Phương pháp Agile là gì? 12 nguyên tắc của Agile

Một dự án thường bắt đầu bằng kế hoạch, yêu cầu và thời hạn tương đối rõ. Tuy nhiên, khi đội ngũ bắt tay vào thực hiện, nhu cầu của khách hàng có thể thay đổi, giả định ban đầu có thể không còn đúng và những vấn đề chưa từng được dự báo bắt đầu xuất hiện. Nếu chỉ bám vào kế hoạch cũ, dự án có nguy cơ hoàn thành đúng những gì đã ghi trên tài liệu nhưng không còn tạo ra giá trị cần thiết.

Agile giúp đội nhóm chia công việc thành những phần nhỏ, tạo ra kết quả sớm, nhận phản hồi và điều chỉnh theo dữ liệu thực tế. Cùng SanSan Academy tìm hiểu Agile là gì, nguyên tắc và cách áp dụng vào dự án.

Agile là gì?

Agile là một tư duy làm việc đề cao khả năng thích ứng, sự hợp tác và việc tiếp nhận phản hồi liên tục. Thay vì cố gắng xây dựng một kế hoạch quá chi tiết ngay từ đầu rồi thực hiện cố định đến cuối dự án, Agile khuyến khích đội nhóm chia công việc thành những phần nhỏ, hoàn thành từng phần, kiểm tra kết quả và điều chỉnh dựa trên thông tin thực tế.

Trong tiếng Anh, “agile” mang nghĩa linh hoạt, nhanh nhạy và có khả năng phản ứng trước thay đổi. Trong quản lý dự án, thuật ngữ này không đơn thuần chỉ tốc độ làm việc. Một đội nhóm hoàn thành nhiều nhiệm vụ nhanh nhưng không kiểm tra giá trị, không nhận phản hồi và không điều chỉnh cách làm chưa chắc đang vận hành theo tư duy Agile.

Một nền tảng của Agile là Tuyên ngôn Phát triển Phần mềm Linh hoạt (Agile Manifesto hay Tuyên ngôn Agile), công bố năm 2001. Bốn cặp giá trị và 12 nguyên tắc nhấn mạnh con người, phần mềm hoạt động được, hợp tác với khách hàng và khả năng phản hồi trước thay đổi.

Lợi ích khi áp dụng phương pháp Agile

Agile tạo ra lợi ích khi đội nhóm thực sự sử dụng các vòng phản hồi để điều chỉnh sản phẩm và cách làm việc. Việc tổ chức nhiều cuộc họp, chia công việc thành Sprint hoặc sử dụng bảng Kanban chưa tự động giúp dự án linh hoạt hơn. Giá trị xuất hiện khi đội nhóm tạo được đầu ra có thể kiểm tra, phát hiện sai lệch sớm và ra quyết định dựa trên phản hồi thay vì chỉ dựa vào giả định ban đầu.

Phát hiện sớm vấn đề và giả định sai

Agile khuyến khích đội nhóm bàn giao những phần kết quả nhỏ trong thời gian ngắn thay vì chờ đến cuối dự án mới kiểm tra toàn bộ. Khi khách hàng, người sử dụng hoặc bên liên quan có thể xem kết quả sớm, những điểm chưa phù hợp về nhu cầu, tính năng hoặc cách vận hành cũng được nhận diện sớm hơn.

Ví dụ, thay vì dành ba tháng để xây toàn bộ hệ thống rồi mới cho người dùng thử, đội phát triển có thể hoàn thiện trước một luồng nghiệp vụ quan trọng. Phản hồi từ luồng đầu tiên giúp kiểm tra xem cách hiểu về nhu cầu có chính xác không và những giả định kỹ thuật có khả thi không. Nếu hướng đi chưa đúng, chi phí điều chỉnh thường thấp hơn so với việc sửa một sản phẩm đã hoàn thiện trên quy mô lớn.

Tuy nhiên, chia nhỏ sản phẩm không có nghĩa đưa ra những phần rời rạc và không sử dụng được. Mỗi phần bàn giao cần tạo ra giá trị hoặc ít nhất kiểm chứng được một giả định quan trọng. Nếu đội nhóm chỉ chia nhiệm vụ kỹ thuật nhưng không tạo được kết quả để đánh giá, vòng phản hồi vẫn bị trì hoãn.

