liệu thiếu. Tài liệu nên bao quát cả tình huống thường gặp như trùng khách hàng hoặc nhập sai thông tin.

Ability – Khả năng thực hiện thay đổi

Khả năng thể hiện ở việc nhân viên thực hiện được hành vi hoặc nhiệm vụ mới trong điều kiện công việc. Điều này đòi hỏi cơ hội thực hành cùng các công cụ, quyền truy cập và sự hỗ trợ cần thiết.

Sau buổi hướng dẫn, người phụ trách có thể giao một tình huống gần với công việc để nhân viên tự xử lý. Quan sát quá trình sẽ cho biết họ đang vướng ở thao tác, cách hiểu quy trình hay điều kiện hệ thống. Những điểm đó cần được xử lý trước khi yêu cầu áp dụng độc lập.

Việc thực hiện cũng cần đáp ứng yêu cầu về độ chính xác và thời gian phù hợp với nhiệm vụ. Người mới chuyển đổi có thể cần được kèm cặp thêm để hình thành sự thành thạo qua những lần làm tiếp theo.

Reinforcement – Củng cố và duy trì thay đổi

Củng cố giúp cách làm mới tiếp tục được sử dụng sau giai đoạn triển khai ban đầu. Người quản lý cần theo dõi hành vi, phản hồi kết quả và điều chỉnh những điều kiện khiến nhân viên dễ quay lại cách cũ.

Nếu doanh nghiệp yêu cầu cập nhật phần mềm nhưng vẫn lấy bảng tính riêng làm căn cứ báo cáo chính, đội ngũ sẽ khó duy trì thói quen mới. Việc củng cố cần thống nhất từ cách giao việc đến kiểm tra và ghi nhận kết quả. Những sai sót lặp lại cũng cần được xem xét để bổ sung hướng dẫn hoặc sửa quy trình.

Khi nhân viên mới gia nhập hoặc phần mềm có chức năng mới, hoạt động hỗ trợ phải được tiếp tục. Duy trì thay đổi vì thế gắn với công việc quản lý thường xuyên sau khi dự án đã bàn giao.

Lợi ích của mô hình ADKAR

ADKAR cung cấp một cách xem xét có hệ thống về điều nhân viên cần trong quá trình chuyển đổi. Giá trị thực tế nằm ở việc dùng kết quả đánh giá để lựa chọn biện pháp hỗ trợ và kiểm tra cách làm mới đã được tiếp nhận đến đâu.

Hiểu nhu cầu của người chịu tác động

Cùng một thay đổi có thể tạo ra nhu cầu khác nhau giữa các vị trí. Người bán hàng quan tâm thao tác có ảnh hưởng đến thời gian phục vụ khách hay không, còn người quản lý cần biết dữ liệu mới giúp theo dõi công việc thế nào. ADKAR gợi cách tìm hiểu những nhu cầu đó qua lý do tham gia, kiến thức và khả năng thực hiện.

Trong hướng dẫn quản lý thay đổi lấy cảm hứng từ ADKAR, Microsoft khuyến nghị mời đại diện các nhóm liên quan tham gia xây dựng định hướng thay đổi. Tài liệu cũng đề xuất phân tích các bên chịu tác động và điều chỉnh cách truyền thông, gắn kết theo nhu cầu từng nhóm. Cách tiếp cận này giúp kế hoạch hỗ trợ có thêm thông tin từ những người trực tiếp thực hiện.

Nhận diện trở ngại trong quá trình thay đổi

Một biểu hiện ít sử dụng hệ thống có thể xuất phát từ nhiều nguyên nhân. Nhân viên có thể chưa hiểu mục đích, còn lo ngại hoặc chưa làm được nhiệm vụ cần thiết. Xem xét từng thành tố giúp người quản lý tìm nguyên nhân để trao đổi sâu hơn.

Trong hướng dẫn đánh giá của Prosci, điểm nghẽn là thành tố đầu tiên có điểm từ 3 trở xuống theo thứ tự ADKAR trên thang 1 đến 5, với 1 là mức thấp nhất và 5 là mức cao nhất. Điểm nghẽn có thể thay đổi qua các lần đánh giá. Vì vậy, doanh nghiệp cần kiểm tra lại sau mỗi giai đoạn hỗ trợ.

