Hành vi tổ chức là gì? Nghiên cứu hành vi tổ chức trong doanh nghiệp

Hành vi tổ chức giúp lý giải vì sao cùng một chính sách nhưng nhân viên lại phản ứng khác nhau. Có người chủ động tham gia, có người chờ hướng dẫn và có người phản đối vì nhận thấy những khó khăn chưa được giải quyết. Hiểu những phản ứng này giúp quản lý nhận diện nguyên nhân và lựa chọn cách tổ chức công việc sát với thực tế.

Một phản ứng nhìn thấy chưa cho biết toàn bộ nguyên nhân. Sansan Academy phân tích cách kết hợp góc nhìn cá nhân, nhóm và tổ chức để tìm hiểu vấn đề, thay vì dùng một nhận xét chung về nhân viên làm lời giải.

Hành vi tổ chức là gì?

Hành vi tổ chức, hay Organizational Behavior, viết tắt là OB, là lĩnh vực nghiên cứu hành vi của con người trong tổ chức. Lĩnh vực này xem xét cá nhân, quan hệ nhóm và cách tổ chức công việc cùng ảnh hưởng đến hành động, trải nghiệm và kết quả làm việc ra sao.

Ba cấp độ nghiên cứu gồm cá nhân, nhóm và toàn tổ chức. Ở cấp cá nhân, có thể tìm hiểu nhận thức và động lực, còn cấp nhóm tập trung vào tương tác giữa các thành viên. Cấp tổ chức xem xét cơ cấu, chính sách và quan hệ với môi trường bên ngoài.

Các góc nhìn này cần được kết hợp khi giải thích một vấn đề. Một nhân viên bàn giao chậm có thể đang thiếu kỹ năng, nhưng cũng có thể phải chờ thông tin hoặc phê duyệt. Vì vậy, người quản lý cần xem điều kiện thực hiện cùng hành vi đã quan sát, thay vì kết luận về con người từ một kết quả đơn lẻ.

Mục tiêu của việc nghiên cứu hành vi tổ chức

Nghiên cứu hành vi tổ chức giúp doanh nghiệp hiểu những gì đang diễn ra trong đội ngũ và những yếu tố tạo ra chúng. Từ đó, nhà quản lý có thể dự đoán phản ứng trước một quyết định và điều chỉnh cách vận hành để cải thiện kết quả.

Mô tả và giải thích hành vi của con người tại nơi làm việc

Mô tả hành vi là ghi nhận việc đã xảy ra, trong tình huống nào và ảnh hưởng đến công việc ra sao. Thời gian phản hồi giữa các bộ phận hoặc tần suất báo cáo vấn đề sẽ cụ thể hơn nhận xét rằng một nhóm thiếu chủ động.

Giải thích cần đi xa hơn những gì nhìn thấy. Nhân viên ít phát biểu có thể chưa chuẩn bị đủ thông tin hoặc từng nhận phản ứng tiêu cực khi góp ý. Hai khả năng này đòi hỏi cách tìm hiểu và hỗ trợ khác nhau, nên không thể chỉ nhìn sự im lặng rồi suy ra thái độ.

Đối chiếu quan sát với lịch xử lý công việc và trao đổi trực tiếp sẽ giúp kiểm tra cách giải thích. Với việc bàn giao chậm, cần biết hồ sơ dừng ở bước nào và người thực hiện đang chờ điều gì trước khi quyết định biện pháp cải thiện.

Dự đoán phản ứng trước các quyết định quản trị

Chỉ tiêu và cơ chế thưởng có thể làm thay đổi phần việc nhân viên ưu tiên. Nếu chỉ thưởng theo số đơn, nhân viên bán hàng có thể tập trung chốt giao dịch mà dành ít thời gian hơn cho việc kiểm tra nhu cầu và theo dõi sau mua. Đây là khả năng cần xem xét khi thiết kế chính sách, không phải kết luận rằng mọi nhân viên sẽ phản ứng giống nhau. Doanh nghiệp nên theo dõi cả số đơn và chất lượng bán hàng, chẳng hạn tỷ lệ hủy hoặc khiếu nại. Đối chiếu kết quả với phản hồi của người thực hiện sẽ giúp kiểm tra dự đoán và chọn phần tiêu chí cần điều chỉnh khi xuất hiện tác động ngoài dự kiến.

