Khung năng lực là gì? Cấu trúc của một khung năng lực

Cùng tuyển một vị trí nhưng mỗi quản lý lại hiểu khác về người phù hợp, doanh nghiệp sẽ khó thống nhất cách chọn và phát triển nhân sự. Khung năng lực giúp làm rõ những kiến thức, kỹ năng và hành vi cần thiết cho từng công việc. Các yêu cầu được mô tả theo mức độ thành thạo để người đánh giá có căn cứ đối chiếu.

Để sử dụng được, khung phải gắn với nhiệm vụ thực tế chứ không chỉ là một danh sách phẩm chất. Bài viết dưới đây giải thích cấu trúc, cách xây dựng và những điểm cần chú ý khi đưa khung vào tuyển dụng, đánh giá hoặc đào tạo.

Khung năng lực là gì?

Khung năng lực, hay Competency Framework, là hệ thống mô tả những năng lực cần có để thực hiện công việc trong một vai trò hoặc tổ chức. Khung thường xác định nhóm năng lực, định nghĩa, mức độ thành thạo và các chỉ báo hành vi dùng để đánh giá.

Chẳng hạn, yêu cầu giao tiếp tốt chưa cho biết nhân viên bán hàng phải làm được gì. Nếu chuyển thành biết đặt câu hỏi để tìm hiểu nhu cầu, giải thích đúng đặc tính sản phẩm và phản hồi mối quan tâm của khách hàng, người quản lý có thể tìm bằng chứng trong một cuộc tư vấn.

Mẫu khung năng lực có thể giúp bạn hình dung cách trình bày. Tuy nhiên, nội dung cần được chọn lại theo công việc, khách hàng và điều kiện vận hành của chính doanh nghiệp.

Vai trò của khung năng lực trong quản trị nhân sự

Khung năng lực tạo ra một ngôn ngữ chung để doanh nghiệp mô tả yêu cầu đối với từng vị trí. Nhân viên biết mình cần đáp ứng điều gì, còn người quản lý có căn cứ rõ hơn khi tuyển dụng, đánh giá và phát triển đội ngũ.

Công cụ này không thay thế hoàn toàn bản mô tả công việc hoặc hệ thống KPI. Bản mô tả công việc cho biết một người phải làm gì, KPI thể hiện kết quả cần đạt, còn khung năng lực mô tả những gì họ cần biết và cách họ cần hành động để thực hiện công việc.

Khóa học Nhân sự

Kết nối chiến lược nhân sự với tuyển dụng, phát triển năng lực, hiệu suất và trải nghiệm nhân viên.

Xem khóa học

Chuẩn hóa yêu cầu năng lực theo vị trí

Khi hai phòng ban cùng dùng từ chủ động nhưng một bên hiểu là tự quyết, bên kia hiểu là báo cáo sớm, nhân viên dễ nhận phản hồi mâu thuẫn. Khung năng lực tạo cơ sở để thống nhất định nghĩa và hành vi được mong đợi. Mức yêu cầu vẫn có thể khác nhau giữa các vai trò, miễn là sự khác biệt được giải thích rõ.

CERN xây dựng mô hình năng lực nhằm cung cấp tiêu chí nhất quán cho các quy trình của tổ chức, đồng thời hỗ trợ hiệu suất và phát triển nhân sự. Đây là ví dụ về mục đích của một mô hình cụ thể, không phải bộ tiêu chí có thể sao chép cho mọi doanh nghiệp.

Hỗ trợ tuyển dụng và bố trí nhân sự

Yêu cầu trong khung giúp người tuyển dụng biết cần kiểm tra năng lực nào, thay vì chỉ hỏi ứng viên đã làm bao nhiêu năm. Tiêu chí có thể được chuyển thành câu hỏi về tình huống đã xử lý hoặc một bài thực hành gần với công việc.

• Chọn năng lực liên quan trực tiếp đến nhiệm vụ chính.
• Xác định bằng chứng cần thu thập cho từng tiêu chí.
• Thống nhất cách đánh giá trước khi so sánh ứng viên.