Tập trung nguồn lực hỗ trợ đúng chỗ

Khi xác định được trở ngại, doanh nghiệp có thể phân bổ thời gian và người hỗ trợ theo nhu cầu thực tế. Nhóm chưa rõ lý do cần được trao đổi về mục đích, còn nhóm đang lúng túng khi thao tác cần được hướng dẫn và thực hành. Kết quả đánh giá sẽ có ích hơn khi được đối chiếu với dữ liệu sử dụng và những vấn đề phát sinh.

Trong bài chia sẻ năm 2023 về triển khai Microsoft Viva, Microsoft mô tả việc kết hợp dữ liệu sử dụng với thông tin hỗ trợ và khảo sát trải nghiệm. Đội triển khai dùng dữ liệu để tìm hiểu những hoạt động như hướng dẫn trực tiếp hoặc truyền thông nội bộ có liên hệ với mức sử dụng ra sao. Kinh nghiệm này gợi cách bổ sung dữ liệu thực tế khi quyết định hoạt động hỗ trợ nào cần được duy trì hoặc điều chỉnh trong kế hoạch ADKAR.

Tăng khả năng tiếp nhận cách làm mới

ADKAR giúp doanh nghiệp kết nối việc giải thích mục đích với đào tạo, thực hành và hỗ trợ sau triển khai. Khi nhân viên hiểu giá trị của thay đổi và thực hiện được nhiệm vụ cần thiết, cách làm mới có điều kiện đi vào công việc hằng ngày.

Theo trường hợp United Concordia Dental được Prosci công bố, doanh nghiệp đạt tỷ lệ kích hoạt công cụ AI Sidekick khoảng 70-75% trong tám tháng. Kích hoạt được xác định là nhân viên đã nhập ít nhất một yêu cầu vào công cụ. Chương trình kết hợp kế hoạch ADKAR theo từng bộ phận với hỗ trợ lãnh đạo và hướng dẫn trực tiếp cho nhân viên.

Cách áp dụng ADKAR trong doanh nghiệp

Việc áp dụng bắt đầu từ xác định người nào phải thay đổi hành vi và họ cần làm khác đi điều gì. Doanh nghiệp sau đó đánh giá những điều kiện còn thiếu rồi bố trí hỗ trợ cùng cách theo dõi phù hợp.

Xác định thay đổi và nhóm chịu tác động

Trước hết, hãy mô tả rõ cách làm hiện tại và yêu cầu sau chuyển đổi. Với tình huống phần mềm quản lý khách hàng, thay đổi có thể là cập nhật lịch chăm sóc trực tiếp lên hệ thống và sử dụng dữ liệu chung khi bàn giao. Yêu cầu cần đủ cụ thể để người thực hiện hiểu mình phải làm khác đi ở đâu.

Tiếp theo, xác định các nhóm bị ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng đến nhiệm vụ. Nhân viên bán hàng, quản lý, bộ phận hỗ trợ và người quản trị hệ thống có vai trò khác nhau trong cùng đợt triển khai. Những bên cung cấp đầu vào hoặc sử dụng kết quả cũng cần được tính đến để tránh bỏ sót điểm bàn giao.

Đánh giá mức độ sẵn sàng theo từng thành tố

Người phụ trách có thể kết hợp trao đổi, khảo sát và quan sát công việc để tìm hiểu từng thành tố. Câu hỏi nên gắn với thay đổi cụ thể và để người được hỏi giải thích lý do lựa chọn. Kết quả tự đánh giá cần được đọc cùng tình huống thực tế.

Về nhận thức và mong muốn, hãy tìm hiểu nhân viên giải thích lý do thay đổi thế nào và điều gì khiến họ sẵn sàng hoặc còn do dự. Với kiến thức và khả năng, cần kiểm tra họ biết những bước nào và tự thực hiện được nhiệm vụ nào. Việc duy trì được đánh giá qua cách sử dụng trong công việc và các điều kiện hỗ trợ sau triển khai.

Nếu sử dụng thang điểm, nhóm triển khai cần thống nhất ý nghĩa của từng mức để kết quả có thể trao đổi được. Thông tin thu thập phục vụ việc hỗ trợ chuyển đổi nên cần được quản lý và sử dụng đúng mục đích đã thông báo.

