Làm sao để nâng cao hiệu suất công việc của nhân viên?

Hiệu suất công việc phản ánh mức độ một người hoàn thành nhiệm vụ và sử dụng các nguồn lực được giao. Theo dõi đúng chỉ số này giúp doanh nghiệp nhìn rõ kết quả, phát hiện trở ngại và đưa ra quyết định quản trị dựa trên dữ liệu.

Tuy nhiên, hiệu suất không nên được đánh giá bằng một con số duy nhất cho mọi vị trí. Trong bài viết này, Sansan Academy sẽ làm rõ các cách tính, phương pháp đánh giá và giải pháp cải thiện phù hợp với từng loại công việc.

Hiệu suất công việc là gì?

Hiệu suất công việc phản ánh mức độ nhân viên đáp ứng yêu cầu của vị trí thông qua kết quả và cách thực hiện nhiệm vụ. Trong tiếng Anh, khái niệm này thường được gọi là Work Performance hoặc Job Performance.

Một người xử lý nhiều đầu việc chưa chắc làm tốt nếu thường xuyên trễ hạn hoặc tạo ra sản phẩm phải sửa lại. Khi đánh giá, doanh nghiệp cần xem cả số lượng, chất lượng, tiến độ và hành vi làm việc.

Tiêu chí phải phù hợp với trách nhiệm của từng vị trí. Doanh số có thể quan trọng với nhân viên bán hàng, còn một nhân viên xử lý hồ sơ cần được xem xét về độ chính xác và thời hạn giải quyết. Những tiêu chuẩn này nên được thống nhất trước kỳ đánh giá, cùng nguồn dữ liệu dùng để kiểm tra kết quả.

Công thức tính hiệu suất công việc

Không có một công thức tính hiệu suất công việc phù hợp với mọi vị trí. Cần chọn cách tính theo loại mục tiêu và đặc điểm của đầu ra, thay vì đưa tất cả chỉ tiêu vào cùng một phép chia.

Với chỉ tiêu mà kết quả càng cao càng tốt và mục tiêu lớn hơn 0, có thể tính mức hoàn thành như sau:

Mức hoàn thành mục tiêu (%) = Kết quả thực tế / Mục tiêu × 100%

Nếu muốn đo đầu ra trên thời gian, nhân lực hoặc chi phí đã sử dụng, doanh nghiệp có thể dùng tỷ số:

Hiệu suất sử dụng nguồn lực = Đầu ra đạt được / Nguồn lực đầu vào

Đơn vị của tỷ số phụ thuộc vào cách đo, chẳng hạn hồ sơ đạt chuẩn trên mỗi giờ làm việc. Với chỉ tiêu càng thấp càng tốt như tỷ lệ lỗi, không dùng trực tiếp công thức kết quả thực tế chia mục tiêu vì lỗi tăng sẽ làm điểm tăng. Cần xác lập thang quy đổi riêng trước khi đánh giá.

Để tổng hợp nhiều chỉ tiêu, phải đưa điểm về cùng thang đo và quy định trọng số có tổng bằng 100%:

Điểm hiệu suất tổng hợp = Tổng (Điểm từng chỉ tiêu × Trọng số tương ứng)

Ví dụ tính hiệu suất công việc

Giả sử một nhân viên được đánh giá bằng ba chỉ tiêu. Số công việc hoàn thành chiếm 40%, tỷ lệ hoàn thành đúng hạn chiếm 35% và chất lượng chiếm 25%. Ví dụ này dùng mức hoàn thành mục tiêu làm thang điểm chung và chưa giới hạn điểm vượt chỉ tiêu:

• Số công việc: mục tiêu 100, thực tế 110. Mức hoàn thành 110%, đóng góp 110% × 40% = 44 điểm.
• Hoàn thành đúng hạn: mục tiêu 95%, thực tế 92%. Mức hoàn thành khoảng 96,84%, đóng góp 96,84% × 35% = 33,89 điểm.
• Chất lượng: mục tiêu 90 điểm, thực tế 94 điểm. Mức hoàn thành khoảng 104,44%, đóng góp 104,44% × 25% = 26,11 điểm.

