Ansoff Matrix là gì? 4 chiến lược tăng trưởng và cách áp dụng

Doanh nghiệp muốn tăng trưởng có thể bán nhiều hơn sản phẩm đang có, tìm thị trường mới hoặc phát triển thêm sản phẩm. Ansoff Matrix giúp phân biệt các hướng này để đội ngũ biết phương án nào tận dụng nền tảng hiện tại và phương án nào đòi hỏi thay đổi lớn hơn.

Sansan Academy cùng bạn tìm hiểu bốn chiến lược của ma trận Ansoff, cách đánh giá cơ hội và đưa lựa chọn vào kế hoạch Marketing. Những ví dụ trong bài giúp làm rõ ranh giới sản phẩm–thị trường, tránh phân loại một hoạt động chỉ vì tên gọi của nó.

Ansoff Matrix là gì?

Ansoff Matrix là ma trận chiến lược 2×2 dùng để xác định các hướng tăng trưởng dựa trên hai biến: sản phẩm và thị trường. Mỗi biến được chia thành hiện tại và mới, từ đó hình thành bốn lựa chọn gồm Market Penetration, Market Development, Product Development và Diversification.

Ma trận Ansoff thường được dùng ở giai đoạn doanh nghiệp cần chọn hướng mở rộng thay vì chỉ đặt mục tiêu tăng doanh thu chung chung. Mô hình Ansoff buộc đội ngũ trả lời rõ doanh nghiệp đang khai thác sâu thị trường hiện tại, đưa sản phẩm hiện tại sang thị trường mới, tạo sản phẩm mới cho khách hàng hiện tại hay cùng lúc đi sang cả sản phẩm và thị trường mới.

Vai trò của Ansoff Matrix trong chiến lược tăng trưởng

Ansoff Matrix tạo một khung chung để đội ngũ so sánh các ý tưởng mở rộng trước khi ra quyết định. Một đề xuất cần nói rõ doanh nghiệp sẽ thay đổi sản phẩm, thị trường hay cả hai, thay vì chỉ đặt tên chiến dịch hoặc nêu mức tăng trưởng mong muốn.

Giúp doanh nghiệp xác định các hướng tăng trưởng khả thi

Giả sử doanh nghiệp muốn tăng doanh thu nhưng chưa biết nên bán thêm sản phẩm đang có hay phát triển một dòng mới. Đặt hai phương án lên ma trận sẽ làm rõ phần nào có thể tận dụng khách hàng, sản phẩm hiện tại và phần nào cần nghiên cứu thêm. Ma trận giúp tạo và sàng lọc lựa chọn, còn tính khả thi phải được đánh giá bằng nhu cầu và năng lực triển khai của từng phương án.

Phân biệt cơ hội tăng trưởng từ sản phẩm và thị trường

Hai doanh nghiệp cùng nói về tăng trưởng nhưng có thể đang theo đuổi hai bài toán rất khác nhau. Một doanh nghiệp muốn đưa sản phẩm đang bán sang nhóm khách hàng mới, trong khi doanh nghiệp khác muốn giữ nguyên tệp khách hàng nhưng phát triển thêm sản phẩm đáp ứng nhu cầu chưa được phục vụ.

Việc tách hai trục sản phẩm và thị trường giúp đội ngũ xác định đúng bản chất của cơ hội. Nhờ đó, hoạt động nghiên cứu cũng rõ hơn: Market Development cần hiểu thị trường hoặc phân khúc mới, còn Product Development cần tập trung mạnh hơn vào nhu cầu chưa được giải quyết của khách hàng hiện tại và khả năng phát triển sản phẩm.

Hỗ trợ đánh giá mức độ rủi ro của từng chiến lược

Mức độ quen thuộc với sản phẩm và thị trường giúp đội ngũ nhận diện những điều còn chưa biết. Market Penetration thường tận dụng nhiều hiểu biết sẵn có, còn Diversification đòi hỏi học đồng thời về sản phẩm và thị trường mới. Ma trận vì thế gợi mở nơi cần điều tra rủi ro, không tự tính xác suất thành công.

Rủi ro còn phụ thuộc cạnh tranh, vốn và năng lực triển khai. Chẳng hạn, khả năng R&D có thể hỗ trợ phát triển sản phẩm, nhưng không thay thế việc kiểm tra khách có nhu cầu và doanh nghiệp có thể cung ứng hay không.