Tác động đến hành vi để cải thiện hiệu quả và trải nghiệm làm việc

Muốn nhân viên báo rủi ro sớm, tổ chức cần có đầu mối tiếp nhận và cách xử lý sau khi nhận thông tin. Người báo phải biết vấn đề được xem xét ra sao, trong khi quản lý cần tránh biến mọi phản hồi thành cuộc trách móc. Chỉ yêu cầu chia sẻ nhiều hơn sẽ khó hiệu quả nếu cách nhóm tiếp nhận thông tin vẫn khiến mọi người ngại lên tiếng.

Biện pháp cải thiện cần được kiểm tra qua công việc và trải nghiệm của người thực hiện. Doanh nghiệp có thể theo dõi thời gian phát hiện sự cố, phần đã xử lý trước khi ảnh hưởng đến khách và phản hồi về gánh nặng báo cáo phát sinh. Những thông tin này giúp điều chỉnh cách can thiệp, không chỉ đếm số báo cáo rồi coi là đã cải thiện.

Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi tổ chức

Hành vi tại nơi làm việc được hình thành từ sự tương tác giữa đặc điểm con người và môi trường họ tham gia. Các yếu tố dưới đây giúp xác định vấn đề nằm ở cá nhân, quan hệ nhóm hay cách tổ chức công việc.

Đặc điểm cá nhân, nhận thức và động lực làm việc

Năng lực chuyên môn ảnh hưởng đến phần việc một người có thể thực hiện, còn kinh nghiệm, giá trị và kỳ vọng góp phần định hình cách họ tiếp cận nhiệm vụ. Tuy nhiên, các đặc điểm này không cho phép dự đoán chắc chắn phản ứng của từng nhân viên.

Cùng một lời góp ý, người nghe có thể hiểu là hỗ trợ phát triển hoặc là dấu hiệu thiếu tin tưởng, tùy mục đích trao đổi và trải nghiệm trước đó. Vì vậy, quản lý cần làm rõ nội dung người nhận đã hiểu thay vì chỉ dựa vào ý định của mình. Với động lực, thu nhập, cơ hội học hỏi và ý nghĩa công việc có thể được coi trọng khác nhau. Trao đổi về kỳ vọng sẽ giúp làm rõ nhân viên đang hướng tới điều gì và phần công việc cần được hỗ trợ.

Quan hệ nhóm, giao tiếp và phong cách lãnh đạo

Những chuẩn mực của nhóm ảnh hưởng đến việc thành viên hỗ trợ nhau, chia sẻ thông tin hoặc nêu ý kiến trái chiều. Giao tiếp cần làm rõ đầu ra và thời hạn của yêu cầu, bởi những phần còn trống có thể được mỗi người diễn giải khác nhau. Khi hiểu nhầm đi qua nhiều bước bàn giao, lỗi có thể chỉ xuất hiện ở cuối quy trình. Cách lãnh đạo tiếp nhận vướng mắc và giải thích quyết định cũng tác động đến việc nhóm có sẵn sàng trao đổi hay không. Quản lý có thể thống nhất mốc báo trở ngại và phần thành viên tự xử lý để trao đổi thông tin đi cùng trách nhiệm thực tế.

Văn hóa và các chuẩn mực trong tổ chức

Văn hóa doanh nghiệp bộc lộ qua hành vi được khuyến khích hoặc chấp nhận trong công việc hằng ngày. Cách lãnh đạo xử lý sai sót và ghi nhận đóng góp cho nhân viên biết tổ chức thực sự coi trọng điều gì, không chỉ qua những giá trị được công bố.

Phân tích được MIT Sloan giới thiệu năm 2022 xem xét dữ liệu doanh nghiệp Mỹ trong giai đoạn tháng 4–9/2021. Donald Sull và cộng sự ghi nhận văn hóa độc hại có sức dự đoán tỷ lệ nghỉ việc mạnh hơn khoảng 10 lần so với yếu tố đãi ngộ. Tỷ lệ nghỉ việc của doanh nghiệp được đối chiếu với mức trung bình ngành, nên đây là kết quả ở cấp doanh nghiệp trong bối cảnh nghiên cứu. Con số không có nghĩa một nhân viên có nguy cơ nghỉ việc cao gấp 10 lần, cũng không phải mức giảm nghỉ việc được bảo đảm khi đổi văn hóa.