Tổng điểm sau khi làm tròn là 104, tương ứng mức hoàn thành tổng hợp khoảng 104%. Tuy nhiên, nhân viên vẫn chưa đạt mục tiêu đúng hạn. Điểm tổng hợp không có nghĩa mọi chỉ tiêu đều đạt và không được dùng để che đi một yêu cầu chất lượng bắt buộc.

Khi áp dụng thực tế, cần thống nhất mức điểm tối đa và điều kiện được tính là hoàn thành. Các trường hợp loại trừ, nguồn dữ liệu và cách xử lý chỉ tiêu không đạt cũng phải rõ từ đầu kỳ.

Phân biệt hiệu suất, hiệu quả và năng suất làm việc

Ba khái niệm có liên quan nhưng trả lời những câu hỏi khác nhau. Bảng dưới đây giúp xác định đúng chỉ số cần dùng khi đánh giá công việc.

Doanh nghiệp nên kết hợp cả ba góc nhìn tùy mục đích đánh giá. Chỉ nhìn vào một chỉ số có thể dẫn đến kết luận thiếu chính xác về đóng góp thực tế của nhân viên.

Vai trò của hiệu suất công việc

Theo dõi hiệu suất giúp doanh nghiệp biết công việc đang được thực hiện ở mức nào so với yêu cầu. Thông tin này cũng tạo cơ sở để phân bổ nguồn lực, cải thiện quy trình và hỗ trợ nhân viên phát triển.

Đo lường khả năng sử dụng nguồn lực

Hai nhóm tạo ra cùng số hồ sơ đạt chuẩn nhưng có thể sử dụng số giờ làm việc rất khác nhau. So sánh đầu ra với thời gian, nhân lực hoặc chi phí giúp doanh nghiệp nhận ra khâu đang tiêu tốn nhiều nguồn lực. Phép so sánh chỉ có ý nghĩa khi hai nhóm xử lý công việc có độ khó và yêu cầu tương đương. Nếu tăng sản lượng bằng cách bỏ kiểm tra, chi phí sửa lỗi phát sinh có thể xóa đi phần thời gian đã tiết kiệm.

Hỗ trợ đánh giá kết quả của nhân viên

Các tiêu chí rõ ràng giúp người quản lý đánh giá nhân viên bằng dữ liệu thay vì dựa chủ yếu vào ấn tượng cá nhân. Nhân viên cũng biết mình được ghi nhận dựa trên kết quả và hành vi nào.

Hiệu suất nên được xem xét trong cả kỳ đánh giá thay vì chỉ dựa vào một thời điểm nổi bật. Những thay đổi về khối lượng công việc, nguồn lực hoặc phạm vi trách nhiệm cũng cần được ghi nhận khi đưa ra kết luận.

Phát hiện điểm cần cải thiện trong công việc

Kết quả thấp ở một tiêu chí chưa đủ để kết luận nhân viên thiếu năng lực hay thiếu cố gắng. Người quản lý cần lần theo công việc để tìm đúng nguyên nhân:

• Nhân viên chưa biết cách thực hiện hay đã làm đúng nhưng phải chờ phê duyệt?
• Thông tin đầu vào có đầy đủ và mục tiêu có được hiểu thống nhất không?
• Công cụ gặp lỗi ở khâu nào, công việc bị làm lại vì lý do gì?

Câu trả lời giúp phân biệt nhu cầu đào tạo với vấn đề của quy trình hoặc công cụ. Nhờ đó, doanh nghiệp không yêu cầu nhân viên học thêm để giải quyết một trở ngại nằm ngoài khả năng của họ.