Xác định điểm nghẽn cần ưu tiên

Hãy xem các thành tố theo thứ tự ADKAR để tìm trở ngại xuất hiện sớm nhất. Trong tình huống giả định, một nhân viên có điểm lần lượt là 4, 2, 3, 1 và 1 thì mong muốn tham gia là điểm cần tìm hiểu trước. Người quản lý cần làm rõ lý do mức sẵn sàng còn thấp trước khi tiếp tục tăng hoạt động hướng dẫn thao tác.

Kết quả đánh giá cần đi kèm nguyên nhân cụ thể như lo nhập liệu hai lần, chưa rõ trách nhiệm hoặc thiếu thời gian học. Những vấn đề về quyền truy cập và lỗi hệ thống vẫn phải được xử lý theo mức độ ảnh hưởng, kể cả khi đội ngũ đang trao đổi về một trở ngại ở thành tố khác.

Một thành tố có điểm thấp trong giai đoạn chưa triển khai chưa cho biết toàn bộ kế hoạch đã thất bại. Bạn cần xem kết quả theo thời điểm và những hoạt động đã thực hiện để lựa chọn việc cần làm tiếp theo.

Phân công người dẫn dắt và hỗ trợ

Lãnh đạo bảo trợ cần giải thích mục đích thay đổi và giải quyết những vấn đề vượt thẩm quyền của đội triển khai. Quản lý trực tiếp trao đổi về ảnh hưởng đến từng vị trí và bố trí điều kiện để nhân viên tham gia. Người phụ trách đào tạo cùng bộ phận kỹ thuật hỗ trợ kiến thức, thực hành và xử lý lỗi thuộc phạm vi chuyên môn.

Doanh nghiệp cũng có thể chọn nhân viên thành thạo ở từng nhóm để hướng dẫn đồng nghiệp. Vai trò này cần có thời gian và đầu mối xử lý những yêu cầu vượt khả năng của họ. Mỗi vấn đề nên có người chịu trách nhiệm theo dõi đến khi có kết quả.

Chọn biện pháp phù hợp với từng nhóm

Với nhóm chưa hiểu lý do thay đổi, nội dung trao đổi cần làm rõ vấn đề hiện tại và kết quả mong muốn. Người quản lý nên dùng tình huống gắn với công việc và dành chỗ để nhân viên đặt câu hỏi. Những phần chưa rõ cần được trả lời hoặc xác nhận thời điểm cung cấp thông tin.

Với nhóm đã hiểu nhưng còn do dự, hãy tìm hiểu lo ngại và xem điều kiện làm việc nào cần điều chỉnh. Nếu nguyên nhân là tăng khối lượng nhập liệu, nhóm triển khai cần rà lại quy trình và kế hoạch chuyển tiếp. Việc thuyết phục sẽ thiếu cơ sở nếu bất tiện đã được phản ánh mà chưa có người xử lý.

Nhóm cần bổ sung kiến thức có thể học theo nhiệm vụ và sử dụng tài liệu ngắn để tra cứu. Nhóm chưa thao tác được cần có môi trường thực hành, người kèm cặp hoặc cách khắc phục điều kiện đang cản trở. Khi cách làm đã được tiếp nhận, hoạt động quản lý cần tiếp tục kiểm tra và ghi nhận để duy trì kết quả.

Theo dõi tiến triển và điều chỉnh

Hãy xác định mốc đánh giá gắn với tiến độ chuyển đổi, chẳng hạn trước đào tạo, sau thực hành và sau một thời gian sử dụng. Mỗi lần kiểm tra cần xem người thực hiện đã tiến đến đâu và trở ngại có thay đổi hay không. Số người tham dự một buổi học chỉ phản ánh việc tham gia hoạt động đó.

Với phần mềm quản lý khách hàng, nhóm có thể theo dõi khả năng cập nhật đúng hồ sơ, số trường hợp cần hỗ trợ và mức độ dùng dữ liệu chung khi bàn giao. Những chỉ tiêu này cần được đọc cùng chất lượng dữ liệu và phản hồi của nhân viên. Việc đăng nhập nhiều lần chưa cho biết công việc đã được thực hiện đúng.

