Core team là gì? Làm sao để xây dựng core team cho doanh nghiệp?

Nhiều doanh nghiệp có quản lý giỏi nhưng vẫn chậm ở những việc cần nhiều phòng ban cùng tham gia. Từng bộ phận hoàn thành phần mình, còn kết quả chung lại không có người theo sát. Core Team có thể giúp nối các phần việc ấy nếu được giao mục tiêu và quyền hạn phù hợp. Vậy nhóm này nên gồm ai, xử lý việc gì và làm thế nào để không trở thành một tầng quản lý dư thừa?

Core Team là gì?

Core Team là nhóm nhân sự nòng cốt cùng phụ trách một mục tiêu, dự án hoặc ưu tiên quan trọng. Thành viên đóng góp chuyên môn, thông tin và quyền hạn cần thiết để đưa công việc tới kết quả.

Tên gọi này không chỉ một cơ cấu cố định ở mọi tổ chức. Bài viết tập trung vào Core Team hỗ trợ chủ doanh nghiệp giải quyết vấn đề cần nhiều bộ phận phối hợp, thay vì coi đây là tên khác của toàn bộ ban lãnh đạo.

Vai trò của Core Team trong doanh nghiệp

Core Team phát huy giá trị khi một mục tiêu vượt khỏi phạm vi của một phòng ban. Nhóm tập hợp các góc nhìn cần thiết, làm rõ trách nhiệm và đưa những vấn đề liên phòng ban đến đúng người có quyền quyết định.

Chuyển mục tiêu thành kế hoạch phối hợp

Một định hướng như mở rộng thị trường chưa cho các bộ phận biết phải làm gì trong tháng này. Core Team cần chuyển định hướng thành những phần việc có thể phối hợp và kiểm tra, thay vì dừng ở sự đồng thuận trong cuộc họp.

• Kết quả: Đầu ra nào xác nhận mục tiêu đã đạt?
• Trách nhiệm: Ai theo sát từng phần và ai chịu trách nhiệm cho kết quả chung?
• Bàn giao: Bộ phận nào cần nhận thông tin hoặc sản phẩm từ bộ phận khác, vào thời điểm nào?

Điều phối ưu tiên giữa các bộ phận

Kinh doanh có thể muốn ra mắt sản phẩm sớm, trong khi vận hành cần thêm thời gian và tài chính phải kiểm soát khoản đầu tư. Core Team đưa các nhu cầu này vào cùng một cuộc trao đổi để thấy lựa chọn nào khả thi với nguồn lực hiện có. Nhóm cần làm rõ điều kiện ra mắt, phần việc phải hoàn tất trước và người có quyền chốt phương án. Nhờ đó, các bộ phận không tiếp tục chạy theo những lịch làm việc khác nhau rồi chỉ phát hiện xung đột ở lúc bàn giao.

Cải thiện chất lượng quyết định

Trước một quyết định ảnh hưởng nhiều bộ phận, Core Team tập hợp thông tin và yêu cầu thành viên phản biện các phương án. Chuyên môn khác nhau giúp chỉ ra những rủi ro mà một người có thể bỏ sót.

Trong Demystifying top-team performance: What every CEO needs to know, McKinsey phân tích 28 nhóm lãnh đạo và ghi nhận tương quan giữa sự rõ ràng về vai trò với hiệu quả nhóm ở mức r = 0,74. Thước đo hiệu quả có phần tự đánh giá, nên kết quả này không chứng minh chỉ cần lập Core Team là doanh nghiệp sẽ hoạt động tốt hơn.

Nghiên cứu Top management team behavioral integration, decision quality, and organizational decline của Carmeli và Schaubroeck dùng dữ liệu khảo sát 116 nhóm quản lý cấp cao. Nhóm có mức behavioral integration cao hơn cũng có chất lượng quyết định chiến lược được đánh giá tốt hơn. Cả hai dẫn chứng gợi giá trị của vai trò rõ và phối hợp, nhưng phạm vi nghiên cứu là nhóm lãnh đạo cấp cao, không phải mọi Core Team. Với nhóm của mình, doanh nghiệp vẫn cần xem thông tin nào đã được sử dụng và ai chịu trách nhiệm ra quyết định.