Làm cơ sở cho các quyết định quản trị

Dữ liệu hiệu suất hỗ trợ các quyết định về đào tạo, điều chuyển, phân bổ nhân lực, ghi nhận và phát triển nghề nghiệp. Với cấp bộ phận, dữ liệu còn giúp doanh nghiệp dự báo năng lực đáp ứng kế hoạch và xác định nhu cầu tuyển thêm người.

Một kỳ đánh giá không nên là căn cứ duy nhất cho quyết định có ảnh hưởng lớn đến nhân viên. Người quản lý cần xem xét xu hướng qua nhiều kỳ, điều kiện thực hiện và mức độ tin cậy của dữ liệu.

Khóa học Nhân sự

Kết nối chiến lược nhân sự với tuyển dụng, phát triển năng lực, hiệu suất và trải nghiệm nhân viên.

Xem khóa học

Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc

Hiệu suất làm việc của nhân viên được hình thành từ cả năng lực cá nhân và hệ thống vận hành xung quanh họ. Vì vậy, việc chỉ thúc ép nhân viên làm nhanh hơn thường không giải quyết được nguyên nhân gốc của hiệu suất thấp.

Năng lực và kỹ năng của nhân viên

Khi chưa nắm cách xử lý một nhiệm vụ, nhân viên dễ mất thời gian thử lại hoặc phải nhờ đồng nghiệp hỗ trợ. Khoảng cách năng lực cần được xác định qua công việc cụ thể, không chỉ qua tên chứng chỉ hay số năm kinh nghiệm. Người quản lý có thể quan sát cách nhân viên thực hiện, đối chiếu sản phẩm với tiêu chuẩn và hỏi họ đang vướng ở bước nào. Kết quả này giúp chọn nội dung đào tạo phù hợp và tạo cơ hội thực hành ngay sau đó.

Mục tiêu, quy trình và cách tổ chức công việc

Mục tiêu mơ hồ khiến nhân viên khó chọn ưu tiên, còn trách nhiệm chồng chéo làm công việc phải chuyển qua lại. Trước khi yêu cầu làm nhanh hơn, cần kiểm tra những điểm sau:

• Đầu ra nào được coi là hoàn thành và ai nghiệm thu?
• Nhân viên được tự quyết đến đâu, việc gì cần phê duyệt?
• Khâu bàn giao cần những thông tin nào và phải hoàn tất khi nào?
• Khi các yêu cầu cùng đến, ai quyết định thứ tự ưu tiên?

Những câu trả lời rõ ràng giúp giảm thời gian chờ và việc phải làm lại. Một quy trình nhiều bước vẫn có thể cần thiết nếu các bước đó kiểm soát rủi ro thực sự, nên không loại bỏ chỉ để rút ngắn thời gian.

Môi trường, công cụ và công nghệ hỗ trợ

Nhân viên có đủ kỹ năng vẫn có thể làm chậm khi thiết bị không ổn định hoặc phải tìm dữ liệu trong nhiều hệ thống. Các gián đoạn liên tục cũng làm khó những nhiệm vụ cần tập trung. Vì vậy, cần xem công cụ và điều kiện làm việc có hỗ trợ đúng nhiệm vụ hay không. Đưa thêm phần mềm vào một quy trình chưa rõ ràng có thể làm tăng thao tác thay vì giảm việc. Vấn đề cần giải quyết phải được xác định trước khi lựa chọn công nghệ.

Động lực, ghi nhận và chế độ đãi ngộ

Nỗ lực dễ suy giảm khi nhân viên không hiểu đóng góp của mình được đánh giá ra sao. Một lời ghi nhận cụ thể về việc xử lý tình huống khó hoặc cải thiện chất lượng giúp họ biết điều gì đáng tiếp tục. Cơ chế thưởng thiếu nhất quán lại có thể khiến nhân viên chỉ tập trung vào phần việc đem lại lợi ích cá nhân.