Trong hệ thống của Cơ quan Tuyển chọn Nhân sự châu Âu, một số năng lực được EPSO đánh giá ở giai đoạn tuyển chọn, những năng lực khác do các cơ quan EU đánh giá khi tuyển dụng. Điều này cho thấy khung cần đi cùng phương pháp và trách nhiệm đánh giá, chứ không chỉ có tên năng lực.

Đánh giá khoảng cách năng lực

Nhân viên có thể đáp ứng yêu cầu về chuyên môn nhưng chưa xử lý được một nhóm tình huống mà vị trí cần đảm nhận. Đối chiếu hành vi đã thể hiện với mức yêu cầu giúp xác định phần cần phát triển. Chưa có đủ cơ hội quan sát cũng khác với đã quan sát và xác định chưa đáp ứng.

Công cụ CEDAR của Cơ quan Quản lý Nhân sự Hoa Kỳ sử dụng mức thành thạo để nhận diện điểm mạnh và khoảng trống năng lực. Khi vận dụng cách tiếp cận tương tự, doanh nghiệp nên ghi rõ bằng chứng của từng năng lực. Không nên chỉ lấy hai con số cấp độ trừ nhau rồi coi đó là mức thiếu hụt chính xác.

Định hướng đào tạo và phát triển nhân sự

Theo CIPD, xác định nhu cầu học tập cần bắt đầu từ năng lực tổ chức cần có ở hiện tại và tương lai, rồi đối chiếu với kiến thức, kỹ năng và thái độ đang có. Khoảng cách cần được ưu tiên trong mối liên hệ với chiến lược, không chỉ theo số người đăng ký học.

Cách hỗ trợ phụ thuộc vào nguyên nhân. Một nhân viên chưa biết thao tác có thể cần hướng dẫn tại chỗ, còn người đã hiểu phương pháp nhưng ít cơ hội vận dụng có thể cần nhiệm vụ thực hành và phản hồi. Nếu vấn đề nằm ở công cụ hoặc quyền quyết định, thêm một khóa học chưa chắc giải quyết được.

Cấu trúc của một khung năng lực

Khung thường có các nhóm năng lực cùng định nghĩa và mức độ thành thạo. Cách chia thành năng lực cốt lõi, chuyên môn và quản lý là một lựa chọn phổ biến trong doanh nghiệp, không phải cấu trúc bắt buộc.

Để dùng cho một chức danh, doanh nghiệp cần xác định năng lực nào áp dụng và mức yêu cầu tương ứng. Những chỉ báo hành vi giúp nối mô tả trong tài liệu với điều người đánh giá có thể quan sát trong công việc.

Năng lực cốt lõi

Năng lực cốt lõi phản ánh cách tổ chức mong muốn mọi người làm việc, thường gắn với giá trị và nguyên tắc chung. Doanh nghiệp có thể chọn hợp tác, trách nhiệm hoặc hướng đến khách hàng nếu các năng lực ấy thực sự quan trọng với hoạt động của mình. Chúng cần có định nghĩa cụ thể thay vì chỉ lặp lại khẩu hiệu.

Cùng một năng lực không có nghĩa mọi nhân viên phải đạt cùng cấp độ. Trách nhiệm của người tiếp nhận yêu cầu khách hàng và người thiết kế quy trình phục vụ có phạm vi khác nhau, nên hành vi mong đợi cũng cần được phân biệt.

Năng lực chuyên môn

Nhóm này gắn với nghề nghiệp hoặc chức năng của vị trí. Việc lựa chọn nên đi từ nhiệm vụ cần thực hiện đến kiến thức và kỹ năng cần dùng, rồi xác định bằng chứng cho mức thành thạo.

• Kế toán có thể cần kiểm tra chứng từ, xử lý nghiệp vụ và lập báo cáo phù hợp phạm vi được giao.
• Nhân viên bán hàng có thể cần tìm hiểu nhu cầu, quản lý cơ hội và theo dõi các bước tư vấn.
• Chuyên viên phân tích có thể cần làm sạch dữ liệu, kiểm tra giả định và giải thích kết quả.

