Lực lượng bán hàng (Sales Force) là gì? Vai trò, cơ cấu và cách quản lý

Lực lượng bán hàng là đội ngũ giúp doanh nghiệp tiếp cận khách hàng, phát triển giao dịch và duy trì quan hệ sau bán. Khi tổ chức đội ngũ này, doanh nghiệp cần làm rõ ai phụ trách khách hàng nào, cần đạt kết quả gì và được hỗ trợ ra sao. Vậy sales force là gì và nên phân chia công việc ra sao? Sansan Academy cùng bạn tìm hiểu các cơ cấu, cách quản lý và chỉ số để đánh giá đúng phần việc của đội ngũ.

Lực lượng bán hàng là gì?

Lực lượng bán hàng, hay sales force, là tập hợp những người thực hiện hoạt động bán hàng cho doanh nghiệp. Công việc của họ trải dài từ tìm kiếm khách hàng tiềm năng, tìm hiểu nhu cầu đến tư vấn, đàm phán và phát triển quan hệ khách hàng. Tùy cách tổ chức, lực lượng này có thể bao gồm nhân viên của doanh nghiệp và các đại diện bán hàng được giao nhiệm vụ theo thỏa thuận.

Khái niệm sales force nhấn mạnh đội ngũ thực hiện hoạt động bán hàng. Trong khi đó, quản trị lực lượng bán hàng, hay sales force management, tập trung vào cách xây dựng, phân công, đào tạo và đánh giá đội ngũ ấy. Một bên trả lời câu hỏi ai tham gia bán hàng, bên còn lại giải quyết cách tổ chức để những người đó làm việc hiệu quả.

Phạm vi lực lượng bán hàng cũng cần được xác định rõ trong từng doanh nghiệp. Nhân viên kinh doanh trực tiếp phụ trách giao dịch, còn quản lý bán hàng điều phối và hỗ trợ đội ngũ. Các bộ phận như marketing, kế toán hay kho vận phối hợp với hoạt động bán hàng nhưng không mặc nhiên được tính vào lực lượng bán hàng.

Vai trò của lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp

Lực lượng bán hàng kết nối sản phẩm của doanh nghiệp với nhu cầu thực tế của khách hàng. Kết quả công việc thể hiện qua giao dịch được hoàn tất, khách hàng tiếp tục mua và thông tin thị trường được chuyển về đúng bộ phận. Vì vậy, đánh giá vai trò của đội ngũ cần nhìn cả kết quả trước mắt lẫn khả năng duy trì hoạt động kinh doanh.

Phát triển doanh thu và mở rộng thị trường

Đội ngũ bán hàng tiếp cận khách hàng mới và phát triển thêm nhu cầu ở khách hàng hiện có. Họ xác định nhóm khách phù hợp, lựa chọn cách tiếp cận và theo sát những cơ hội có khả năng trở thành đơn hàng. Khi doanh nghiệp mở rộng thị trường, đội ngũ còn cần xây dựng quan hệ tại địa bàn hoặc phân khúc mới.

Chẳng hạn, trong một tình huống giả định, nhà phân phối thiết bị văn phòng muốn tiếp cận nhóm trường học tư thục. Nhân viên bán hàng phải tìm hiểu nhu cầu sử dụng, thời điểm mua sắm và người tham gia quyết định trước khi đề xuất sản phẩm. Số khách đã liên hệ chỉ là dữ liệu ban đầu, còn kết quả cần được xem qua những cơ hội phù hợp và đơn hàng thực tế.

Duy trì quan hệ với khách hàng

Sau giao dịch, khách có thể cần hướng dẫn sử dụng, giải đáp vướng mắc hoặc tư vấn cho nhu cầu mới. Nhân viên hiểu lịch sử mua hàng sẽ có cơ sở trao đổi sát hơn, thay vì hỏi lại từ đầu. Tuy nhiên, quan hệ lâu dài còn phụ thuộc vào việc doanh nghiệp thực hiện đúng điều đã thống nhất. Một lời hứa về phạm vi dịch vụ sẽ gây khó khăn nếu bộ phận bàn giao nhận thông tin khác.

Lực lượng bán hàng cần ghi lại cam kết và phối hợp với người phụ trách thực hiện. Khi khách quay lại, hãy xem nhu cầu hiện tại và trải nghiệm ở lần mua trước để lựa chọn cách hỗ trợ.