Bên cạnh lương thưởng, quyền chủ động và cơ hội phát triển cũng ảnh hưởng đến cách làm việc. Người quản lý cần tìm hiểu điều nhân viên đang cần và áp dụng chính sách công bằng, thay vì cho rằng một hình thức khích lệ phù hợp với tất cả.

Quản lý, phản hồi và mức độ gắn kết

Thay đổi yêu cầu liên tục hoặc giao việc không rõ khiến nhân viên mất thời gian làm lại. Người quản lý cần giải thích mục tiêu, lắng nghe trở ngại và thống nhất cách xử lý trước khi vấn đề kéo dài. Phản hồi kịp thời cho nhân viên cơ hội điều chỉnh ngay trong quá trình thực hiện. Cuộc trao đổi hai chiều cũng giúp quản lý nhận ra những điều kiện làm việc mà số liệu cuối kỳ không thể hiện hết.

Các phương pháp đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên

Mỗi phương pháp phản ánh một khía cạnh khác nhau của hiệu suất. Doanh nghiệp nên kết hợp dữ liệu về kết quả, hành vi và năng lực thay vì phụ thuộc hoàn toàn vào một biểu mẫu hoặc điểm số.

Đánh giá bằng KPI

KPI là Key Performance Indicators, các chỉ số theo dõi kết quả quan trọng của vị trí hoặc bộ phận. Với nhân viên bán hàng, doanh thu cần được xem cùng những yêu cầu liên quan như công nợ hoặc chất lượng phục vụ, không chỉ số hợp đồng ký mới. Với công việc xử lý hồ sơ, tỷ lệ đúng hạn phải đi cùng độ chính xác. Chọn chỉ số nằm trong phạm vi trách nhiệm và khả năng tác động của nhân viên sẽ giúp việc đánh giá sát thực tế hơn. Quá nhiều KPI có thể khiến nhân viên khó nhận ra đâu là ưu tiên chính.

Đánh giá theo OKR

OKR là Objectives and Key Results, kết nối một mục tiêu với các kết quả đo lường được. Đây là cách tập trung nỗ lực vào những ưu tiên quan trọng, không phải bảng liệt kê mọi nhiệm vụ của nhân viên.

Key Results cần phản ánh thay đổi muốn đạt, thay vì chỉ ghi số cuộc họp hoặc hoạt động đã thực hiện. Khi nhìn lại tiến độ, cần phân biệt đóng góp của cá nhân với kết quả phụ thuộc vào cả nhóm. Chưa đạt một mục tiêu thách thức không tự động đồng nghĩa với làm việc kém.

Trong bài Should You Connect OKRs and Compensation?, What Matters khuyến nghị tách quyết định lương khỏi OKR. Việc đánh giá vẫn cần xem toàn bộ trách nhiệm, kỹ năng và chất lượng đầu ra của vị trí, tránh khiến nhân viên đặt mục tiêu thấp chỉ để bảo đảm được thưởng.

Quản lý theo mục tiêu MBO

Quản lý theo mục tiêu (Management by Objectives – MBO) dựa trên việc người quản lý và nhân viên thống nhất kết quả cần đạt trong một giai đoạn. Cuối kỳ, hai bên đối chiếu kết quả thực tế với các mục tiêu đã xác lập.

MBO tạo sự rõ ràng về trách nhiệm nhưng phụ thuộc nhiều vào chất lượng mục tiêu ban đầu. Nếu mục tiêu không được cập nhật khi điều kiện thay đổi, kết quả đánh giá có thể không còn phản ánh đúng đóng góp của nhân viên.

Đánh giá 360 độ

Đánh giá 360 độ thu thập phản hồi từ nhiều nhóm có tương tác với người được đánh giá, chẳng hạn quản lý, đồng nghiệp, cấp dưới và khách hàng nội bộ. Phương pháp này phù hợp với năng lực lãnh đạo, giao tiếp và phối hợp.