Tăng tính minh bạch trong quá trình thực hiện

Agile giúp các bên liên quan nhìn thấy công việc đang được ưu tiên, phần nào đã hoàn thành và vấn đề nào đang cản trở tiến độ. Tính minh bạch này có thể được hỗ trợ bằng danh sách công việc ưu tiên, bảng trực quan, mục tiêu chu kỳ và các buổi kiểm tra kết quả định kỳ.

Khi thông tin được cập nhật rõ ràng, người quản lý không cần chờ đến báo cáo cuối tháng mới biết dự án đang gặp khó khăn. Đội nhóm cũng dễ trao đổi về mối phụ thuộc, năng lực thực hiện và tác động của yêu cầu mới. Minh bạch giúp cuộc thảo luận tập trung vào dữ liệu và kết quả thay vì chỉ dựa trên cảm giác tiến độ.

Minh bạch không đồng nghĩa với việc theo dõi từng thao tác của nhân viên. Nếu dữ liệu được sử dụng để kiểm soát cá nhân hoặc tạo áp lực, thành viên có thể che giấu vấn đề và làm đẹp báo cáo. Mục tiêu của tính minh bạch là giúp hệ thống phát hiện trở ngại sớm và hỗ trợ đội nhóm đưa ra quyết định tốt hơn.

Cải thiện sự phối hợp giữa các bộ phận

Nhiều dự án bị chậm không phải vì một cá nhân làm việc kém mà do yêu cầu, quyết định và đầu ra phải đi qua nhiều bộ phận. Agile khuyến khích đưa những người có kiến thức và trách nhiệm liên quan vào cùng một vòng làm việc, qua đó rút ngắn thời gian chờ bàn giao và làm rõ vấn đề.

Chẳng hạn, một dự án nghiên cứu và phát triển sản phẩm có thể cần kinh doanh, thiết kế, công nghệ, pháp chế và vận hành cùng tham gia. Nếu mỗi bộ phận chỉ xuất hiện ở cuối giai đoạn của mình, yêu cầu mâu thuẫn dễ bị phát hiện muộn. Đội nhóm liên chức năng có thể trao đổi sớm và đánh giá tác động của quyết định lên toàn bộ sản phẩm.

Dù vậy, Agile không yêu cầu mọi người tham dự mọi hoạt động. Việc phối hợp cần được thiết kế theo thông tin và quyết định cần thiết. Quá nhiều cuộc họp hoặc quá nhiều người cùng phê duyệt có thể làm tốc độ phản hồi chậm hơn thay vì cải thiện sự hợp tác.

Tạo cơ hội cải tiến liên tục

Agile coi việc cải tiến cách làm việc là một phần của quá trình thực hiện, không phải hoạt động chỉ diễn ra khi dự án kết thúc. Sau mỗi chu kỳ, đội nhóm có thể xem lại điều gì đang hiệu quả, điểm nào gây chậm trễ và thay đổi nhỏ nào nên được thử trong vòng tiếp theo.

Nghiên cứu năm 2020 của McKinsey trên 22 tổ chức thuộc sáu ngành ghi nhận các đợt chuyển đổi Agile thành công cải thiện chỉ số vận hành 30–50%, mức hài lòng khách hàng 10–30 điểm và gắn kết nhân viên 20–30 điểm. Đây là kết quả chuyển đổi ở cấp đơn vị kinh doanh hoặc doanh nghiệp, không phải mức tăng được bảo đảm cho mọi đội nhóm.

Cải tiến liên tục không đồng nghĩa với thay đổi quy trình liên tục mà thiếu kiểm soát. Mỗi thay đổi cần giải quyết một vấn đề cụ thể và có cách đánh giá. Nếu đội nhóm thay đổi công cụ, biểu mẫu và nghi thức quá thường xuyên, thành viên sẽ mất thời gian thích nghi nhưng không biết cách làm mới có tốt hơn hay không.

Giảm rủi ro đầu tư toàn bộ nguồn lực ngay từ đầu

Agile cho phép doanh nghiệp phân bổ nguồn lực theo từng giai đoạn và đánh giá lại quyết định sau mỗi phần kết quả. Thay vì xây toàn bộ sản phẩm dựa trên một tập hợp giả định ban đầu, đội nhóm có thể thử nghiệm phần quan trọng, đo phản hồi và quyết định nên tiếp tục, điều chỉnh hay dừng.