Kết nối lãnh đạo với người thực hiện

Core Team đưa định hướng của lãnh đạo tới các phòng ban, đồng thời đưa khó khăn từ người trực tiếp làm việc trở lại nơi quyết định. Nếu chỉ truyền yêu cầu từ trên xuống, nhóm dễ bỏ lỡ những điều kiện khiến kế hoạch không thực hiện được.

Phần The people power of transformations trong khảo sát McKinsey năm 2017 ghi nhận chỉ 3% người trả lời ở những cuộc chuyển đổi không thu hút quản lý tuyến hoặc nhân viên tuyến đầu báo cáo thành công. Đây là kết quả khảo sát về chuyển đổi tổ chức, không phải tỷ lệ thành công của Core Team. Khi áp dụng vào công việc, nhóm nên hỏi người thực hiện về vướng mắc, kiểm tra thông tin rồi thông báo rõ phương án đã chọn và lý do điều chỉnh.

Khi nào doanh nghiệp cần thành lập Core Team?

Không phải mọi vấn đề phối hợp đều cần được giải quyết bằng cách lập thêm một nhóm. Doanh nghiệp nên cân nhắc Core Team khi những vướng mắc liên phòng ban xuất hiện thường xuyên và chưa có vị trí nào chịu trách nhiệm xuyên suốt.

Quyết định thường xuyên bị dồn lên một người

Nếu mọi thay đổi nhỏ đều chờ người đứng đầu xác nhận, công việc dễ đình trệ lúc họ bận hoặc vắng mặt. Trước hết, hãy xem những quyết định bị đẩy lên là việc riêng của một phòng ban hay cần cân nhắc nhiều bên.

• Việc thuộc một bộ phận có thể chỉ cần phân quyền lại cho quản lý hiện tại.
• Việc liên quan nhiều nguồn lực cần xác định người tham gia và người quyết định cuối cùng.
• Việc vượt thẩm quyền vẫn phải có đường trình lên, không chuyển trách nhiệm bằng cách đưa vào cuộc họp chung.

Mục tiêu liên phòng ban thường bị chậm

Cuộc họp nhắc lại vấn đề cũ nhưng người phụ trách vẫn không biết phải chờ ai thường cho thấy điểm bàn giao chưa rõ. Core Team cần thống nhất đầu ra, mốc bàn giao và người theo dõi tiến độ chung giữa các bộ phận. Thành viên cũng phải có quyền cam kết nguồn lực hoặc có cơ chế xin quyết định, nếu không việc ghi thêm biên bản chưa giúp công việc tiếp tục.

Doanh nghiệp phụ thuộc vào nhân sự chủ chốt

Khi lịch sử dự án, các mối liên hệ và cách xử lý sự cố đều nằm ở một người, việc bàn giao sẽ khó dù người đó rất giỏi. Doanh nghiệp cần phân biệt kiến thức có thể ghi lại với quyền xử lý đang gắn vào cá nhân.

Core Team có thể giúp chia sẻ thông tin và xác định người tiếp nhận, nhưng không thay được quy trình bàn giao. Hãy kiểm tra xem hoạt động có tiếp tục được khi thành viên chủ chốt nghỉ phép hay không, thay vì chỉ bổ sung thêm người vào nhóm.

Cơ chế phối hợp không còn phù hợp khi mở rộng

Cách phối hợp thuận tiện ở một cơ sở có thể không theo kịp khi mở thêm chi nhánh. Cùng một vấn đề được xử lý khác nhau, còn trách nhiệm giữa các cấp chưa rõ. Core Team cần xem nguyên tắc nào phải thống nhất trên toàn doanh nghiệp. Nhóm cũng cần xác định phần việc mỗi đơn vị được tự quyết. Không phải mọi khác biệt đều cần xóa bỏ, vì điều kiện tại từng nơi có thể đòi hỏi cách triển khai riêng.

Core Team gồm những ai?

Thành viên Core Team phải được lựa chọn theo mục tiêu và loại quyết định mà nhóm cần xử lý. Một nhóm chỉ gồm người có chức danh cao có thể thiếu hiểu biết thực tế, trong khi nhóm chỉ có chuyên gia giỏi lại dễ thiếu quyền điều phối nguồn lực.