Làm cơ sở phân bổ nguồn lực cho các cơ hội tăng trưởng

Đặt các phương án cạnh nhau giúp doanh nghiệp thấy chúng đang cạnh tranh nguồn lực nào. Một kế hoạch tăng độ phủ có thể cần thêm nhân sự bán hàng và hàng tồn kho, trong khi sản phẩm mới cần thời gian phát triển, thử nghiệm và chuẩn bị sản xuất. Ngân sách truyền thông chỉ là một phần của các cam kết đó. Khi tổng nhu cầu vượt năng lực, đội ngũ có cơ sở để chọn việc làm trước, thử ở quy mô nhỏ hoặc hoãn một phương án.

Hỗ trợ xây dựng kế hoạch Marketing phù hợp với từng hướng tăng trưởng

Sau khi chọn chiến lược tăng trưởng, Marketing cần xác định điều gì phải thay đổi trong cách tiếp cận khách hàng. Không nên dùng cùng một kế hoạch rồi chỉ đổi tên sản phẩm hoặc địa bàn:

• Với thị trường hiện tại, xem phần việc nào có thể tăng mức sử dụng, mua lại hoặc độ phủ của sản phẩm đang có.
• Với thị trường mới, kiểm tra nhu cầu, cách mua và kênh tiếp cận trước khi tăng ngân sách.
• Với sản phẩm mới, phối hợp thử nghiệm giá trị cung cấp, thông điệp và phản hồi của người dùng.

Từ các nhiệm vụ này, doanh nghiệp chọn KPI, ngân sách và người chịu trách nhiệm. Diversification cần phối hợp cả việc hiểu thị trường mới lẫn phát triển sản phẩm, không chỉ mở thêm một chiến dịch quảng cáo.

Ansoff Matrix gồm những chiến lược nào?

Bốn hướng được phân biệt theo sản phẩm và thị trường mới hay hiện tại đối với phạm vi doanh nghiệp đang phân tích. Cần thống nhất phạm vi đó trước, vì sản phẩm mới với doanh nghiệp không nhất thiết mới với toàn ngành, còn thêm một khách mua chưa có nghĩa đã bước sang thị trường mới.

Market Penetration

Market Penetration là tăng doanh số của sản phẩm hiện có trong thị trường hiện tại. Doanh nghiệp có thể tăng mức sử dụng, tiếp cận thêm khách trong cùng thị trường hoặc giành thị phần từ đối thủ.

Hướng này đáng xem xét khi sản phẩm còn sức cạnh tranh và thị trường vẫn có dư địa. Tuy nhiên, tăng bán bằng giảm giá hoặc chi mạnh cho thu hút khách có thể làm biên lợi nhuận thu hẹp. Cần theo dõi chi phí và phản ứng cạnh tranh, không đồng nhất thị trường quen thuộc với tăng trưởng ít rủi ro.

Market Development

Market Development đưa sản phẩm hiện có tới thị trường mới, chẳng hạn một khu vực hoặc phân khúc có nhu cầu sử dụng khác với nhóm đang phục vụ. Đổi từ bán trực tiếp sang website chưa tự tạo thành Market Development nếu sản phẩm vẫn đáp ứng cùng nhu cầu của cùng thị trường. Ngược lại, bước sang một nhóm khách với cách mua và yêu cầu khác có thể đòi hỏi điều chỉnh cách phân phối, thông điệp hoặc một số đặc tính sản phẩm. Điểm cần kiểm tra là sản phẩm hiện tại có phù hợp với thị trường mới hay không, chứ không chỉ kênh tiếp cận có mới với doanh nghiệp không.

Product Development

Product Development là chiến lược phát triển sản phẩm mới cho thị trường hiện tại. Hướng này tận dụng hiểu biết sẵn có về khách hàng nhưng làm tăng yêu cầu đối với nghiên cứu nhu cầu, thiết kế sản phẩm, thử nghiệm, sản xuất và quản lý danh mục.

Phát triển sản phẩm phù hợp khi doanh nghiệp nhìn thấy nhu cầu chưa được đáp ứng trong tệp khách hàng hiện tại hoặc khi sản phẩm cũ cần được bổ sung để duy trì sức cạnh tranh. Trước khi cam kết triển khai quy mô lớn, doanh nghiệp cần kiểm tra vấn đề khách hàng, mức sẵn sàng mua và khả năng cung ứng, thay vì chỉ dựa vào ý tưởng của đội ngũ.