Đây là các ví dụ minh họa, không phải bộ yêu cầu hoàn chỉnh cho từng nghề. Doanh nghiệp vẫn cần làm rõ công việc và mức độ phức tạp của vị trí cụ thể.

Năng lực quản lý

Giỏi nghiệp vụ không tự động đồng nghĩa với biết giao việc hoặc phát triển nhân viên. Khi một người chuyển sang quản lý, trách nhiệm thường mở rộng từ kết quả cá nhân sang cách tổ chức công việc của đội ngũ. Khung cần phản ánh thay đổi ấy bằng những năng lực như lập kế hoạch, phân công, phản hồi và sử dụng nguồn lực.

Năng lực quản lý không thay thế toàn bộ chuyên môn. Mức chuyên môn cần có phải đủ cho những quyết định mà vai trò thực sự chịu trách nhiệm, thay vì mặc định quản lý phải giỏi nhất mọi nghiệp vụ.

Cấp độ năng lực và chỉ báo hành vi

Cấp độ cho biết mức thành thạo, còn chỉ báo hành vi giải thích mức ấy thể hiện ra sao trong công việc. Hai phần phải đi cùng nhau để người đánh giá không chỉ chấm khá, tốt hoặc xuất sắc theo cảm nhận.

Ví dụ minh họa với năng lực xử lý yêu cầu khách hàng: ở một mức, nhân viên giải quyết yêu cầu thông thường theo quy trình. Ở mức cao hơn, họ phân tích tình huống ngoại lệ, đề xuất phương án trong phạm vi được giao và giải thích được lý do lựa chọn.

Sự khác biệt nằm ở tình huống và cách xử lý, không chỉ ở số năm kinh nghiệm. Hành vi hướng dẫn người khác cũng chỉ cần đưa vào nếu phù hợp với định nghĩa và phạm vi của năng lực đó.

Quy trình xây dựng khung năng lực

Quá trình xây dựng bắt đầu từ mục tiêu sử dụng và phân tích công việc, sau đó mới lựa chọn năng lực và mô tả cấp độ. Tải một khung PDF rồi đổi tên chức danh có thể bỏ sót những yêu cầu quan trọng của doanh nghiệp.

Bộ phận nhân sự có thể điều phối phương pháp, nhưng cần quản lý trực tiếp và người am hiểu nghiệp vụ cùng tham gia. Họ cung cấp tình huống công việc, kiểm tra tính thực tế của tiêu chí và góp ý trong giai đoạn thử nghiệm.

Xác định mục tiêu và chuẩn hóa hệ thống chức danh

Trước khi viết tiêu chí, hãy làm rõ khung phục vụ quyết định nào và cho nhóm vị trí nào. Một khung dùng để hướng dẫn phát triển sẽ cần cách vận dụng khác với khung dùng trong tuyển chọn. Nếu có nhiều mục đích, doanh nghiệp cần quy định rõ cách dùng ở từng quy trình.

• Đối chiếu tên chức danh với nhiệm vụ và quyền quyết định thực tế.
• Phân biệt các vị trí cùng tên nhưng khác phạm vi trách nhiệm.
• Xác định nhóm chức danh có thể dùng chung cấu trúc, nhưng không gộp chỉ vì tên gần giống.

Danh sách chức danh đã thống nhất giúp tránh tạo nhiều ma trận trùng lặp. Nó cũng cho biết ai cần tham gia xác nhận yêu cầu của từng vị trí.

Xây dựng từ điển và nhóm năng lực

Từ điển năng lực là tập hợp các năng lực mà tổ chức sử dụng, kèm định nghĩa và mô tả cần thiết. Đây là nguồn tham chiếu để xây khung, không có nghĩa mỗi vị trí phải dùng tất cả năng lực trong từ điển. Doanh nghiệp có thể thu thập thông tin từ chiến lược, bản mô tả công việc và trao đổi với người thực hiện nghiệp vụ.

Khi thấy giao tiếp, phối hợp và làm việc nhóm có mô tả gần giống nhau, cần kiểm tra lại ranh giới khái niệm. Mỗi năng lực nên giải thích một yêu cầu đủ riêng để người đánh giá biết bằng chứng thuộc tiêu chí nào.