Người nắm chuyên môn và nguồn lực cần thiết

Thành phần nhóm nên xuất phát từ loại việc cần giải quyết, không phải danh sách trưởng phòng. Một ưu tiên cấp doanh nghiệp có thể cần vận hành, kinh doanh, tài chính và nhân sự, còn một dự án có thể chỉ cần đại diện những mảng liên quan trực tiếp.

• Thành viên thường xuyên: Người giữ trách nhiệm và nguồn lực xuyên suốt mục tiêu.
• Người tham gia theo vấn đề: Chuyên gia hoặc người thực hiện có thông tin cần cho một lựa chọn cụ thể.

Không nhất thiết mọi người đều dự toàn bộ cuộc họp. Nhưng người chịu ảnh hưởng phải có cơ hội cung cấp thông tin trước khi nhóm quyết định việc liên quan đến họ.

Người có tư duy hệ thống

Thành viên cần nhìn thấy quyết định ở bộ phận mình sẽ tạo thêm việc hoặc giới hạn gì cho bộ phận khác. Chẳng hạn, một kế hoạch tăng doanh số cần được xem cùng khả năng giao hàng, chi phí phục vụ và thời gian bổ sung nhân sự. Người có tư duy hệ thống sẽ hỏi về các mối liên hệ này để nhận ra phương án tốt cho một mảng nhưng có thể làm chậm mục tiêu chung.

Người có khả năng phối hợp và chịu trách nhiệm

Thành viên cần biết lắng nghe, làm rõ lựa chọn và nhận trách nhiệm cho phần việc đã thống nhất. Họ không phải tự quyết mọi vấn đề, nhưng cần biết khi nào phải xin quyết định hoặc báo vướng mắc.

Khi đánh giá người tham gia, hãy xem cách họ xử lý tình huống có nhiều bên liên quan. Họ có chia sẻ thông tin cần thiết, giải thích bất đồng và cùng tìm phương án khả thi hay chỉ bảo vệ phần việc của mình? Cam kết còn thể hiện ở việc chuẩn bị trước cuộc họp, thực hiện điều đã nhận và báo sớm khi không thể đáp ứng, chứ không chỉ ở sự đồng ý lúc thảo luận.

Cách xây dựng Core Team cho chủ doanh nghiệp

Tập hợp những nhân sự giỏi nhất chưa đủ để tạo ra một Core Team hiệu quả. Doanh nghiệp cần thiết kế mục tiêu, thành phần, quyền hạn và cách làm việc trước khi giao trách nhiệm cho nhóm.

Xác định mục tiêu và phạm vi

Hãy viết rõ nhóm được lập để giải quyết ưu tiên nào và đầu ra mong đợi trong giai đoạn đầu. Phạm vi phải đủ cụ thể để thành viên phân biệt việc chung với hoạt động thường ngày của phòng ban.

• Những vấn đề nào nhóm cần cùng xử lý?
• Những việc nào vẫn do quản lý phòng ban quyết định?
• Khi nào cần xem lại mục tiêu hoặc kết thúc nhiệm vụ của nhóm?

Giới hạn này giúp bảo vệ thời gian cho ưu tiên chính. Nếu mọi việc đều được đưa vào Core Team, nhóm sẽ khó hoàn thành trách nhiệm ban đầu.

Lựa chọn thành viên theo năng lực cần có

Từ mục tiêu, xác định chuyên môn, thông tin và quyền hạn phải hiện diện trong nhóm rồi mới chọn người. Ngoài chức danh, cần xem ứng viên hiểu phần việc mình đại diện đến đâu và có thể dành thời gian tham gia hay không. Nếu một chuyên môn chỉ cần ở một giai đoạn, hãy mời người phụ trách khi vấn đề đó được bàn thay vì yêu cầu họ dự mọi cuộc họp.

Phân định quyền hạn và trách nhiệm

Với từng ưu tiên, cần xác định người theo dõi kết quả, người thực hiện và người được quyền phê duyệt. Các vai trò có thể thuộc những cá nhân khác nhau, nên sự đồng thuận của cả nhóm chưa thay thế quyết định đúng thẩm quyền.

• Được tự quyết: Loại thay đổi và mức nguồn lực nằm trong phạm vi đã giao.
• Phải trình lên: Trường hợp vượt giới hạn cùng người nhận đề xuất.
• Theo dõi sau quyết định: Người cập nhật kết quả, thời hạn và cách báo khi phương án không còn phù hợp.