Cung cấp thông tin để điều chỉnh hoạt động kinh doanh

Qua trao đổi với khách, nhân viên bán hàng nhận biết những băn khoăn về giá, tính năng, thời gian giao hoặc điều kiện thanh toán. Thông tin cần gắn với sản phẩm, nhóm khách và tình huống cụ thể để bộ phận liên quan có thể xem lại. Chỉ ghi sản phẩm khó bán chưa giúp doanh nghiệp biết vấn đề nằm ở đâu.

Nếu khách trì hoãn vì không chờ được thời gian giao hàng, cần kiểm tra khả năng cung ứng. Nếu họ chưa hiểu công dụng, đội ngũ lại cần xem cách tư vấn và tài liệu hỗ trợ, thay vì xử lý hai trở ngại này như cùng một vấn đề.

Lực lượng bán hàng gồm những ai?

Thành phần lực lượng bán hàng phụ thuộc vào quy mô và cách doanh nghiệp đưa sản phẩm ra thị trường. Có nơi một nhân viên theo sát toàn bộ giao dịch, có nơi chia công việc thành các vị trí chuyên trách. Điều cần xác định là trách nhiệm bán hàng của từng vị trí và cách các vị trí phối hợp với nhau.

Nhân viên trực tiếp bán hàng

Nhân viên kinh doanh, đại diện kinh doanh hay nhân viên phụ trách khách hàng có thể là những tên gọi của vị trí trực tiếp làm việc về giao dịch. Điều quan trọng là mô tả công việc phải nêu rõ khách hàng nào được phục vụ và kết quả cần đạt. Có doanh nghiệp giao một người theo sát từ tìm khách đến chăm sóc sau bán. Đội ngũ lớn hơn có thể chia người tìm khách, người tư vấn và người quản lý quan hệ.

Nếu chia vai trò, cần thống nhất điều kiện bàn giao cùng các thông tin người tiếp nhận phải có. Khách không nên phải giải thích lại nhu cầu chỉ vì giao dịch vừa chuyển sang một nhân viên khác.

Các cấp quản lý bán hàng

Trưởng nhóm, giám sát, quản lý khu vực và trưởng phòng kinh doanh có thể tham gia điều phối đội ngũ. Họ phân công phạm vi phụ trách, theo dõi mục tiêu và hỗ trợ nhân viên xử lý trở ngại. Số cấp quản lý cần phù hợp với quy mô, địa bàn và quyền quyết định, không chỉ với tên chức danh muốn sử dụng.

Mô tả nghề Sales Managers của Cục Thống kê Lao động Hoa Kỳ nêu các nhiệm vụ giao địa bàn, đặt mục tiêu và tổ chức đào tạo nhân viên. Trong cơ cấu cụ thể, doanh nghiệp cần làm rõ ai duyệt đề xuất và ai chịu trách nhiệm hỗ trợ để giao dịch không bị chậm vì phải chờ nhiều cấp.

Đại diện bán hàng bên ngoài doanh nghiệp

Doanh nghiệp có thể hợp tác với đại diện độc lập hoặc đơn vị cung cấp dịch vụ bán hàng để tiếp cận thị trường. Phạm vi công việc, quyền đàm phán và cách trả thù lao được xác định theo thỏa thuận. Mô hình này cần làm rõ người nào được đại diện doanh nghiệp và được cam kết những nội dung gì với khách hàng.

Nhà phân phối hoặc đại lý mua hàng rồi bán lại là đối tác trong kênh phân phối, không tự động trở thành nhân viên bán hàng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm. Khi xác định lực lượng bán hàng bên ngoài, cần xem quan hệ hợp tác thực tế. Sự phân biệt này giúp tránh giao trách nhiệm như với nhân viên nội bộ cho một đối tác đang vận hành hoạt động kinh doanh riêng.

Nhiệm vụ của lực lượng bán hàng trong quá trình bán hàng

Một cuộc liên hệ cần giúp nhân viên hiểu thêm nhu cầu hoặc thống nhất được bước tiếp theo với khách. Từ lúc tìm khách đến sau bàn giao, công việc phải được ghi nhận để người phụ trách biết giao dịch còn vướng gì và cần ai hỗ trợ.

Tìm kiếm và xác định khách hàng tiềm năng

Khách tiềm năng có thể đến từ marketing, khách cũ giới thiệu hoặc việc nhân viên chủ động tìm kiếm trên địa bàn. Có thông tin liên hệ mới là điểm bắt đầu, chưa đủ để kết luận khách sẽ mua.