Cách làm này hữu ích khi nhu cầu khách hàng hoặc giải pháp kỹ thuật còn chưa rõ. Chẳng hạn, một phiên bản MVP được thiết kế để kiểm chứng giả định có thể giúp doanh nghiệp học từ hành vi sử dụng trước lúc đầu tư thêm vào tính năng, hạ tầng và triển khai rộng.

Agile không loại bỏ rủi ro kinh doanh. Dự án vẫn có thể thất bại do chọn sai thị trường, thiếu năng lực hoặc dùng dữ liệu không đáng tin cậy. Agile có thể giúp rút ngắn thời gian từ lúc hình thành giả định đến lúc có bằng chứng để đánh giá giả định đó.

Tuyên ngôn Agile gồm 4 những giá trị nào?

Tuyên ngôn Agile xác định bốn cặp giá trị làm nền tảng cho cách đội nhóm phát triển phần mềm và phản ứng trước thay đổi. Các giá trị không phải quy trình triển khai chi tiết và cũng không chỉ định đội nhóm phải sử dụng Scrum, Kanban hay công cụ nào. Chúng giúp người thực hiện lựa chọn ưu tiên khi quy trình, tài liệu, hợp đồng hoặc kế hoạch bắt đầu cản trở việc tạo ra giá trị.

Cá nhân và sự tương tác hơn quy trình và công cụ

Quy trình và công cụ giúp chuẩn hóa công việc, nhưng kết quả cuối cùng vẫn phụ thuộc vào khả năng trao đổi, phối hợp và giải quyết vấn đề của con người. Khi một quy trình không bao quát được tình huống thực tế, đội nhóm cần có đủ thông tin và quyền chủ động để đưa ra quyết định phù hợp.

Ví dụ, phần mềm quản lý dự án có thể hiển thị nhiệm vụ đang chậm nhưng không tự giải quyết được sự khác biệt trong cách hiểu yêu cầu. Thành viên cần trao đổi trực tiếp, làm rõ mục tiêu và thống nhất cách xử lý. Công cụ hỗ trợ sự tương tác chứ không thay thế hoàn toàn sự tương tác.

Giá trị này không có nghĩa doanh nghiệp nên loại bỏ quy trình. Đội nhóm vẫn cần tiêu chuẩn, trách nhiệm và hệ thống làm việc rõ ràng. Vấn đề xuất hiện khi việc tuân thủ quy trình trở thành mục tiêu lớn hơn kết quả mà quy trình được xây dựng để hỗ trợ.

Sản phẩm hoạt động được hơn tài liệu toàn diện

Bản gốc Tuyên ngôn nói đến phần mềm hoạt động được. Khi vận dụng vào sản phẩm khác, đội nhóm cần kết quả có thể sử dụng để đánh giá tiến độ. Tài liệu hỗ trợ lưu trữ kiến thức, thống nhất yêu cầu và vận hành, nhưng không thay thế được kết quả đó.

Một dự án có thể hoàn thành hàng trăm trang đặc tả nhưng vẫn chưa chứng minh được giải pháp có vận hành đúng trong môi trường thực tế hay không. Ngược lại, một phiên bản hoạt động được giúp kiểm tra ngay thiết kế, luồng sử dụng và các giả định kỹ thuật. Phản hồi từ sản phẩm thường cụ thể hơn phản hồi trên một mô tả trừu tượng.

Agile không khuyến khích bỏ tài liệu. Mức độ tài liệu cần phụ thuộc vào rủi ro, yêu cầu pháp lý, quy mô đội ngũ và nhu cầu vận hành. Tài liệu nên đủ để hỗ trợ quyết định, bàn giao và bảo trì, nhưng không nên được tạo chỉ để hoàn thành thủ tục.

Hợp tác với khách hàng hơn đàm phán hợp đồng

Hợp đồng giúp xác định phạm vi, trách nhiệm và quyền lợi của các bên, nhưng không thể dự đoán đầy đủ mọi nhu cầu sẽ xuất hiện trong quá trình phát triển. Agile ưu tiên duy trì sự hợp tác để khách hàng và đội thực hiện cùng đánh giá kết quả, làm rõ ưu tiên và xử lý thay đổi.