Phân quyền cần đủ rõ để bộ phận thực hiện không nhận nhiều chỉ đạo mâu thuẫn. Nếu chưa xác định người phê duyệt cuối cùng, hãy xử lý điểm đó trước khi giao nhóm một trách nhiệm mới.

Thiết kế cách làm việc

Core Team cần thống nhất nơi lưu tài liệu, cách cập nhật tiến độ và kênh báo vấn đề cần xử lý sớm. Thành viên phải biết thông tin nào gửi trước cuộc họp và kết luận sẽ được ghi ở đâu.

Sau vài chu kỳ, hãy xem thông tin có đến đúng người hay không. Kiểm tra cả việc thực hiện quyết định để biết cơ chế nào đang gây chậm. Những thỏa thuận ban đầu có thể được điều chỉnh theo vướng mắc thực tế, không cần giữ chỉ vì đã thống nhất lúc thành lập nhóm.

Cách vận hành Core Team hiệu quả

Core Team cần một nhịp làm việc đủ rõ để các phòng ban biết khi nào phải cung cấp thông tin và khi nào sẽ nhận được quyết định. Cơ chế này phải hỗ trợ công việc thay vì tạo thêm một tầng phê duyệt.

Phân loại nội dung trước cuộc họp

Người đưa vấn đề vào cuộc họp cần nói rõ mình muốn nhóm làm gì với thông tin đó. Ba mục đích dưới đây đòi hỏi cách chuẩn bị khác nhau:

• Cập nhật: Nêu tiến độ hoặc thay đổi để các bên cùng biết.
• Lấy ý kiến: Chỉ rõ điểm chưa thống nhất và thông tin cần bổ sung.
• Ra quyết định: Có phương án, hệ quả và người có quyền phê duyệt.

Nếu nhóm chỉ được đề xuất, phải ghi người chốt cuối cùng và thời hạn phản hồi. Nếu đã được giao quyền, nhóm chịu trách nhiệm trong phạm vi ấy, không để cùng một nội dung tiếp tục đi qua nhiều cấp xác nhận không cần thiết.

Tổ chức cuộc họp gắn với quyết định

Trước cuộc họp, gửi vấn đề cần giải quyết cùng dữ liệu và phương án đề xuất để thành viên có thời gian xem xét. Khi họp, tập trung vào những điểm còn khác nhau thay vì đọc lại toàn bộ báo cáo. Nếu chưa thể quyết định, kết luận cần chỉ rõ thông tin còn thiếu và người sẽ bổ sung.

Khi đã chọn phương án, ghi người thực hiện và mốc cập nhật để theo dõi sau cuộc họp. Danh sách việc sẽ khó tạo tiến triển nếu chưa có người nhận trách nhiệm hoặc chưa được giao đủ nguồn lực.

Phối hợp với các phòng ban

Core Team xử lý mục tiêu chung và vướng mắc vượt ranh giới một bộ phận, không mặc định thay trưởng phòng quản lý công việc hằng ngày. Trưởng phòng vẫn tổ chức thực hiện phần việc của đội mình theo trách nhiệm đã giao.

Trước khi cam kết, người đại diện cần trao đổi với bên thực hiện về nguồn lực và điều kiện triển khai. Nếu phản hồi làm thay đổi thời hạn, chi phí hoặc đầu ra, hãy đưa trở lại nhóm để điều chỉnh quyết định. Đừng để phòng ban nhận một kế hoạch đã chốt mà không được tham gia đánh giá khả năng thực hiện.

Đánh giá kết quả hoạt động

Đánh giá nhóm qua mục tiêu được giao, không chỉ qua số cuộc họp hay lượng đầu việc. Sau mỗi giai đoạn, có thể kiểm tra:

• Kết quả nào đã hoàn tất và kết quả nào còn chậm?
• Quyết định nào được thực hiện, quyết định nào phải đổi vì giả định không còn đúng?
• Điểm vướng nào đã được giải quyết và điểm nào vẫn cần người có thẩm quyền xử lý?

Nếu nhóm tạo thêm việc nhưng không giúp giải quyết ưu tiên chung, hãy xem lại thành phần, quyền hạn và phạm vi. Không nên coi lịch họp đều đặn là dấu hiệu nhóm đang hoạt động hiệu quả.