Thiết kế ma trận năng lực cho từng vị trí

Ma trận nối từng chức danh với các năng lực được chọn và mức yêu cầu của chúng. Từ điển trả lời năng lực được hiểu thế nào, còn ma trận trả lời vị trí nào cần năng lực ấy ở mức nào.

Chẳng hạn, với trưởng nhóm bán hàng, doanh nghiệp có thể xem xét cả quản lý cơ hội và phát triển đội ngũ. Mức yêu cầu cần dựa trên quy mô nhóm, loại khách hàng và quyền quyết định của vai trò. Đặt tất cả tiêu chí ở cấp cao nhất không làm tiêu chuẩn chính xác hơn.

• Mỗi năng lực có liên hệ với một trách nhiệm thực tế.
• Mức yêu cầu có lý do và được người am hiểu công việc xác nhận.
• Có cách thu thập bằng chứng phù hợp với mức đã đặt.

Thử nghiệm, đánh giá và hiệu chỉnh

Trước khi áp dụng rộng, nên thử khung ở một nhóm chức danh đủ đại diện. Cho người đánh giá cùng xem một số tình huống hoặc sản phẩm công việc sẽ giúp phát hiện tiêu chí đang được hiểu khác nhau. Cần hỏi cả người được đánh giá để biết mô tả có phản ánh công việc họ thực hiện hay không.

Nếu kết quả khác biệt lớn, hãy tìm nguyên nhân ở định nghĩa, cấp độ, bằng chứng hoặc hướng dẫn chấm. Sau hiệu chỉnh, thử lại phần còn vướng thay vì coi một lần lấy ý kiến là đã đủ điều kiện triển khai.

Cách xác định các cấp độ năng lực

Số cấp độ phụ thuộc vào những khác biệt mà doanh nghiệp cần nhận diện. Có thể dùng ba, bốn hoặc năm cấp nếu mô tả được ranh giới có ý nghĩa giữa chúng, nhưng không có một con số bắt buộc cho mọi khung.

Thang cấp độ cũng không phải bản sao của thứ bậc chức danh. Một chuyên gia có thể đạt mức chuyên môn cao dù không quản lý người khác, còn quản lý cần những năng lực phù hợp với phạm vi quyết định của mình.

Xây dựng thang cấp độ năng lực

Để phân biệt các mức, có thể xem độ phức tạp của nhiệm vụ, mức tự chủ và phạm vi tác động. Chọn những chiều phù hợp với năng lực đang mô tả, rồi kiểm tra chúng qua tình huống thực tế.

• Nhiệm vụ quen thuộc hay có nhiều yếu tố mới cần xử lý?
• Người thực hiện cần hướng dẫn, tự giải quyết hay xây dựng cách làm?
• Quyết định ảnh hưởng đến phần việc cá nhân, một nhóm hay phạm vi rộng hơn?

Không cần đưa tất cả các chiều vào mọi năng lực. Nếu hai cấp vẫn khó phân biệt sau khi thử đánh giá, nên sửa mô tả hoặc gộp mức thay vì giữ vì hình thức.

Mô tả hành vi có thể quan sát

Một chỉ báo cần cho biết người thực hiện làm gì và trong điều kiện nào. Từ chuyên nghiệp hoặc tư duy tốt chưa chỉ ra bằng chứng để đối chiếu. Với năng lực giải quyết vấn đề, có thể mô tả hành vi xác định nguyên nhân từ dữ liệu rồi lựa chọn phương án theo tiêu chí đã thống nhất.

Ví dụ minh họa: khi có sai lệch lặp lại, nhân viên đối chiếu dữ liệu ở các bước liên quan để xác định nguyên nhân. Họ giải thích phương án đề xuất và theo dõi kết quả sau khi áp dụng trong phạm vi được giao.

Ví dụ chỉ hữu ích khi bối cảnh và trách nhiệm tương ứng với công việc cần đánh giá. Không nên đưa kết quả phụ thuộc nhiều yếu tố bên ngoài thành bằng chứng duy nhất về năng lực cá nhân.