Qua trao đổi, nhân viên cần xem nhu cầu có phù hợp với sản phẩm và khách dự kiến giải quyết vào thời điểm nào. Với giao dịch doanh nghiệp, hãy tìm hiểu cả những người tham gia lựa chọn, phê duyệt và sử dụng. Ghi nhận trở ngại cùng bước tiếp theo đã thống nhất giúp đội ngũ ưu tiên cơ hội phù hợp. Một danh sách dài nhưng không rõ các thông tin này dễ khiến thời gian bị phân tán vào nhiều liên hệ ít tiến triển.

Tư vấn, đàm phán và hoàn tất giao dịch

Tư vấn cần bám vào vấn đề khách muốn giải quyết, không chỉ liệt kê toàn bộ tính năng. Nhân viên giải thích phạm vi đáp ứng và các điều kiện sử dụng liên quan trước khi trao đổi về giá, số lượng hoặc thời gian giao. Nếu khách yêu cầu thay đổi, hãy kiểm tra khả năng thực hiện và quyền quyết định của mình. Nội dung vượt chính sách cần được chuyển đến người có thẩm quyền trước khi xác nhận.

Hai bên cần hiểu thống nhất sản phẩm, dịch vụ và điều khoản đã chọn. Ghi lại kết quả đàm phán giúp tránh nhận một đơn hàng bằng lời hứa mà bộ phận thực hiện không biết hoặc không đáp ứng được.

Bàn giao đơn hàng và chăm sóc sau bán

Hồ sơ bàn giao phải thể hiện đúng sản phẩm, số lượng, thời hạn và dịch vụ đã thống nhất. Người tiếp nhận cần biết ai xác nhận hoặc xử lý khi có thay đổi. Sau giao hàng, nhân viên bán hàng có thể tiếp tục theo dõi hoặc phối hợp với bộ phận chăm sóc khách hàng tùy cách tổ chức. Nếu có khiếu nại, hãy làm rõ vấn đề và chuyển đúng người xử lý, đồng thời giữ thông tin để khách biết yêu cầu đang được theo dõi. Những phản hồi lặp lại cần được tổng hợp để xem nguyên nhân chung, thay vì mỗi lần chỉ giải quyết riêng một trường hợp.

Các mô hình tổ chức lực lượng bán hàng

Cơ cấu bán hàng trả lời câu hỏi nên chia công việc theo khách hàng, sản phẩm hay địa bàn để phục vụ phù hợp. Principles of Marketing của OpenStax trình bày các hướng phân chia này và khả năng kết hợp. Khi lựa chọn, doanh nghiệp cần xem khách mua như thế nào và phần việc nào đòi hỏi người chuyên trách, thay vì chỉ dựa vào một sơ đồ quen thuộc.

Tổ chức theo khu vực địa lý

Mỗi nhân viên hoặc nhóm được giao một địa bàn để phát triển và phục vụ khách hàng. Cách chia này giúp tập trung tuyến bán hàng, quan hệ và thông tin thị trường trong khu vực. Khối lượng việc còn phụ thuộc số khách, tiềm năng mua và thời gian di chuyển. Hai địa bàn rộng bằng nhau vì thế không nhất thiết cần cùng số người hoặc cùng chỉ tiêu.

Trước khi phân công, hãy đối chiếu khách cần phục vụ với thời gian nhân viên có thể dành cho từng tuyến. Nếu nguồn khách và điều kiện thực hiện chênh lệch, cần xem lại mục tiêu thay vì mặc định diện tích là căn cứ đủ để chia đều.

Tổ chức theo sản phẩm

Phân công theo sản phẩm giúp nhân viên tập trung vào danh mục cần hiểu và tư vấn chuyên sâu. Mô hình này đáng cân nhắc khi các nhóm sản phẩm có ứng dụng, điều kiện sử dụng hoặc yêu cầu hỗ trợ khác nhau.

Trở ngại xuất hiện khi một khách mua nhiều danh mục nhưng nhận các báo giá rời rạc. Doanh nghiệp cần xác định người giữ đầu mối quan hệ và cách phối hợp với nhân viên chuyên trách. Các đề xuất phải thống nhất để khách biết đang trao đổi với ai và phần việc nào đã được xác nhận.