Core Team khác gì với các nhóm quản lý khác?

Core Team, Leadership Team, Project Team và Steering Committee có thể có thành viên trùng nhau nhưng không nhất thiết cùng nhiệm vụ. Bảng dưới đây tóm tắt cách phân biệt theo mục đích sử dụng thường gặp, không phải cơ cấu bắt buộc cho mọi doanh nghiệp.

Tên nhóm và cách giao quyền có thể khác giữa các tổ chức. Hãy xem nhiệm vụ, sản phẩm bàn giao và quyền quyết định thực tế để biết một người đang chịu trách nhiệm gì trong từng nhóm. Nếu nhóm hiện tại đã đủ thành phần và thẩm quyền, cải thiện cách vận hành có thể phù hợp hơn lập thêm Core Team.

Những sai lầm khi xây dựng Core Team

Một Core Team có thể được thành lập với mục đích phù hợp nhưng vẫn khiến công việc phức tạp hơn. Nguyên nhân thường nằm ở cách chọn người, phân quyền và xác định phạm vi hoạt động.

Chỉ chọn người có thành tích cá nhân tốt

Thành tích chuyên môn chưa cho biết một người có thời gian hoặc khả năng phối hợp trên mục tiêu chung hay không. Khi chọn thành viên, cần xem cả việc chia sẻ thông tin, tiếp nhận phản biện và thực hiện cam kết sau cuộc họp. Bỏ qua những yêu cầu này có thể tạo một nhóm nhiều ý kiến giỏi nhưng thiếu người kết nối công việc và nhận trách nhiệm.

Không xác định người có quyền quyết định

Nhiều người cùng cho rằng mình có quyền chốt sẽ khiến các bộ phận nhận chỉ đạo khác nhau. Ngược lại, nếu ai cũng chờ người khác chịu trách nhiệm, vấn đề có thể nằm lại qua nhiều cuộc họp.

• Xác định người đề xuất và những bên phải được tham vấn.
• Ghi rõ người phê duyệt cuối cùng cho từng nhóm quyết định.
• Bổ sung cách xử lý trường hợp vượt quyền hoặc chưa có tiền lệ.

Đừng giải quyết khoảng trống này bằng quan hệ cá nhân hoặc sự đồng ý ngầm. Một quyết định mới phải có người đủ thẩm quyền nhận trách nhiệm trước khi chuyển sang thực hiện.

Duy trì nhóm quá đông hoặc quá hẹp

Nhóm đông có thể tốn thời gian cập nhật, còn nhóm hẹp có nguy cơ bỏ sót người nắm thông tin hoặc chịu ảnh hưởng trực tiếp. Không có một số thành viên phù hợp cho mọi Core Team. Hãy giữ người chịu trách nhiệm xuyên suốt và mời chuyên môn bổ sung theo vấn đề. Khi mục tiêu thay đổi, cũng cần xem lại thành phần thay vì giữ nguyên chỉ vì mọi người đã tham gia từ đầu.

Để nhóm chỉ xử lý việc khẩn cấp

Nếu mọi cuộc họp đều dành cho sự cố trong ngày, ưu tiên chung có thể bị đẩy lùi dù nhóm luôn bận. Core Team cần phân biệt vấn đề phải xử lý ngay với việc quan trọng cần theo đuổi qua nhiều giai đoạn.

Định kỳ, hãy đối chiếu danh sách công việc với lý do nhóm được thành lập. Chuyển lại những việc thuộc quyền phòng ban và dừng đầu việc không còn cần thiết để dành nguồn lực cho mục tiêu chính. Sự cố vẫn phải được xử lý, nhưng không nên trở thành toàn bộ nhiệm vụ của nhóm nòng cốt.

Kết luận

Core Team có ích khi giúp những người liên quan cùng giải quyết một ưu tiên mà cơ chế phối hợp hiện tại chưa đáp ứng tốt. Hãy bắt đầu từ vấn đề, kết quả cần đạt và quyền quyết định, sau đó mới chọn thành viên và cách làm việc. Giá trị của nhóm nằm ở công việc tiến triển và trách nhiệm rõ hơn, không phải việc doanh nghiệp có thêm một nhóm mang tên mới.