Ở công việc hằng ngày, có thể xem nhóm phản ứng thế nào khi một sai sót được nêu ra. Nếu người báo bị trách móc còn việc che giấu ít bị xử lý, yêu cầu báo sớm sẽ mâu thuẫn với trải nghiệm mà nhân viên đang nhận được.

Cơ cấu, phân quyền và chính sách quản lý

Cơ cấu xác định trách nhiệm giữa các đơn vị, còn phân quyền làm rõ điều mỗi người được quyết định. Khi giao mục tiêu xử lý khiếu nại nhanh nhưng vẫn yêu cầu xin ý kiến cho mọi phương án, tổ chức đã tạo ra khoảng lệch giữa trách nhiệm và quyền xử lý. Thời gian chờ không nên được quy hoàn toàn thành việc nhân viên thiếu chủ động.

Chính sách đánh giá cũng cần tính phần công việc phụ thuộc giữa các phòng ban. Nếu chỉ ghi nhận chỉ tiêu riêng, các bộ phận có thể ít ưu tiên việc phối hợp dù cả quy trình cần họ cùng tham gia. Mục tiêu chung và tiêu chuẩn bàn giao giúp làm rõ trách nhiệm đó, nhưng vẫn cần được kiểm tra khi vận hành.

Công nghệ, điều kiện làm việc và môi trường bên ngoài

Thiết bị, công cụ và cách sắp xếp công việc ảnh hưởng đến quá trình thực hiện nhiệm vụ. Một hệ thống khó sử dụng có thể khiến nhân viên lập bảng theo dõi riêng, làm dữ liệu phân tán dù mục đích ban đầu là quản lý tập trung.

Nghiên cứu trên Nature năm 2024 thử nghiệm hybrid working trong sáu tháng, từ tháng 8/2021 đến tháng 1/2022, với 1.612 nhân viên tốt nghiệp đại học tại hai bộ phận của Trip.com ở Thượng Hải, Trung Quốc. Tỷ lệ nghỉ việc ở nhóm có lựa chọn làm tại nhà hai ngày mỗi tuần là 4,8%, so với 7,2% ở nhóm làm tại văn phòng cả tuần. Chênh lệch là 2,4 điểm phần trăm, tương đương mức giảm tương đối khoảng một phần ba. Kết quả minh họa ảnh hưởng của cách bố trí làm việc trong bối cảnh này, không bảo đảm một lịch hybrid sẽ tạo cùng hiệu quả tại mọi tổ chức.

Thị trường lao động và yêu cầu khách hàng cũng có thể khiến nhiệm vụ thay đổi. Doanh nghiệp cần xem nhân viên đã hiểu yêu cầu mới và có điều kiện đáp ứng đến đâu trước khi đánh giá phản ứng của họ.

Các mô hình hành vi tổ chức

Giáo trình Organizational Behavior: Human Behavior at Work của John W. Newstrom trình bày một khung gồm năm mô hình hành vi tổ chức. Khung này nhìn vào cơ sở điều hành và những phản ứng mà cách quản lý kỳ vọng ở nhân viên, không phải năm nhóm tính cách để xếp loại con người.

Một tổ chức có thể kết hợp các cách tiếp cận theo nhiệm vụ và điều kiện thực tế. Các mô hình giúp nhận diện giả định đang được sử dụng, không bảo đảm mọi nhân viên sẽ phản ứng giống nhau hoặc mọi doanh nghiệp phải đi qua năm giai đoạn.

Mô hình chuyên quyền dựa trên quyền lực

Autocratic model đặt quyền lực và thẩm quyền của cấp trên ở trung tâm điều hành. Quản lý đưa chỉ dẫn, kiểm soát việc thực hiện và kỳ vọng nhân viên tuân thủ. Trong cách tiếp cận này, người lao động phụ thuộc nhiều vào quyết định của cấp trên và ít có cơ hội lựa chọn cách làm. Khi nhiệm vụ cần thông tin tại hiện trường, việc phải xin ý kiến cho mọi tình huống có thể làm chậm xử lý. Nhân viên cũng có thể ngại phản ánh ý kiến bất lợi nếu lo bị trách phạt. Khi đánh giá cách điều hành, cần xem cả thời gian xử lý và khả năng phản ánh vấn đề để nhận ra ảnh hưởng của việc tập trung quyền quyết định.