Diversification

Diversification là mở sang sản phẩm mới và thị trường mới trong phạm vi đã xác định. Hoạt động mới có thể liên quan đến năng lực hiện có hoặc đòi hỏi doanh nghiệp xây thêm nhiều năng lực khác. Vì vậy, đa dạng hóa không nhất thiết đồng nghĩa chuyển sang một ngành hoàn toàn không liên quan.

Nguồn doanh thu mới có thể giảm sự phụ thuộc vào hoạt động cũ, nhưng không tự bảo đảm rủi ro toàn doanh nghiệp giảm. Cần xem các hoạt động cùng chịu tác động từ yếu tố nào, đòi hỏi bao nhiêu vốn và có làm phân tán năng lực vận hành hay không. Việc quản trị rủi ro cần đi vào từng phương án, thay vì cho rằng nhiều danh mục luôn an toàn hơn một danh mục.

Ansoff Matrix và SWOT khác nhau như thế nào?

Ansoff Matrix giúp tạo các hướng tăng trưởng theo sản phẩm và thị trường, còn SWOT tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của đối tượng được phân tích. Hai công cụ có thể hỗ trợ nhau nhưng trả lời những câu hỏi khác nhau.

Một nhận định trong SWOT có thể gợi ý hướng cần xem xét trên Ansoff Matrix, nhưng vẫn phải phân tích phương án cụ thể. Có thế mạnh phân phối không tự đủ để kết luận nên vào thị trường nào hoặc đầu tư sản phẩm gì.

Cách áp dụng Ansoff Matrix trong xây dựng chiến lược tăng trưởng

Muốn dùng ma trận để chọn việc làm, doanh nghiệp cần chuyển mỗi ý tưởng thành một phương án có đối tượng khách hàng, cách tạo tăng trưởng và nhu cầu nguồn lực rõ ràng. Các bước sau giúp sàng lọc phương án và xác định điều cần kiểm tra trước khi cam kết triển khai.

Bước 1: Xác định sản phẩm và thị trường hiện tại

Chốt phạm vi phân tích và thời điểm bắt đầu trước khi xếp ý tưởng vào ma trận. Nếu phân tích cả tập đoàn thay vì một dòng sản phẩm, ranh giới mới và hiện tại có thể khác nhau.

Có thể ghi lại ba nhóm thông tin:

• Sản phẩm đang bán, đặc tính và công việc sản phẩm đáp ứng.
• Nhóm khách, nhu cầu sử dụng và địa bàn đang được phục vụ.
• Kênh bán và năng lực cung ứng đang có để tiếp cận thị trường đó.

Dùng cùng một phạm vi cho mọi phương án đem so sánh. Nếu một phương án cần thay cả sản phẩm lẫn thị trường, không nên giữ nhãn Market Development chỉ vì nó khởi đầu từ ý tưởng mở địa bàn.

Bước 2: Đánh giá cơ hội tăng trưởng của từng hướng

Viết rõ cơ hội thay vì ghi những ý rộng như tăng Marketing hoặc mở rộng thị trường. Chẳng hạn, một phương án phải cho biết sản phẩm nào sẽ đáp ứng nhu cầu nào, cho nhóm khách nào và vì sao họ có thể lựa chọn. Sau đó mới đối chiếu khả năng tiếp cận, cạnh tranh và quy mô nhu cầu dự kiến.

Cần tách phần đã có dữ liệu khỏi giả định còn phải kiểm tra. Lượng người quan tâm hoặc quy mô phân khúc lớn chưa cho biết doanh nghiệp có thể bán được bao nhiêu với mức chi phí chấp nhận được.

Bước 3: Phân tích nguồn lực và mức độ rủi ro

Doanh nghiệp cần đánh giá nguồn lực theo từng phương án, không chỉ nhìn vào ngân sách Marketing. Các yếu tố quan trọng còn gồm năng lực sản xuất, công nghệ, nhân sự, chuỗi cung ứng, kênh phân phối, dữ liệu khách hàng, thương hiệu, pháp lý và khả năng quản trị dự án.

Ví dụ, Market Development có thể thất bại vì nhu cầu của phân khúc mới khác dự kiến, còn Product Development có thể thất bại vì sản phẩm không đạt product-market fit hoặc chi phí phát triển vượt khả năng tài chính.