Khóa học Sale

Rèn quy trình bán hàng từ tìm hiểu nhu cầu, tư vấn, xử lý băn khoăn đến theo dõi sau bán.

Xem khóa học

Tổ chức theo nhóm khách hàng

Đội ngũ có thể được chia theo ngành, quy mô hoặc đặc điểm mua hàng để hiểu sâu nhóm khách phụ trách. Khách doanh nghiệp có thể cần nhiều bước phê duyệt, còn khách cá nhân có thể tự lựa chọn cho nhu cầu sử dụng của mình. Nhân viên cần nắm cách khách đánh giá đề xuất và những người tham gia quyết định. Sự phân chia chỉ có ích khi tiêu chí đủ rõ để giao một khách mới cho đúng người.

Nếu khách vừa thuộc ngành ưu tiên vừa có quy mô lớn, cần xác định nhóm chịu trách nhiệm chính. Khi chuyển nhóm, phải bàn giao lịch sử và nội dung đang trao đổi để quan hệ không bị gián đoạn.

Tổ chức theo mô hình kết hợp

Khi một cách chia chưa đáp ứng hết nhu cầu, doanh nghiệp có thể kết hợp địa bàn với sản phẩm hoặc nhóm khách. Chẳng hạn, nhân viên giữ quan hệ trong khu vực có thể nhờ chuyên viên hỗ trợ danh mục cần kiến thức sâu. Cơ cấu cần chỉ rõ hai bên phối hợp ở bước nào và ai phản hồi khách.

Giao dịch có nhiều người tham gia cũng cần quy định quyền quyết định và cách ghi nhận đóng góp. Người điều phối phải biết ai duyệt đề xuất và ai thực hiện các phần đã thống nhất. Nếu mỗi bên đều nghĩ bên kia đang xử lý, cơ hội có thể bị chậm dù có đủ người hỗ trợ. Quy tắc rõ giúp giảm việc tranh khách hoặc chờ nhau, không phải chỉ thêm một cấp quản lý vào sơ đồ.

Cách xây dựng và quản lý lực lượng bán hàng

Xây dựng lực lượng bán hàng bắt đầu từ công việc cần thực hiện và thị trường cần phục vụ. Sau khi xác định nhu cầu nhân sự, doanh nghiệp mới lựa chọn cơ cấu, tuyển người và thiết lập cách quản lý. Quy trình này cần được điều chỉnh khi danh mục sản phẩm, nguồn khách hoặc phạm vi kinh doanh thay đổi.

Xác định mục tiêu và quy mô đội ngũ

Mục tiêu cần nêu kết quả và giai đoạn thực hiện để doanh nghiệp biết cần người cho phần việc nào. Phát triển khách mới, mở địa bàn và tăng giao dịch với khách hiện có đòi hỏi cách phân bổ thời gian khác nhau. Việc tăng chỉ tiêu chưa tự cho biết phải tuyển thêm bao nhiêu nhân viên.

Ước tính quy mô cần tính cả tìm khách, tư vấn, di chuyển, theo dõi và xử lý hồ sơ. Có thể bắt đầu từ khối lượng công việc dự kiến rồi đối chiếu với khả năng phục vụ đã quan sát. Độ phức tạp giao dịch và biến động nguồn khách cũng cần được xét khi chốt nhu cầu.

Ví dụ giả định, một khu vực cần thực hiện 240 cuộc hẹn mỗi tháng và mỗi nhân viên đảm nhận được 60 cuộc hẹn sau khi đã tính các công việc liên quan. Nhu cầu sơ bộ là bốn người, nhưng vẫn phải xem điều kiện sắp tới có giống giả định này không trước khi dùng con số để tuyển dụng.

Phân công địa bàn, khách hàng và trách nhiệm

Mỗi khách hàng hoặc cơ hội cần một người chịu trách nhiệm chính cùng phạm vi xử lý rõ. Nhân viên phải biết trường hợp nào cần phê duyệt và nhờ ai hỗ trợ khi vướng. Nếu khách gửi yêu cầu qua kênh khác, hãy kiểm tra người đang phụ trách trước khi giao mới. Các thông tin này giúp tránh liên hệ trùng hoặc đưa ra những đề xuất khác nhau cho cùng một khách.