Mô hình giám hộ dựa trên sự bảo đảm và phúc lợi

Custodial model lấy nguồn lực kinh tế và sự bảo đảm dành cho người lao động làm cơ sở quản lý. Thu nhập cùng phúc lợi hướng đến nhu cầu ổn định, và sự phụ thuộc của nhân viên gắn nhiều hơn với tổ chức cung cấp những quyền lợi đó. Đây là trọng tâm khác với việc chỉ dựa vào thẩm quyền trực tiếp của cấp trên.

Sự an tâm không tự tạo ra chủ động trong mọi nhiệm vụ. Nếu công việc thiếu cơ hội đóng góp hoặc nỗ lực không được ghi nhận, nhân viên vẫn có thể duy trì cách làm quen thuộc dù muốn tiếp tục ở lại.

Mô hình hỗ trợ dựa trên vai trò của lãnh đạo

Supportive model, hay mô hình hỗ trợ, lấy vai trò của lãnh đạo làm cơ sở thúc đẩy kết quả làm việc. Người quản lý hướng dẫn và tháo gỡ những trở ngại khiến nhân viên chưa thể hoàn thành nhiệm vụ. Sự hỗ trợ tập trung vào khả năng thực hiện công việc của từng người.

Nhân viên có thêm động lực khi nhận thấy nỗ lực của mình được nhìn nhận và có cơ hội tiến bộ. Phản hồi cụ thể giúp họ hiểu phần đã làm tốt và phần còn phải rèn luyện. Sự ghi nhận về đóng góp cũng đáp ứng nhu cầu được coi trọng trong tập thể.

Trong mô hình này, quản lý phải hiểu nhân viên đang thiếu kỹ năng hay gặp trở ngại về điều kiện thực hiện. Một người chưa thành thạo có thể được hướng dẫn và thực hành thêm. Người đã có năng lực sẽ được tạo điều kiện sử dụng chuyên môn để giải quyết nhiệm vụ và chịu trách nhiệm về kết quả.

Mô hình đồng nghiệp dựa trên hợp tác và trách nhiệm

Collegial model xem thành viên là những người cùng đóng góp vào một nhiệm vụ chung. Quản lý xây quan hệ hợp tác và làm rõ trách nhiệm, còn nhân viên được khuyến khích tham gia vào cách nhóm thực hiện công việc.

Trách nhiệm với đồng đội có thể thúc đẩy việc theo dõi tiến độ và báo trở ngại. Tuy nhiên, tinh thần hợp tác cần đi cùng tiêu chuẩn đầu ra và cách xử lý những phần việc phụ thuộc nhau. Người phụ trách vẫn phải hỗ trợ khi vấn đề vượt phạm vi tự điều phối của nhóm, thay vì coi mọi việc là trách nhiệm chung mà không có người giải quyết.

Mô hình hệ thống dựa trên niềm tin và sự gắn kết

System model nhấn mạnh niềm tin, sự quan tâm và ý nghĩa chung của công việc. Người lao động được xem là thành viên cùng có trách nhiệm với tổ chức, không chỉ là người thực hiện chỉ dẫn hoặc nhận phúc lợi. Cảm giác được tin cậy và được ghi nhận có thể hỗ trợ việc quan tâm đến kết quả chung.

Những cam kết này cần được thể hiện trong quản lý hằng ngày. Nếu nói nhân viên có quyền chủ động nhưng mọi đề xuất đều bị gạt đi, trải nghiệm thực tế sẽ khác với điều tổ chức công bố. Tương tự, cơ hội phát triển phải gắn với việc được hướng dẫn và thử sức trong phạm vi phù hợp. Việc thực hiện những cam kết cụ thể là phần cần xem xét khi đánh giá niềm tin và sự gắn kết.

Ứng dụng hành vi tổ chức trong quản trị doanh nghiệp

Kiến thức về hành vi tổ chức được ứng dụng bằng cách xác định vấn đề, tìm nguyên nhân và kiểm tra một biện pháp cải thiện. Mỗi biện pháp nên có kết quả mong đợi và cách theo dõi để doanh nghiệp biết việc thay đổi có mang lại giá trị hay không.

Thiết kế công việc và chính sách tạo động lực

Thiết kế công việc cần làm rõ sản phẩm phải tạo ra, nhiệm vụ và quyền quyết định tương ứng. Người thực hiện cũng cần biết kết quả của mình được dùng ở bước nào trong quy trình chung.