Bước 4: Lựa chọn chiến lược phù hợp

Không nên chọn chiến lược chỉ vì ô đó có vẻ mang lại tốc độ tăng trưởng cao nhất. Doanh nghiệp cần cân bằng quy mô cơ hội, mức độ phù hợp với lợi thế cạnh tranh, vốn cần thiết, thời gian triển khai, xác suất thành công và mức tổn thất chấp nhận được nếu giả thuyết sai. Trong nhiều trường hợp, doanh nghiệp có thể chọn một hướng chính và một hướng thử nghiệm.

Cách này giúp nguồn lực không bị chia quá mỏng, đồng thời vẫn tạo không gian kiểm chứng cơ hội mới trước khi cam kết ngân sách lớn.

Bước 5: Xây dựng kế hoạch Marketing và triển khai

Chuyển phương án đã chọn thành các đầu việc, thời hạn, ngân sách và trách nhiệm thực hiện. Kế hoạch cần nối hoạt động Marketing với khả năng cung ứng, để chiến dịch không tạo nhu cầu vượt quá phần doanh nghiệp có thể phục vụ.

Tùy hướng tăng trưởng, việc cần làm sẽ khác nhau:

• Market Penetration: Xác định trở ngại đang hạn chế mức mua, sử dụng hoặc độ phủ của sản phẩm hiện tại.
• Market Development: Thử cách tiếp cận và chào bán với phân khúc mới trước khi mở rộng.
• Product Development: Phối hợp với đội sản phẩm để thu phản hồi, hoàn thiện giải pháp và chuẩn bị ra mắt.

Với Diversification, cần xây kế hoạch cho cả thị trường lẫn sản phẩm mới. Những việc phụ thuộc nhau phải có người điều phối và mốc kiểm tra, không chỉ giao riêng từng chỉ tiêu cho các phòng ban.

Bước 6: Đo lường kết quả và điều chỉnh chiến lược

Doanh nghiệp nên xác định KPI trước khi triển khai để biết một giả thuyết tăng trưởng đang hoạt động hay chỉ tạo thêm doanh thu ngắn hạn. Tùy chiến lược, chỉ số có thể gồm doanh thu, thị phần, tỷ lệ mua lại, tỷ lệ chuyển đổi, chi phí thu hút khách hàng, mức độ chấp nhận sản phẩm mới, doanh thu từ thị trường mới hoặc biên lợi nhuận.

Điểm quan trọng là đặt ngưỡng quyết định cho từng giai đoạn. Nếu một thử nghiệm Market Development có chi phí thu hút khách hàng cao hơn ngưỡng chấp nhận trong nhiều chu kỳ, doanh nghiệp cần điều chỉnh phân khúc, thông điệp hoặc dừng mở rộng thay vì tiếp tục chi ngân sách chỉ vì đã đầu tư trước đó.

Ví dụ về Ma trận Ansoff

Coca-Cola và Coolmate cho thấy vì sao phải xác định phạm vi trước khi phân loại một hướng mở rộng. Các ví dụ dưới đây dùng hoạt động hoặc danh mục công khai làm bối cảnh cho phân tích minh họa, không xem tên một sản phẩm hay thương vụ là đáp án có sẵn trên ma trận.

Ví dụ Ma trận Ansoff của Coca-Cola

The Coca-Cola Company mua Costa Coffee năm 2019. Costa kinh doanh cà phê qua các cửa hàng cùng những hình thức phục vụ tại nhà và khi di chuyển, nên việc mua lại đem đến một nền tảng hoạt động cà phê chứ không chỉ thêm một hương vị nước giải khát.

Để phân tích thương vụ theo Ansoff Matrix, cần chọn phạm vi danh mục và thị trường của bên mua trước thương vụ. Nếu hoạt động cà phê bổ sung cả sản phẩm lẫn nhu cầu thị trường mới trong phạm vi đó, có thể xem xét theo hướng Diversification liên quan. Không nên kết luận mọi thương vụ mua lại đều là Diversification, vì mua một đối thủ bán cùng sản phẩm trong cùng thị trường có thể phục vụ Market Penetration.

Với một kế hoạch tiếp theo của Costa, cần xác định mục tiêu và xem điều gì thực sự thay đổi. Bán nhiều hơn sản phẩm đang có trong thị trường đang phục vụ khác với đưa sản phẩm mới vào thị trường mới, dù cả hai đều có thể diễn ra sau cùng một thương vụ.