Xác định mức yêu cầu theo từng chức danh

Hãy đối chiếu từng năng lực với các quyết định và tình huống mà vị trí phải xử lý. Người phụ trách nghiệp vụ phức tạp có thể cần mức chuyên môn cao hơn quản lý đang tập trung vào điều phối. Ngược lại, trách nhiệm phát triển nhân viên có thể đòi hỏi năng lực phản hồi mà vai trò chuyên gia không bắt buộc phải đạt ở cùng mức.

Cấp bậc chức danh chỉ là thông tin tham khảo, không đủ để đặt mức yêu cầu. Mỗi mức cần có căn cứ từ nhiệm vụ thực tế và được rà lại khi phạm vi công việc thay đổi.

Đối chiếu năng lực thực tế với tiêu chuẩn

Người đánh giá cần xem bằng chứng liên quan đến tiêu chí và cấp độ, không chỉ dựa vào một lần tự nhận xét. Sản phẩm công việc, quan sát và tình huống đã xử lý có thể được kết hợp để hiểu cách nhân viên vận dụng năng lực.

• Ghi lại hành vi hoặc kết quả cụ thể đã quan sát.
• Đối chiếu với mô tả của mức yêu cầu.
• Phân biệt chưa đáp ứng với chưa đủ thông tin để đánh giá.
• Trao đổi về phần cần phát triển và cơ hội thực hành tiếp theo.

Không nên bù một năng lực còn thiếu bằng điểm cao ở năng lực khác khi công việc bắt buộc phải có cả hai. Nếu tổng hợp thành điểm chung, doanh nghiệp cần giải thích quy tắc và giới hạn của cách tính ấy.

Ứng dụng khung năng lực trong quản trị nhân sự

Khung chỉ có ích khi người sử dụng biết đưa tiêu chí vào quyết định cụ thể. Doanh nghiệp cần quy định trách nhiệm đánh giá, cách lưu bằng chứng và cách trao đổi kết quả với nhân viên.

Kết quả năng lực là một nguồn thông tin, không phải lệnh tự động về lương, thăng chức hay chấm dứt hợp đồng. Những quyết định đó còn cần xem xét hiệu suất, yêu cầu vai trò và các căn cứ liên quan.

Tuyển dụng và lựa chọn nhân sự

Ở bước áp dụng, mỗi tiêu chí cần đi cùng một cách thu thập bằng chứng. Câu hỏi về hành vi đã có hoặc bài thực hành phù hợp sẽ giúp kiểm tra yêu cầu rõ hơn câu hỏi chung về điểm mạnh. Với ứng viên ít kinh nghiệm, có thể xem dự án, hoạt động học tập hoặc bài tập mô phỏng có liên quan.

Bài đánh giá cần tương xứng với công việc và được hướng dẫn nhất quán. Chẳng hạn, một bộ dữ liệu nhỏ có thể phù hợp với vai trò phân tích, còn tình huống giao việc phù hợp hơn khi kiểm tra năng lực quản lý. Không nên giao một bài thử quá rộng rồi suy ra toàn bộ năng lực của ứng viên.

Đánh giá năng lực và hiệu suất

Hiệu suất cho biết kết quả đạt được, còn đánh giá năng lực xem người thực hiện đã vận dụng kiến thức, kỹ năng và hành vi ra sao. Hai góc nhìn bổ sung cho nhau nhưng không thể dùng thay nhau.

Trong một tình huống giả định, nhân viên tư vấn đúng quy trình nhưng doanh số chưa đạt vì nguồn khách giảm mạnh. Người quản lý cần kiểm tra cả cách làm, chất lượng cơ hội và điều kiện thị trường trước khi kết luận rằng nhân viên thiếu năng lực bán hàng.

Ngược lại, kết quả tốt ở một giai đoạn cũng chưa giải thích đầy đủ năng lực đã tạo ra kết quả ấy. Phân tích cả hai giúp lựa chọn cách hỗ trợ sát nguyên nhân hơn.