Bàn giao cần có điều kiện và nội dung cụ thể, không chỉ chuyển tên khách sang danh sách của người khác. Người tiếp nhận phải biết nhu cầu, cam kết đã đưa ra và việc tiếp theo cần làm.

Với bán hàng tại điểm bán, lịch ghé thăm nên phản ánh nhu cầu của từng khách. Người quản lý cần xem nhân viên có đủ thời gian thực hiện tuyến hay không, thay vì chỉ kiểm tra số điểm đã ghé.

Tuyển dụng và đào tạo theo yêu cầu công việc

Tiêu chí tuyển dụng cần xuất phát từ sản phẩm và khách hàng sẽ phụ trách. Người tư vấn thiết bị cần hiểu thông số và giải thích ứng dụng, còn người phát triển điểm bán cần tổ chức công việc trên địa bàn.

Trong phỏng vấn, tình huống gần với công việc giúp quan sát cách ứng viên đặt câu hỏi, xác nhận nhu cầu và xử lý vướng mắc. Nhận xét giao tiếp tốt cần đi cùng hành vi cụ thể, không chỉ ấn tượng của người phỏng vấn. Kinh nghiệm trước đây cũng phải được xem theo sản phẩm, nhóm khách và trách nhiệm ứng viên từng đảm nhận.

Nhân viên mới cần học sản phẩm, chính sách và cách làm việc trước khi tự phụ trách khách. Sau đó, người quản lý quan sát cuộc tư vấn hoặc cùng đi thị trường để góp ý vào điểm cần cải thiện. Đào tạo tiếp theo có thể tập trung vào khai thác nhu cầu hoặc xác nhận bước xử lý sau báo giá, tùy vướng mắc thực tế. Việc kèm cặp cần tiếp tục qua công việc, không kết thúc khi nhân viên đã đọc xong tài liệu.

Thiết lập chính sách thu nhập và hỗ trợ đội ngũ

Chính sách thu nhập cần làm rõ lương, hoa hồng, thưởng và điều kiện ghi nhận kết quả. Nhân viên phải biết cách tính khi đơn hàng đổi, hủy hoặc phát sinh trả hàng. Nếu nhiều người cùng tham gia giao dịch, cần thống nhất phân bổ trước để tránh tranh chấp khi có kết quả. Cơ chế khuyến khích cũng phải phù hợp với mục tiêu, chẳng hạn không chỉ thúc đẩy giá trị đơn hàng mà bỏ qua mức giảm giá hoặc khả năng phục vụ khách.

Khi phát triển thị trường mới, hãy xem đội ngũ có thời gian, tài liệu và hỗ trợ cần thiết trước khi đánh giá như địa bàn đã ổn định. Rà soát giao dịch đang vướng cần làm rõ khách còn băn khoăn gì, ai có thể hỗ trợ và bước tiếp theo là gì. Một cuộc họp chỉ đọc lại doanh số sẽ khó tìm ra phần việc cần tháo gỡ.

Các KPI đánh giá hiệu quả lực lượng bán hàng

Sales force effectiveness, viết tắt là SFE, nói về hiệu quả của lực lượng bán hàng. Đánh giá cần gắn kết quả bán hàng với cách thực hiện và khả năng duy trì khách, không chỉ với số cuộc gọi hoặc cuộc hẹn.

SFE cũng có thể được dùng để gọi chức năng hỗ trợ tổ chức bán hàng. Trong phần giới thiệu nghiên cứu về corporate SFE, Sales Management Association mô tả chức năng này cung cấp định hướng và hỗ trợ cho đội ngũ thực thi. Khi đọc tài liệu hoặc mô tả vị trí, cần xem thuật ngữ đang nói về hiệu quả bán hàng hay một chức năng chuyên trách.

Doanh thu và chất lượng doanh thu

Giá trị đơn hàng, doanh thu và tiền thu được không phải cùng một số liệu. Trước khi đánh giá, doanh nghiệp cần thống nhất chỉ số, thời điểm ghi nhận và kỳ so sánh.

Bên cạnh mức đạt mục tiêu, có thể xem mức giảm giá, biên lợi nhuận hoặc trả hàng trong phạm vi trách nhiệm của nhân viên. Doanh số cao nhờ ưu đãi lớn có thể gợi ý cần xem lại cách tư vấn giá trị hoặc chính sách giá. Người quản lý phải kiểm tra nguyên nhân trước khi quy kết năng lực bán hàng. Điều kiện thị trường và quyền quyết định của người phụ trách cũng ảnh hưởng kết quả này.