Ví dụ Ma trận Ansoff của Coolmate

Danh mục công khai của Coolmate có sản phẩm cho nam, nữ và các hoạt động thể thao. Để minh họa cách dùng ma trận, giả sử doanh nghiệp đang phân tích riêng dòng áo thun nam cho người đi làm tại Việt Nam, lấy phạm vi đó làm điểm bắt đầu của một kế hoạch.

Các phương án giả định có thể được phân biệt như sau:

• Market Penetration: Tăng mức mua dòng áo hiện có trong chính thị trường đang phục vụ.
• Market Development: Đưa dòng áo hiện có tới một phân khúc hoặc địa bàn mới có nhu cầu phù hợp.
• Product Development: Phát triển một dòng sản phẩm có đặc tính mới để đáp ứng nhu cầu của thị trường hiện tại.
• Diversification: Phát triển sản phẩm mới cho một thị trường mới so với phạm vi áo thun đã chọn.

Giá trị của cách đặt câu hỏi nằm ở việc chỉ rõ sản phẩm và thị trường thay đổi thế nào. Chỉ nhìn thấy danh mục thể thao hoặc đồ nữ trên website chưa đủ để phân loại toàn bộ lịch sử phát triển của thương hiệu, vì còn phải biết phạm vi và thời điểm của từng quyết định.

Ưu điểm và hạn chế của Ansoff Matrix

Ansoff Matrix có giá trị vì đơn giản hóa một quyết định lớn thành bốn hướng dễ thảo luận. Nhưng sự đơn giản này cũng là giới hạn: ma trận không tự trả lời thị trường nào hấp dẫn, doanh nghiệp có đủ tiền hay không hoặc đối thủ sẽ phản ứng thế nào. Nên dùng Ansoff như công cụ tạo và sàng lọc lựa chọn ở giai đoạn đầu.

Ưu điểm của mô hình Ansoff

Những điểm mạnh nổi bật gồm:

• Dễ hiểu và dễ trực quan hóa: ma trận 2×2 giúp đội ngũ nhanh chóng nhìn được mối quan hệ giữa sản phẩm và thị trường.
• Làm rõ các lựa chọn tăng trưởng: doanh nghiệp tránh gộp mọi mục tiêu mở rộng vào một khái niệm tăng trưởng chung.
• Hỗ trợ thảo luận về mức độ rủi ro: mỗi hướng tạo ra mức độ mới khác nhau về khách hàng, sản phẩm và năng lực cần thiết.
• Phù hợp cho giai đoạn định hướng chiến lược ban đầu: doanh nghiệp có thể dùng ma trận để tạo phương án trước khi đi sâu vào phân tích tài chính và thị trường.

Ưu điểm lớn nhất không nằm ở việc ma trận cho ra một đáp án duy nhất, mà ở việc nó buộc đội ngũ mô tả rõ logic tăng trưởng. Khi mọi người dùng cùng một khung, cuộc thảo luận về cơ hội, rủi ro và nguồn lực cũng dễ đi vào tiêu chí cụ thể hơn.

Hạn chế của mô hình Ansoff

Hai phương án cùng nằm trong Product Development vẫn có thể rất khác về vốn, thời gian và khả năng triển khai. Ma trận không tự thể hiện quy mô nhu cầu, phản ứng cạnh tranh hay lợi nhuận dự kiến của từng phương án. Vì thế, vị trí trong một ô chỉ mô tả hướng thay đổi, không thay cho hồ sơ đánh giá đầu tư.

Khi cần phân tích sâu hơn, hãy chọn công cụ theo câu hỏi:

• SWOT tổng hợp những yếu tố nội bộ và bên ngoài liên quan đến lựa chọn.
• PESTEL hỗ trợ rà bối cảnh vĩ mô, còn Porter’s Five Forces tập trung vào cấu trúc cạnh tranh của ngành.
• Ma trận BCG xem xét các đơn vị hoặc danh mục theo tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối, không thay thế hai trục sản phẩm–thị trường của Ansoff.

Những sai lầm thường gặp khi sử dụng Ma trận Ansoff

Ma trận dễ bị dùng để hợp thức hóa một quyết định đã chọn sẵn nếu đội ngũ chỉ tìm dữ liệu ủng hộ ý tưởng. Khi rà phương án, cần xem cả điều có thể khiến nó không phù hợp, thay vì cho rằng phân loại đúng ô là đã đủ cơ sở triển khai.