Nếu khách hàng chỉ tham gia khi ký hợp đồng và nghiệm thu, đội nhóm có thể dành nhiều tháng xây dựng giải pháp dựa trên cách hiểu chưa chính xác. Những điểm khác biệt chỉ được phát hiện khi chi phí thay đổi đã rất cao. Phản hồi định kỳ giúp hai bên điều chỉnh sớm hơn và xây dựng hiểu biết chung về giá trị cần đạt.

Giá trị này không có nghĩa hợp đồng không cần thiết. Doanh nghiệp vẫn phải quản lý ngân sách, phạm vi và trách nhiệm. Sự hợp tác nên được đưa vào cách quản trị hợp đồng thông qua các mốc bàn giao, cơ chế đánh giá và nguyên tắc xử lý thay đổi rõ ràng.

Phản hồi với thay đổi hơn tuân theo kế hoạch cố định

Kế hoạch tạo định hướng và giúp phân bổ nguồn lực, nhưng kế hoạch được xây từ những thông tin có sẵn tại một thời điểm. Khi dữ liệu mới cho thấy nhu cầu, rủi ro hoặc giải pháp đã thay đổi, đội nhóm cần cập nhật kế hoạch thay vì tiếp tục thực hiện một hướng đi không còn phù hợp.

Phản hồi trước thay đổi không đồng nghĩa với việc thay đổi tùy hứng. Mỗi điều chỉnh cần dựa trên bằng chứng, mức độ ưu tiên và tác động đến mục tiêu. Đội nhóm cũng phải bảo vệ sự tập trung trong từng chu kỳ để không bị gián đoạn bởi mọi yêu cầu mới.

Một kế hoạch Agile thường được xây ở nhiều mức độ. Mục tiêu và định hướng dài hạn có thể tương đối ổn định, trong khi nội dung chi tiết của các chu kỳ gần được cập nhật thường xuyên hơn. Cách tiếp cận này giúp doanh nghiệp vừa duy trì hướng đi, vừa phản ứng được trước thông tin mới.

12 nguyên tắc của Agile

12 nguyên tắc gốc cụ thể hóa bốn giá trị trong phát triển phần mềm. Phần dưới diễn giải các nguyên tắc và cách vận dụng vào bàn giao, cộng tác, chất lượng và cải tiến công việc.

Nguyên tắc 1: Ưu tiên tạo ra giá trị sớm và liên tục cho khách hàng

Agile đặt việc đáp ứng nhu cầu khách hàng thông qua bàn giao sớm và liên tục ở vị trí ưu tiên. Đội nhóm không chờ đến khi mọi phần của dự án hoàn thiện mới cung cấp kết quả, mà tìm cách đưa các phần có giá trị cao vào sử dụng trước.

Cách tiếp cận này giúp khách hàng nhận được lợi ích sớm hơn và giúp doanh nghiệp kiểm tra nhu cầu bằng hành vi thực tế. Nếu một phần kết quả không tạo ra giá trị như kỳ vọng, đội nhóm có thể cập nhật ưu tiên trước khi tiếp tục đầu tư.

Giá trị cần được xác định từ góc nhìn người sử dụng hoặc bên liên quan, không chỉ từ số lượng nhiệm vụ hoàn thành. Một đội nhóm có thể làm xong nhiều tính năng nhưng vẫn chưa tạo giá trị nếu các tính năng đó không giải quyết vấn đề thực tế.

Nguyên tắc 2: Sẵn sàng tiếp nhận yêu cầu thay đổi

Agile xem thay đổi là nguồn thông tin có thể cải thiện sản phẩm thay vì chỉ là sự cố làm lệch kế hoạch. Ngay cả khi dự án đã bước vào giai đoạn muộn, một thay đổi quan trọng vẫn cần được đánh giá nếu có thể tạo ra lợi thế hoặc ngăn sản phẩm đi sai hướng.

Tiếp nhận không có nghĩa chấp nhận ngay mọi yêu cầu. Đội nhóm cần phân tích giá trị, chi phí, rủi ro và tác động đến các cam kết hiện tại. Những thay đổi không khẩn cấp có thể được đưa vào danh sách ưu tiên để xem xét ở chu kỳ tiếp theo.