Tỷ lệ chuyển đổi và tiến độ giao dịch

Tỷ lệ chuyển đổi cho biết bao nhiêu trường hợp chuyển từ một bước sang bước tiếp theo. Doanh nghiệp có thể theo dõi từ khách tiềm năng sang cuộc hẹn, từ cuộc hẹn sang báo giá hoặc từ cơ hội sang giao dịch thành công. Mỗi chỉ số phải làm rõ điểm bắt đầu và điểm kết thúc.

Chẳng hạn, tỷ lệ thắng có thể được tính bằng số cơ hội thắng chia cho tổng số cơ hội đã kết thúc, gồm thắng và thua, trong cùng kỳ. Các cơ hội còn đang xử lý cần được theo dõi riêng. Cách tính nhất quán giúp người quản lý tránh so sánh những nhóm dữ liệu khác nhau.

Tiến độ còn được thể hiện qua thời gian xử lý và những cơ hội bị dừng lâu ở một bước. Nếu nhiều giao dịch chậm sau báo giá, cần xem khách thiếu thông tin, đề xuất chưa phù hợp hay nhân viên chưa xác nhận lịch trao đổi tiếp. Chỉ yêu cầu tăng số cuộc gọi chưa chắc giải quyết đúng điểm vướng.

Khả năng duy trì khách hàng

Với sản phẩm mua lặp lại, có thể theo dõi khách quay lại, khách ngừng mua và doanh thu từ khách hiện có. Kỳ đánh giá cần phù hợp với chu kỳ mua thông thường. Khách vốn mua theo quý chưa đặt lại trong một tháng không mặc nhiên đã rời bỏ.

Nếu khách phản ánh tư vấn sai hoặc bàn giao thiếu cam kết, cần xem lại phần việc của đội ngũ bán hàng. Với lỗi sản phẩm hoặc chậm cung ứng, người quản lý cần phối hợp đúng bộ phận để xử lý nguyên nhân, thay vì giao mọi trách nhiệm cho nhân viên giữ quan hệ.

Năng suất và sự phát triển của đội ngũ

Doanh thu, số giao dịch hoặc lượng khách phục vụ trên mỗi nhân viên chỉ có thể so sánh khi cùng kỳ và cách ghi nhận. Cần xét cả thời gian làm việc, nguồn khách và phạm vi phụ trách. Người mới nhận địa bàn chưa nhất thiết có điều kiện như người đã xây quan hệ nhiều năm. Chênh lệch kết quả vì thế cần được tìm hiểu trước khi kết luận ai làm việc hiệu quả hơn.

Sau đào tạo, hãy xem nhân viên có ghi hồ sơ rõ hơn, tư vấn sát hơn hoặc giảm lỗi bàn giao không. Đối chiếu những thay đổi này với kết quả qua các nhiệm vụ tiếp theo giúp người quản lý chọn phần hỗ trợ còn cần thiết.

Những kỹ năng cần có của lực lượng bán hàng

Kỹ năng của lực lượng bán hàng phải đáp ứng công việc và đặc điểm khách hàng. Một nhân viên cần biết tìm hiểu nhu cầu, trình bày đề xuất và theo sát giao dịch đến bước tiếp theo. Khả năng giao tiếp vì thế cần được thể hiện qua cách làm việc cụ thể.

Hiểu sản phẩm và lắng nghe khách hàng

Nhân viên cần biết sản phẩm làm được gì, trong điều kiện nào và phần nào nằm ngoài phạm vi đáp ứng. Với yêu cầu kỹ thuật hoặc dịch vụ phức tạp, phải nhận biết lúc cần hỏi bộ phận chuyên môn thay vì tự đưa ra cam kết.

Hiểu sản phẩm chưa đủ để chọn đề xuất nếu chưa hiểu nhu cầu khách. Hãy hỏi cách họ đang sử dụng và khó khăn muốn giải quyết, rồi xác nhận lại điều đã nghe. Những thông tin này giúp lựa chọn phần danh mục phù hợp để tư vấn. Một bài trình bày đầy đủ tính năng vẫn có thể không giải đáp được câu hỏi khách đang quan tâm.