Chọn chiến lược chỉ vì muốn tăng trưởng nhanh

Một phương án bán được nhiều hơn có thể đồng thời làm tăng hàng tồn kho, nhu cầu vốn hoặc áp lực phục vụ. Nếu chỉ so tốc độ tăng doanh số dự kiến, doanh nghiệp dễ bỏ qua những cam kết này.

Hãy đặt dự kiến tăng trưởng cạnh chi phí, thời gian thu tiền và năng lực hoàn thành đơn hàng. Phương án làm dòng tiền căng thẳng hoặc phụ thuộc vào năng lực chưa có cần được điều chỉnh về quy mô và tiến độ, không chỉ nâng chỉ tiêu bán hàng.

Nhầm Market Development với Product Development

Trước hết, so phương án với sản phẩm và thị trường ở thời điểm bắt đầu phân tích. Đưa sản phẩm đang có tới một thị trường mới là Market Development, còn phát triển sản phẩm mới cho thị trường hiện tại là Product Development. Nếu cả hai trục đều mới, hướng cần xem xét là Diversification, không phải chọn tùy ý một trong hai nhãn trên. Một kênh bán mới hoặc thay đổi nhỏ về bao bì cũng không tự đủ để kết luận thị trường hoặc sản phẩm đã mới về mặt chiến lược.

Đánh giá thấp rủi ro của Diversification

Diversification hấp dẫn vì mở ra nguồn doanh thu mới, nhưng doanh nghiệp đồng thời phải xử lý nhiều giả định chưa được kiểm chứng. Rủi ro không chỉ đến từ việc khách hàng có mua hay không mà còn từ năng lực sản xuất, chuỗi cung ứng, pháp lý, thương hiệu, tuyển dụng và quản trị.

Một cách thận trọng là kiểm thử giả thuyết ở quy mô nhỏ trước khi đầu tư lớn. Doanh nghiệp nên xác định rõ điều kiện dừng, ngân sách thử nghiệm và những năng lực phải xây mới để tránh biến đa dạng hóa thành mở rộng thiếu kiểm soát.

Không kiểm tra nhu cầu thị trường trước khi mở rộng

Sản phẩm bán được ở nơi đang phục vụ chưa bảo đảm nhóm khách mới cũng có nhu cầu, khả năng chi trả và cách mua tương tự. Doanh nghiệp có thể bắt đầu bằng phỏng vấn, quan sát hoặc thử chào bán ở phạm vi nhỏ để tìm hiểu những khác biệt đó. Dữ liệu tìm kiếm giúp gợi mở sự quan tâm, nhưng không thể tự thay cho phản hồi về mức sẵn sàng mua và kết quả bán thực tế. Nếu cách tiếp cận ban đầu không phù hợp, cần xem lại phân khúc, sản phẩm hoặc đề xuất giá trị trước khi mở rộng ngân sách.

Không đánh giá nguồn lực và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Một cơ hội hấp dẫn với thị trường không đồng nghĩa là cơ hội phù hợp với doanh nghiệp. Nếu thiếu năng lực vận hành, vốn, nhân sự, công nghệ hoặc kênh phân phối, chi phí để theo đuổi cơ hội có thể cao hơn giá trị kỳ vọng.

Doanh nghiệp nên đặt cơ hội tăng trưởng cạnh nguồn lực và lợi thế cạnh tranh thực tế. Khi khoảng cách năng lực quá lớn, lựa chọn hợp lý có thể là hợp tác, thử nghiệm quy mô nhỏ, xây năng lực trước hoặc đơn giản là chưa theo đuổi cơ hội đó.

Kết luận

Một bản Ansoff Matrix có ích cần đi kèm mô tả cụ thể về sản phẩm, thị trường và phần doanh nghiệp phải thay đổi để theo đuổi cơ hội. Hãy chọn phạm vi nhất quán, so các phương án bằng nhu cầu thực tế và nguồn lực có thể huy động, rồi xác định việc cần thử trước. Sau triển khai, dùng kết quả cùng các ngưỡng đã đặt để tiếp tục, điều chỉnh hoặc dừng phương án. Việc một ý tưởng nằm đúng ô không thay cho những quyết định đó.