Đào tạo và phát triển nhân sự

Từ kết quả đối chiếu, người quản lý và nhân viên chọn phần cần phát triển trước, gắn với nhiệm vụ cụ thể. Những người cùng chức danh có thể cần kế hoạch khác nhau, nên không nhất thiết phải tham gia cùng một chương trình. Mỗi kế hoạch cần có cơ hội vận dụng và cách nhận phản hồi.

• Xác định hành vi cần thực hiện tốt hơn.
• Chọn hoạt động học hoặc nhiệm vụ thực hành phù hợp.
• Theo dõi sự thay đổi qua bằng chứng trong công việc.

Hoàn thành khóa học không đồng nghĩa đã đạt cấp độ năng lực. Việc đánh giá tiếp cần xem người học có vận dụng được trong những tình huống mà vị trí yêu cầu hay không.

Xây dựng lộ trình nghề nghiệp và kế nhiệm

So sánh ma trận của vai trò hiện tại với vai trò tiếp theo giúp nhân viên biết cần chuẩn bị thêm điều gì. Hướng phát triển có thể là chuyên gia hoặc quản lý, không nhất thiết mọi người đều phải đi theo một bậc thang chức danh. Cơ hội dự án, nhiệm vụ mở rộng và phản hồi giúp kiểm tra tiến bộ trước khi nhận trách nhiệm mới.

Với kế nhiệm, hồ sơ năng lực hỗ trợ nhận diện mức sẵn sàng cho vị trí trọng yếu. Đó không phải lời bảo đảm một người sẽ được bổ nhiệm. Doanh nghiệp còn phải xem kinh nghiệm, nguyện vọng, điều kiện chuyển giao và nhu cầu của tổ chức.

Những sai lầm khi xây dựng khung năng lực

Khung có thể được trình bày rất đầy đủ nhưng vẫn khó dùng nếu các tiêu chí không gắn với công việc. Người quản lý không biết tìm bằng chứng, còn nhân viên không hiểu vì sao mình được xếp ở một mức nhất định.

Vì vậy, cần kiểm tra khả năng áp dụng trước khi mở rộng số năng lực. Những lỗi dưới đây thường xuất hiện khi tổ chức chú trọng hoàn thành tài liệu hơn là thử cách sử dụng.

Sao chép khung năng lực mẫu

Mẫu của một đơn vị khác phản ánh trách nhiệm và bối cảnh của họ. Giữ nguyên rồi thay tên công ty có thể đưa vào năng lực ít liên quan, đồng thời bỏ sót phần quan trọng trong công việc của mình. Ngay cả hai vị trí cùng tên cũng có thể khác về sản phẩm, khách hàng hoặc quyền quyết định.

Hãy dùng mẫu để tham khảo cấu trúc và cách diễn đạt, sau đó kiểm tra từng yêu cầu với nhiệm vụ thực tế. Người quản lý và người am hiểu nghiệp vụ cần xác nhận nội dung trước khi áp dụng.

Mô tả năng lực quá chung chung

Nhận xét có tinh thần trách nhiệm chưa cho biết nhân viên phải thay đổi hành vi nào. Nếu không giải thích rõ, người đánh giá dễ dựa vào ấn tượng và người được đánh giá khó hiểu kết quả.

• Nêu hành động có thể quan sát thay cho phẩm chất chung.
• Làm rõ bối cảnh và phạm vi trách nhiệm.
• Kiểm tra xem hai người có hiểu tiêu chí giống nhau khi xem cùng bằng chứng hay không.

Mô tả cụ thể không có nghĩa liệt kê mọi thao tác nhỏ. Cần giữ đủ phạm vi để tiêu chí phản ánh một năng lực, thay vì biến khung thành danh sách công việc hằng ngày.

Xây dựng quá nhiều tiêu chí và cấp độ

Nhiều tiêu chí không tự động làm kết quả chính xác hơn. Nếu các năng lực trùng ý hoặc cấp độ chỉ khác vài tính từ, người đánh giá sẽ mất thời gian mà vẫn khó phân biệt mức đáp ứng. Khi ấy, nên rà lại mục đích của từng tiêu chí trước khi thêm mới.