Với nhân viên chăm sóc khách hàng, chỉ đếm số cuộc gọi có thể khuyến khích kết thúc trao đổi nhanh mà chưa giải quyết yêu cầu. Xem thêm thời gian phản hồi, chất lượng xử lý và số trường hợp khách phải liên hệ lại sẽ giúp nhận diện những mặt khác của việc phục vụ. Tiêu chí cùng cách ghi nhận dữ liệu cần được thống nhất trước, có tính đến phần nhân viên thực sự có thể tác động.

Sau triển khai, quản lý đối chiếu số liệu với phản hồi của người thực hiện. Nếu công việc vẫn thường dừng ở khâu phê duyệt hoặc tiêu chí khó ghi nhận, cần rà lại quyền xử lý và cách đo cùng những người phụ trách.

Cải thiện giao tiếp và phối hợp giữa các bộ phận

Hãy theo dõi một công việc qua các bước bàn giao để tìm nơi thông tin thiếu hoặc hồ sơ phải làm lại. Khi phòng kinh doanh chuyển đơn cho vận hành, bên tiếp nhận cần biết sản phẩm và thời hạn đã cam kết với khách. Nếu chưa đủ điều kiện thực hiện, phải làm rõ phần cần bổ sung cùng người phối hợp xử lý. Các trường hợp vượt thẩm quyền cũng cần một đầu mối, thay vì tiếp tục được gửi qua nhiều người. Thời gian chờ và số lần bổ sung hồ sơ sẽ giúp kiểm tra thay đổi ở khâu phối hợp có thực sự làm công việc thuận tiện hơn hay chỉ thêm một thủ tục.

Giải quyết xung đột và nâng cao chất lượng quyết định

Khi có xung đột, cần làm rõ các bên bất đồng về thông tin, mục tiêu hay nguồn lực. Mỗi bên trình bày điều đang giới hạn mình sẽ giúp cuộc trao đổi tập trung vào công việc, thay vì quy thành vấn đề thái độ.

Trong ví dụ kinh doanh muốn giao hàng sớm còn sản xuất cho rằng không khả thi, dữ liệu công suất và nguyên liệu giúp kiểm tra các lựa chọn. Nhóm có thể cân nhắc đổi thứ tự đơn hoặc thương lượng lại thời hạn với khách, nhưng cần thống nhất tiêu chí trước khi chọn. Sau quyết định, cần xác định ai theo dõi kết quả và khi nào xem lại những giả định về tiến độ, nguyên liệu đã dùng để lựa chọn.

Hỗ trợ nhân viên thích ứng với thay đổi

Khi đổi công cụ hoặc quy trình, quản lý cần giải thích nhiệm vụ sẽ khác ở đâu, thời điểm áp dụng và nơi nhận hỗ trợ. Nhân viên chưa biết dùng phần mềm, chưa có thời gian thực hành hoặc chưa rõ cách đánh giá sẽ cần những cách hỗ trợ khác nhau. Trao đổi về các trở ngại này giúp tổ chức chọn việc phải chuẩn bị trước khi triển khai.

Một nhóm thử có thể cung cấp thông tin về lỗi thao tác, thời gian làm quen và những trường hợp phải nhờ trợ giúp. Từ đó, đội ngũ sửa hướng dẫn hoặc điều chỉnh công cụ, đồng thời xác định phiên bản tài liệu đang được dùng.

Sau triển khai chính thức, đầu mối hỗ trợ vẫn cần tiếp nhận phần chưa được giải quyết. Kết quả thích ứng nên được nhìn qua khả năng thực hiện nhiệm vụ và chất lượng đầu ra, không chỉ qua việc nhân viên nói đã đồng ý với thay đổi.

Kết luận

Hành vi tổ chức giúp doanh nghiệp hiểu cách con người phản ứng với những điều kiện và quan hệ tại nơi làm việc. Khi xem xét đồng thời cấp cá nhân, nhóm và toàn tổ chức, quản lý có thêm cơ sở xác định nguyên nhân và lựa chọn biện pháp phù hợp.

Bạn có thể bắt đầu từ một vấn đề cụ thể như bàn giao chậm hoặc nhân viên ngại báo cáo khó khăn. Hãy ghi nhận hành vi và tìm hiểu điều kiện liên quan rồi kiểm tra một thay đổi có thể đo lường để cải thiện cách vận hành của đội ngũ.