Khi kết quả chưa cải thiện, hãy xem lại nguyên nhân cùng biện pháp đang áp dụng. Có thể cần đổi nội dung hướng dẫn, bố trí thêm thực hành hoặc sửa một bước quy trình trước khi đánh giá lại.

Hạn chế và lưu ý khi áp dụng ADKAR

ADKAR giúp xem xét sự thay đổi của cá nhân nhưng việc triển khai còn phụ thuộc vào thiết kế công việc và điều kiện của tổ chức. Bốn lưu ý dưới đây giúp doanh nghiệp tránh diễn giải kết quả đánh giá quá đơn giản.

Phân biệt hiểu cách làm và thực hiện được

Kiến thức và khả năng cần được kiểm tra bằng những bằng chứng phù hợp. Bảng dưới đây làm rõ cách đánh giá hai thành tố trong cùng một nhiệm vụ sử dụng phần mềm.

Kết quả học lý thuyết nên được nối tiếp bằng nhiệm vụ thực hành có tiêu chí rõ ràng. Nếu nhân viên giải thích đúng nhưng chưa thao tác được, người hướng dẫn cần quan sát để tìm phần còn vướng trước khi chọn biện pháp hỗ trợ.

Tránh áp cùng một lộ trình cho mọi người

Nhân viên có thể khác nhau về kinh nghiệm, mức ảnh hưởng của thay đổi và cơ hội thực hành. Người đã dùng phần mềm tương tự có thể cần hướng dẫn phần quy trình riêng của doanh nghiệp, trong khi người mới cần thêm thời gian làm quen thao tác.

Doanh nghiệp nên giữ yêu cầu đầu ra thống nhất và điều chỉnh cách hỗ trợ theo nhu cầu đã xác định. Việc phân nhóm cần được cập nhật khi có thông tin mới để người thực hiện tiếp tục nhận được sự hỗ trợ phù hợp.

Phân biệt trở ngại cá nhân và lỗi quy trình

Nhân viên chưa cập nhật dữ liệu có thể đang gặp biểu mẫu quá dài, thiếu quyền truy cập hoặc thông tin đầu vào chưa được bàn giao. Những vấn đề này cần được kiểm tra trước khi kết luận họ thiếu mong muốn thay đổi. Nếu nhiều người cùng vướng ở một bước, nhóm triển khai nên quan sát trực tiếp cách công việc diễn ra.

Kết quả xem xét cần chỉ rõ phần nào thuộc nhu cầu học tập và phần nào cần người có thẩm quyền sửa quy trình hoặc hệ thống. Khi điều kiện thực hiện được cải thiện, hãy kiểm tra lại khả năng hoàn thành nhiệm vụ để biết vấn đề đã được giải quyết đến đâu.

Kết hợp với kế hoạch thay đổi của tổ chức

Một chương trình chuyển đổi còn cần mục tiêu, ngân sách, tiến độ, người chịu trách nhiệm và phương án xử lý rủi ro. Những thông tin từ ADKAR giúp bổ sung hoạt động hỗ trợ con người vào kế hoạch này. Nhóm triển khai phải xem mốc kỹ thuật và mức sẵn sàng của người sử dụng có phù hợp với nhau hay không.

Trước khi dừng công cụ cũ, cần xác nhận công cụ mới đủ điều kiện vận hành và người thực hiện đã có khả năng xử lý nhiệm vụ cần thiết. Giai đoạn chuyển tiếp cũng phải làm rõ nơi lưu dữ liệu chính và cách xử lý tình huống phát sinh. Sự phối hợp đó giúp tránh yêu cầu nhân viên duy trì hai cách làm mà chưa có thời điểm kết thúc rõ ràng.

Kết luận

ADKAR Model giúp doanh nghiệp xem xét những điều kiện cần có để một người tiếp nhận, thực hiện và duy trì thay đổi. Năm thành tố tạo cơ sở để nhận diện trở ngại rồi lựa chọn cách hỗ trợ sát với công việc.

Khi áp dụng, hãy bắt đầu từ thay đổi cụ thể và những người chịu tác động trực tiếp. Kết hợp trao đổi với quan sát thực tế và theo dõi tiến triển sẽ giúp doanh nghiệp điều chỉnh kế hoạch khi điều kiện hoặc nhu cầu hỗ trợ thay đổi.