Tư vấn, đàm phán và xử lý phản đối

Khách phản đối về giá có thể đang so sánh hai phạm vi dịch vụ khác nhau hoặc thực sự chưa có ngân sách phù hợp. Nhân viên cần hỏi thêm trước khi chọn giảm giá hay thay đề xuất. Việc giải thích phải bám vào nhu cầu và ưu tiên khách đã chia sẻ. Khi đàm phán, nắm rõ điều kiện có thể đổi và giới hạn được phép giúp nhân viên đưa ra phương án có cơ sở.

Với yêu cầu vượt quyền hạn, hãy chuyển người có thẩm quyền và thống nhất thời điểm phản hồi. Không nên hứa nhận mọi điều kiện chỉ để kết thúc cuộc trao đổi hoặc cố tiếp tục bán khi khách đã từ chối rõ ràng.

Quản lý thời gian và thông tin bán hàng

Lịch làm việc cần ưu tiên theo mức phù hợp của cơ hội, thời hạn và việc đã thống nhất với khách. Với người đi thị trường, cần tính cả tuyến di chuyển và thời gian chuẩn bị. Một lịch kín nhưng nhiều cuộc gặp không đúng nhu cầu vẫn có thể khiến những giao dịch cần xử lý bị chậm.

Hồ sơ phải ghi nhu cầu, người liên hệ, nội dung trao đổi và bước tiếp theo để nhân viên theo dõi đúng việc. Quản lý hoặc người tiếp nhận cũng có cơ sở hỗ trợ khi giao dịch được bàn giao.

Mọi người cũng hỏi về lực lượng bán hàng

Cách viết gần giống nhau dễ khiến sales force bị nhầm với tên phần mềm Salesforce. Phương thức bán hàng và quy mô đội ngũ cũng cần được chọn theo sản phẩm, khách hàng và khối lượng công việc thực tế.

Sales force khác Salesforce CRM như thế nào?

Sales force chỉ đội ngũ thực hiện hoạt động bán hàng. Salesforce là tên công ty cung cấp nền tảng và các giải pháp CRM để quản lý quan hệ khách hàng. Cách viết gần nhau nhưng một khái niệm nói về con người, còn tên kia gắn với nhà cung cấp và công cụ hỗ trợ.

Thiếu người phụ trách khách hoặc giao việc chưa rõ là vấn đề cần giải quyết khi tổ chức đội ngũ. Sau khi xác định công việc và nhu cầu dữ liệu, doanh nghiệp mới có cơ sở đánh giá phần mềm, không kỳ vọng công cụ tự thiết lập trách nhiệm cho mọi người.

Inside sales và outside sales là gì?

Inside sales và outside sales phân biệt phương thức bán hàng, không phải quan hệ lao động. Inside sales chủ yếu trao đổi từ xa qua điện thoại, email hoặc video, còn outside sales gặp trực tiếp tại nơi làm việc của khách, sự kiện hoặc địa điểm khác. Một nhân viên chính thức vẫn có thể làm outside sales và thường xuyên đi thị trường. Doanh nghiệp có thể kết hợp hai cách tiếp cận trong một giao dịch, tùy phần việc cần thực hiện và cách khách muốn trao đổi.

Doanh nghiệp nhỏ có cần lực lượng bán hàng riêng không?

Doanh nghiệp nhỏ vẫn cần người chịu trách nhiệm bán hàng nhưng chưa nhất thiết phải lập phòng riêng. Ban đầu, chủ doanh nghiệp hoặc một nhóm nhân sự có thể tiếp nhận khách và theo dõi giao dịch.

Cần xem nhu cầu chia vai trò hoặc thêm người khi khách bị chậm phản hồi, cơ hội bị bỏ sót hay khối lượng việc vượt khả năng phục vụ. Việc theo dõi thời gian và bước xử lý của giao dịch giúp nhận ra đội ngũ đang thiếu người hay chỉ thiếu cách phối hợp. Từ đó, doanh nghiệp mới có căn cứ lựa chọn hỗ trợ, phân công lại hoặc tuyển thêm.

Kết luận

Để tổ chức lực lượng bán hàng phù hợp, doanh nghiệp cần bắt đầu từ khách hàng mục tiêu và khối lượng công việc thực tế. Cơ cấu được chọn phải làm rõ người phụ trách, cách phối hợp và kết quả cần đạt. Khi đánh giá đội ngũ, hãy kết hợp doanh thu với tiến độ giao dịch và chất lượng phục vụ để xác định đúng phần việc cần cải thiện.