Nếu thay đổi liên tục được đưa thẳng vào công việc đang thực hiện, đội nhóm sẽ mất khả năng tập trung. Agile cần một cơ chế quản lý ưu tiên đủ linh hoạt nhưng vẫn bảo vệ mục tiêu của từng chu kỳ.

Nguyên tắc 3: Bàn giao sản phẩm hoạt động được thường xuyên

Nguyên tắc gốc khuyến khích bàn giao phần mềm hoạt động được từ vài tuần đến vài tháng, ưu tiên khoảng thời gian ngắn hơn. Bàn giao thường xuyên giúp rút ngắn thời gian chờ kiểm tra kết quả.

Mỗi lần bàn giao nên tạo ra một phần kết quả đạt tiêu chuẩn chất lượng đã thống nhất. Nếu đội nhóm chỉ trình bày bản mô phỏng, báo cáo tiến độ hoặc phần việc chưa hoàn thiện, khả năng đánh giá giá trị vẫn bị hạn chế.

Tần suất bàn giao không nên được tăng bằng cách bỏ qua kiểm tra hoặc tích lũy nợ kỹ thuật. Mục tiêu là tạo ra kết quả nhỏ nhưng có chất lượng, không phải hoàn thành nhiều đầu việc chưa sẵn sàng sử dụng.

Khóa học Kỹ năng làm việc nhóm

Làm rõ mục tiêu, vai trò, cách phối hợp và nguyên tắc xử lý vướng mắc để nhóm cùng tạo ra kết quả.

Xem khóa học

Nguyên tắc 4: Duy trì sự hợp tác giữa người làm kinh doanh và đội phát triển

Nguyên tắc này nhấn mạnh người làm kinh doanh và đội phát triển cần phối hợp hằng ngày trong suốt dự án. Nhờ đó, đội phát triển hiểu lý do đằng sau yêu cầu, còn bên kinh doanh hiểu giới hạn kỹ thuật và tác động của từng lựa chọn.

Nếu hai bên chỉ giao tiếp qua tài liệu hoặc các đợt bàn giao lớn, những điểm chưa rõ thường bị phát hiện muộn. Trao đổi thường xuyên giúp câu hỏi được xử lý ngay khi xuất hiện và giảm nguy cơ mỗi bên phát triển một cách hiểu riêng về mục tiêu.

Sự hợp tác cần đi kèm quyền ra quyết định rõ ràng. Nếu không ai có quyền xác định mức độ ưu tiên hoặc chấp nhận kết quả, cuộc trao đổi có thể diễn ra thường xuyên nhưng dự án vẫn bị đình trệ.

Nguyên tắc 5: Xây dựng dự án xoay quanh những cá nhân có động lực

Agile khuyến khích tổ chức tạo môi trường, nguồn lực và sự tin tưởng để thành viên có thể hoàn thành công việc. Những người trực tiếp xử lý vấn đề thường nắm nhiều thông tin chi tiết và cần có quyền chủ động trong phạm vi chuyên môn.

Động lực không chỉ đến từ thái độ cá nhân. Mục tiêu mơ hồ, trách nhiệm chồng chéo, công cụ không phù hợp và việc thay đổi ưu tiên liên tục đều có thể làm giảm khả năng thực hiện. Người quản lý cần giải quyết các rào cản hệ thống thay vì chỉ yêu cầu nhân viên cố gắng hơn.

Trao quyền cũng không có nghĩa thiếu trách nhiệm. Đội nhóm cần cam kết với mục tiêu, công khai tiến độ và chịu trách nhiệm về chất lượng. Quyền chủ động phải đi cùng các giới hạn và tiêu chuẩn rõ ràng.

Nguyên tắc 6: Ưu tiên giao tiếp trực tiếp và rõ ràng

Trao đổi trực tiếp giúp xử lý nhanh những vấn đề có nhiều ngữ cảnh và giảm thời gian chờ phản hồi. Một cuộc trao đổi ngắn có thể làm rõ điều mà nhiều lượt email hoặc bình luận trên công cụ vẫn chưa giải quyết được.

Nguyên tắc gốc ưu tiên trao đổi mặt đối mặt. Với đội nhóm phân tán, cuộc gọi video hoặc buổi làm việc đồng bộ là cách vận dụng tinh thần này, không phải câu chữ của bản gốc. Các quyết định quan trọng vẫn cần được ghi lại để mọi người theo dõi.