Tiêu chí cần mô tả hành vi cụ thể để hạn chế nhận xét cảm tính. Kết quả thường hữu ích cho mục tiêu phát triển và không nên được dùng riêng lẻ để quyết định lương thưởng.

Đánh giá theo thang điểm và BARS

Thang điểm chia mức đáp ứng thành các mức, chẳng hạn từ 1 đến 5. Nếu mô tả mơ hồ, hai quản lý có thể cho điểm khác nhau dù quan sát cùng một hành vi. BARS là Behaviorally Anchored Rating Scales, gắn mức điểm với những biểu hiện cụ thể có thể quan sát. Chẳng hạn, tiêu chí phối hợp có thể xem nhân viên cung cấp thông tin bàn giao đầy đủ và xử lý các phụ thuộc đúng hạn như thế nào, thay vì chỉ ghi thái độ tốt.

Nhân viên tự đánh giá

Tự đánh giá giúp nhân viên trình bày công việc từ góc nhìn của người trực tiếp thực hiện. Trước buổi trao đổi, họ nên chuẩn bị:

• Kết quả nổi bật kèm sản phẩm công việc hoặc dữ liệu kiểm tra.
• Nhiệm vụ chưa đạt, nguyên nhân và những điều kiện đã ảnh hưởng đến kết quả.
• Phần việc muốn cải thiện cùng sự hỗ trợ cần từ người quản lý.

Nội dung này được đối chiếu với dữ liệu và nhận xét của quản lý, không mặc định là điểm cuối cùng. Cuộc trao đổi cần làm rõ những khác biệt trong cách nhìn và thống nhất bước tiếp theo.

Cách nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên

Muốn nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên, doanh nghiệp cần tác động đồng thời vào mục tiêu, năng lực, quy trình và môi trường làm việc. Biện pháp phù hợp phải xuất phát từ nguyên nhân đã được xác định qua dữ liệu.

Thiết lập mục tiêu rõ ràng và đo lường được

Một mục tiêu chỉ giúp định hướng khi nhân viên hiểu kết quả nào phải đạt và có điều kiện thực hiện. Trước khi giao việc, người quản lý cần làm rõ:

• Đầu ra, thời hạn và tiêu chuẩn chất lượng.
• Cách ghi nhận dữ liệu, người nghiệm thu và mốc xem lại tiến độ.
• Nguồn lực, quyền hạn và ưu tiên khi nhiều nhiệm vụ cùng phát sinh.

Với công việc mới hoặc phức tạp, mục tiêu học cách giải quyết vấn đề có thể phù hợp hơn một chỉ tiêu sản lượng cứng. Cần xem lại mục tiêu khi điều kiện thực hiện thay đổi, thay vì giữ nguyên con số nhưng bỏ qua nguồn lực đã mất.

Phân công công việc phù hợp với năng lực

Trước khi giao thêm việc, quản lý cần xem nhân viên đang đảm nhiệm những gì và có đủ thời gian hay không. Kinh nghiệm, kỹ năng và mức độ sẵn sàng giúp xác định phần việc họ có thể tự thực hiện hoặc cần hỗ trợ. Phân công phù hợp không có nghĩa chỉ giao những nhiệm vụ quen thuộc. Công việc có độ khó tăng dần, kèm hướng dẫn và giới hạn rủi ro rõ ràng, vừa tạo cơ hội phát triển vừa bảo vệ chất lượng đầu ra.

Cải thiện quy trình và loại bỏ công việc không cần thiết

Hãy lần theo một công việc từ lúc nhận yêu cầu đến khi hoàn thành để thấy thời gian đang mất ở đâu. Những lần chờ phê duyệt, nhập lại dữ liệu hay thiếu thông tin bàn giao là các điểm cần xem xét. Không phải mọi bước kiểm tra đều thừa, nên phải phân biệt thao tác lặp không có ích với bước kiểm soát rủi ro.