Ưu tiên những năng lực thực sự giúp phân biệt yêu cầu công việc và có thể thu thập bằng chứng. Các quy định thao tác chi tiết có thể được quản lý bằng quy trình hoặc hướng dẫn nghiệp vụ, không nhất thiết đưa hết vào khung năng lực.

Không thử nghiệm và cập nhật định kỳ

Bản khung đầu tiên cần được kiểm tra bằng tình huống thực tế trước khi dùng rộng. Nếu chưa thử, doanh nghiệp có thể chỉ phát hiện ranh giới cấp độ thiếu rõ khi kết quả đã ảnh hưởng đến nhiều nhân viên.

Sau triển khai, cần ghi nhận các tiêu chí khó dùng và rà lại khi nhiệm vụ, công nghệ hoặc mô hình vận hành thay đổi. Một lịch rà soát giúp duy trì việc kiểm tra, nhưng thay đổi đáng kể trong công việc cũng có thể là lý do cập nhật sớm hơn.

• Lưu phiên bản và lý do sửa tiêu chí.
• Giải thích thay đổi cho người đánh giá và người được đánh giá.
• Tránh so sánh trực tiếp kết quả giữa các phiên bản khi tiêu chuẩn đã đổi.

Một số khung năng lực chuyên biệt

Một số khung tập trung vào năng lực số hoặc một nghề nghiệp riêng thay vì toàn bộ yêu cầu nhân sự của doanh nghiệp. Chúng có thể cung cấp nội dung tham khảo nhưng cần được dùng đúng đối tượng và mục đích.

Trước khi chọn tài liệu, hãy kiểm tra đơn vị phát triển, phiên bản và phạm vi áp dụng. Cùng mang tên khung năng lực không có nghĩa các hệ thống đo cùng một nội dung.

Khung năng lực số

Khung năng lực số đề cập khả năng sử dụng công nghệ một cách hiệu quả, an toàn và có trách nhiệm. Một ví dụ là DigComp 3.0 của Ủy ban châu Âu, với các nhóm về thông tin, giao tiếp và hợp tác, tạo nội dung, an toàn và giải quyết vấn đề. Khung xem năng lực số là sự kết hợp của kiến thức, kỹ năng và thái độ, không chỉ là biết thao tác phần mềm.

Khi áp dụng trong doanh nghiệp, cần chọn yêu cầu phù hợp với công việc. Nhân viên xử lý dữ liệu nhạy cảm và người chủ yếu cộng tác trên tài liệu số có nhiệm vụ, mức tự chủ và rủi ro khác nhau, nên không thể chỉ dùng một bài kiểm tra thao tác cho tất cả.

Khung năng lực FLTCF

FLTCF là Foreign Language Teacher Competency Framework, dùng trong bối cảnh năng lực giáo viên ngoại ngữ. Thông tin của Trường Đại học Ngoại ngữ, Đại học Quốc gia Hà Nội về tài liệu nghiên cứu FLTCF cho thấy phạm vi hướng đến đào tạo và phát triển chuyên môn của giáo viên, sinh viên sư phạm ngoại ngữ.

Khung năng lực của giáo viên không đồng nhất với thang trình độ ngoại ngữ của người học. Biết sử dụng ngôn ngữ là một yêu cầu, nhưng công việc giảng dạy còn liên quan đến hiểu người học, tổ chức hoạt động học và phát triển chuyên môn. Vì vậy, FLTCF không phải khung chung để đánh giá mọi nhân viên trong doanh nghiệp.

Kết luận

Khung năng lực nối yêu cầu công việc với những kiến thức, kỹ năng và hành vi cần có để thực hiện công việc ấy. Muốn sử dụng được, doanh nghiệp cần định nghĩa rõ, đặt mức yêu cầu phù hợp, thử nghiệm và hướng dẫn cách thu thập bằng chứng.

Có thể bắt đầu ở một nhóm chức danh trước khi mở rộng. Khi khung giúp quản lý giải thích được đánh giá và nhân viên biết phần cần phát triển, tài liệu mới thực sự hỗ trợ quyết định nhân sự.