Giao tiếp thường xuyên không đồng nghĩa với tổ chức nhiều cuộc họp. Đội nhóm cần lựa chọn kênh phù hợp với độ phức tạp của vấn đề. Thông tin đơn giản có thể được cập nhật không đồng bộ, còn vấn đề dễ gây hiểu nhầm nên được trao đổi trực tiếp.

Nguyên tắc 7: Đo tiến độ bằng kết quả thực tế

Agile ưu tiên đánh giá tiến độ thông qua sản phẩm hoặc đầu ra hoạt động được thay vì tỷ lệ hoàn thành ước tính. Một nhiệm vụ được báo cáo hoàn thành 90% trong nhiều tuần chưa tạo ra giá trị nếu phần còn lại khiến kết quả chưa thể sử dụng.

Đội nhóm cần xác định rõ điều kiện để một phần công việc được xem là hoàn thành. Điều kiện có thể gồm kiểm tra, tích hợp, phê duyệt hoặc tài liệu cần thiết cho vận hành. Tiêu chuẩn rõ giúp các bên hiểu giống nhau về tiến độ.

Kết quả thực tế không chỉ là số lượng tính năng. Doanh nghiệp còn cần xem xét mức độ sử dụng, chất lượng và tác động đến mục tiêu. Một sản phẩm được bàn giao nhưng không giải quyết vấn đề vẫn chưa thể hiện tiến độ theo nghĩa tạo giá trị.

Nguyên tắc 8: Duy trì nhịp độ làm việc bền vững

Agile khuyến khích nhà tài trợ, đội phát triển và người sử dụng duy trì một nhịp độ có thể tiếp tục trong thời gian dài. Làm thêm giờ liên tục có thể giúp hoàn thành một mốc ngắn hạn nhưng thường làm tăng lỗi, giảm khả năng suy nghĩ và gây mất ổn định cho những chu kỳ sau.

Nhịp độ bền vững đòi hỏi đội nhóm kiểm soát số lượng công việc đang thực hiện, ưu tiên rõ và xử lý các điểm nghẽn. Khi năng lực không đủ, người quản lý cần điều chỉnh phạm vi hoặc thời hạn thay vì mặc định chuyển áp lực sang thành viên.

Một giai đoạn khẩn cấp có thể cần nỗ lực bổ sung, nhưng không nên trở thành cách vận hành bình thường. Nếu đội nhóm thường xuyên phải làm quá tải, kế hoạch, nguồn lực hoặc cách phân bổ công việc đang có vấn đề.

Nguyên tắc 9: Chú trọng chất lượng kỹ thuật và thiết kế

Chất lượng kỹ thuật và thiết kế tốt giúp sản phẩm dễ thay đổi hơn khi yêu cầu mới xuất hiện. Nếu đội nhóm liên tục tạo ra giải pháp tạm thời, mỗi lần điều chỉnh sau đó sẽ tốn nhiều thời gian và rủi ro hơn.

Trong phát triển phần mềm, chất lượng có thể được hỗ trợ bằng kiểm thử tự động, tích hợp thường xuyên, rà soát mã nguồn và thiết kế có khả năng bảo trì. Trong lĩnh vực khác, nguyên tắc tương đương là xây đầu ra theo tiêu chuẩn rõ, kiểm tra thường xuyên và tránh tích lũy những lỗi chưa xử lý.

Agile không cho phép hy sinh chất lượng để đổi lấy tốc độ ngắn hạn. Tốc độ chỉ bền vững khi đội nhóm có thể tiếp tục phát triển mà không phải dành phần lớn thời gian sửa những vấn đề từ các chu kỳ trước.

Nguyên tắc 10: Đơn giản hóa những công việc không cần thiết

Agile coi trọng việc tránh làm những việc không cần thiết. Đội nhóm nên tập trung vào đầu ra hỗ trợ mục tiêu và loại bỏ tính năng, tài liệu hoặc hoạt động không tạo giá trị tương xứng.