Mỗi thay đổi cần có người chịu trách nhiệm và chỉ số theo dõi trước, sau khi áp dụng. Nếu thời gian xử lý giảm nhưng tỷ lệ lỗi tăng, doanh nghiệp chưa thể coi quy trình mới là tốt hơn.

Trang bị công cụ và ứng dụng công nghệ

Công cụ phù hợp giúp chuẩn hóa dữ liệu, giảm thao tác thủ công và hỗ trợ phối hợp công việc. Các tác vụ lặp lại như tổng hợp báo cáo, gửi thông báo hoặc kiểm tra dữ liệu có thể được ưu tiên tự động hóa.

Trước khi đầu tư, doanh nghiệp cần xác định điểm nghẽn và khả năng sử dụng của nhân viên. Công cụ chỉ cải thiện hiệu suất khi được tích hợp hợp lý vào quy trình và có hướng dẫn sử dụng rõ ràng.

Đào tạo và phát triển năng lực

Đào tạo nên bắt đầu từ phần việc nhân viên chưa thực hiện được hoặc thường mắc lỗi. Sau khi làm rõ khoảng cách đó, doanh nghiệp mới chọn lớp học, kèm cặp hay hướng dẫn tại công việc. Người học cần được thực hành với nhiệm vụ thật và biết tiêu chuẩn đầu ra. Quản lý theo dõi sự thay đổi trong cách làm và kết quả, thay vì chỉ ghi nhận đã tham gia đủ buổi. Nếu nhân viên đã biết làm nhưng thiếu quyền hạn hoặc công cụ, đào tạo thêm không giải quyết đúng trở ngại.

Tạo động lực và ghi nhận kết quả

Lời ghi nhận có ích khi chỉ rõ đóng góp của nhân viên và ảnh hưởng của việc đó đến công việc chung. Quản lý có thể nhắc đến cách họ xử lý một vấn đề khó hoặc giúp đồng nghiệp hoàn thành nhiệm vụ. Nhận xét chung chung như làm tốt không cho nhân viên biết hành vi nào cần phát huy.

Cơ chế thưởng phải minh bạch và được truyền đạt từ trước. Khi kết quả phụ thuộc vào nhiều người, tiêu chí ghi nhận cần tính đến sự phối hợp để tránh khuyến khích thành tích cá nhân bằng cách gây khó cho nhóm khác.

Phản hồi thường xuyên và quản trị hiệu suất liên tục

Đừng đợi đến cuối kỳ mới trao đổi một sai lệch đã xuất hiện từ đầu dự án. Phản hồi trong quá trình làm việc cho nhân viên thời gian điều chỉnh và cho quản lý cơ hội hỗ trợ:

• Nêu tình huống cụ thể cùng ảnh hưởng đến tiến độ hoặc chất lượng.
• Lắng nghe cách nhân viên nhìn nhận nguyên nhân và trở ngại.
• Thống nhất hành động, người hỗ trợ và thời điểm xem lại kết quả.

Trong Performance management: An introduction, CIPD nhấn mạnh quản trị hiệu suất là một chu trình liên tục. Buổi đánh giá cuối kỳ vẫn hữu ích để tổng hợp kết quả, nhưng không nên là lần đầu nhân viên biết mình đang gặp vấn đề.

Kết luận

Hiệu suất công việc cho biết nhân viên đáp ứng yêu cầu của vị trí như thế nào qua kết quả, chất lượng và hành vi làm việc. Tùy mục đích, doanh nghiệp có thể đo mức hoàn thành mục tiêu, đầu ra trên nguồn lực hoặc xây dựng điểm tổng hợp theo trọng số.

Một hệ thống đánh giá tốt cần có mục tiêu rõ ràng, dữ liệu đáng tin cậy và cách diễn giải phù hợp với từng công việc. Khi kết quả được kết hợp với phản hồi, đào tạo và cải tiến quy trình, việc đo lường hiệu suất mới thực sự hỗ trợ nhân viên và doanh nghiệp cùng phát triển.