Đơn giản hóa không có nghĩa chọn giải pháp sơ sài nhất. Một giải pháp quá đơn giản có thể không đáp ứng yêu cầu hoặc tạo chi phí lớn về sau. Đội nhóm cần phân biệt giữa phần thực sự cần thiết và phần chỉ được thêm vào vì giả định, thói quen hoặc mong muốn dự phòng quá mức.

Danh sách ưu tiên cần được rà soát thường xuyên để loại bỏ công việc không còn phù hợp. Việc dừng một yêu cầu ít giá trị cũng quan trọng như việc bổ sung một yêu cầu mới.

Nguyên tắc 11: Trao quyền cho đội nhóm tự tổ chức

Đội nhóm tự tổ chức có quyền lựa chọn cách phối hợp và phân chia công việc để đạt mục tiêu chung. Người quản lý hoặc người phụ trách sản phẩm xác định giá trị và giới hạn, còn đội thực hiện quyết định cách triển khai phù hợp với chuyên môn.

Cách làm này giúp quyết định được đưa ra gần nơi có thông tin nhất. Thành viên có thể điều chỉnh trình tự, hỗ trợ lẫn nhau và xử lý trở ngại mà không phải xin phê duyệt cho từng thao tác nhỏ.

Tự tổ chức không có nghĩa đội nhóm hoạt động tách khỏi doanh nghiệp. Mục tiêu, ngân sách, quy định và tiêu chuẩn vẫn phải được tuân thủ. Tổ chức cần xác định rõ phạm vi quyền hạn để tránh cả kiểm soát quá mức lẫn thiếu trách nhiệm.

Nguyên tắc 12: Thường xuyên nhìn lại và cải tiến cách làm việc

Đội nhóm cần dành thời gian định kỳ để đánh giá cách phối hợp, công cụ, quy trình và môi trường thực hiện. Mục tiêu không phải tìm người chịu lỗi mà là xác định thay đổi có thể giúp hệ thống hoạt động hiệu quả hơn.

Một buổi nhìn lại nên dẫn đến một số hành động cụ thể, có người phụ trách và được kiểm tra trong chu kỳ tiếp theo. Nếu đội nhóm chỉ thảo luận lặp lại cùng một vấn đề nhưng không thay đổi gì, hoạt động nhìn lại sẽ mất giá trị.

Không phải mọi thay đổi đều tạo ra kết quả tích cực. Agile xem cải tiến như quá trình thử nghiệm: đội nhóm đưa ra giả thuyết, áp dụng thay đổi và đánh giá tác động trước khi quyết định duy trì.

Các phương pháp và framework Agile phổ biến

Agile có thể được triển khai qua nhiều framework (khung làm việc) và phương pháp. Mỗi cách giải quyết một nhóm vấn đề, từ quản lý theo chu kỳ, cải thiện dòng công việc đến nâng chất lượng kỹ thuật. Doanh nghiệp nên chọn theo loại việc, mức độ chưa chắc chắn, quy mô và năng lực đội nhóm, thay vì chỉ chọn cách đang phổ biến.

Scrum

Theo Scrum Guide 2020, Scrum là khung làm việc nhẹ giúp giải quyết vấn đề phức tạp. Công việc diễn ra trong Sprint dài tối đa một tháng. Product Backlog là danh sách công việc được sắp xếp ưu tiên; Increment là phần sản phẩm sử dụng được, đạt tiêu chuẩn hoàn thành (Definition of Done) và có thể bàn giao ngay trong Sprint.

Scrum xác định ba nhóm trách nhiệm trong Scrum Team là Product Owner, Scrum Master và Developers. Framework cũng quy định các sự kiện như Sprint Planning, Daily Scrum, Sprint Review và Sprint Retrospective. Những thành phần này tạo ra nhịp kiểm tra và thích nghi, nhưng chỉ mang lại giá trị khi đội nhóm sử dụng chúng để xử lý vấn đề thực tế.

Scrum không phải toàn bộ Agile và cũng không phải lựa chọn bắt buộc. Một đội nhóm có thể tuân theo các giá trị Agile nhưng sử dụng Kanban hoặc cách làm khác. Ngược lại, tổ chức có thể thực hiện đầy đủ các sự kiện Scrum nhưng vẫn thiếu tính linh hoạt nếu quyết định tập trung, phản hồi bị bỏ qua và kế hoạch không được điều chỉnh.

Kanban

Kanban là chiến lược cải thiện dòng chảy giá trị qua một quy trình. The Kanban Guide, bản tháng 5/2025 nêu ba nhóm thực hành: định nghĩa và trực quan hóa luồng công việc, chủ động quản lý các hạng mục trong luồng, rồi cải tiến luồng đó.

Kanban không bắt buộc dùng Sprint. Đội nhóm chỉ kéo thêm việc khi còn năng lực và theo dõi bốn chỉ số: số việc đang làm (Work in Progress), số việc hoàn thành mỗi đơn vị thời gian (Throughput), thời gian từ lúc bắt đầu đến hiện tại của việc chưa xong (Work Item Age), và thời gian từ bắt đầu đến hoàn thành (Cycle Time).

Kanban phù hợp với công việc có luồng yêu cầu liên tục như hỗ trợ khách hàng, vận hành, bảo trì hoặc các đội phát triển không muốn thay đổi toàn bộ cấu trúc hiện tại. Tuy nhiên, việc tạo một bảng gồm các cột “Cần làm – Đang làm – Hoàn thành” chưa đủ để hình thành hệ thống Kanban nếu đội nhóm không quản lý giới hạn công việc và cải thiện dòng chảy.

Extreme Programming

Extreme Programming, viết tắt là XP, là framework Agile tập trung vào thực hành kỹ thuật trong phát triển phần mềm. XP hướng đến phần mềm chất lượng hơn và điều kiện làm việc tốt hơn cho đội phát triển, thông qua phản hồi nhanh và kỷ luật kỹ thuật.

Các thực hành thường gắn với XP gồm lập trình cặp, phát triển hướng kiểm thử, tích hợp liên tục, tái cấu trúc mã nguồn, thiết kế đơn giản và quyền sở hữu mã nguồn tập thể. Những thực hành này hỗ trợ khả năng thay đổi bằng cách giữ hệ thống ở trạng thái có thể kiểm tra và chỉnh sửa thường xuyên.

XP phù hợp khi chất lượng kỹ thuật và tốc độ phản hồi của phần mềm là vấn đề trung tâm. Đối với đội nhóm ngoài lĩnh vực phần mềm, một số tư tưởng như phản hồi nhanh, làm việc theo chu kỳ và cải tiến liên tục vẫn có thể tham khảo, nhưng các thực hành kỹ thuật không thể chuyển nguyên trạng.

Lean Software Development

Lean Software Development áp dụng tư duy Lean vào hoạt động phát triển phần mềm và sản phẩm. Cách tiếp cận tập trung vào giá trị khách hàng, loại bỏ lãng phí, tạo dòng chảy, phát triển kiến thức và cải tiến hệ thống thay vì chỉ tối ưu từng cá nhân hoặc công đoạn.

Trong công việc tri thức, lãng phí có thể xuất hiện dưới dạng yêu cầu không được sử dụng, thời gian chờ phê duyệt, bàn giao nhiều tầng, làm lại, công việc dở dang hoặc quyết định được đưa ra quá sớm khi chưa có đủ dữ liệu. Lean khuyến khích đội nhóm quan sát toàn bộ dòng giá trị và xử lý nguyên nhân hệ thống.

Lean Software Development có nhiều điểm tương thích với Agile nhưng không hoàn toàn đồng nhất. Agile nhấn mạnh khả năng thích nghi và phản hồi trong phát triển phần mềm, còn Lean cung cấp góc nhìn rộng về giá trị, dòng chảy, lãng phí và học hỏi trong toàn bộ hệ thống. Doanh nghiệp có thể kết hợp hai cách tiếp cận nếu xác định rõ vấn đề cần giải quyết.

Quy trình triển khai Agile trong dự án

Agile không quy định một quy trình duy nhất áp dụng cho mọi tổ chức. Scrum, Kanban và XP có cấu trúc khác nhau, trong khi mỗi dự án cũng có mục tiêu, rủi ro và mối phụ thuộc riêng. Mười bước dưới đây là trình tự thực hành giúp doanh nghiệp chuyển từ tư duy Agile sang cách vận hành cụ thể mà không mặc định mọi đội nhóm phải sử dụng cùng một framework.

Bước 1: Xác định vấn đề và giá trị cần tạo ra

Dự án cần bắt đầu bằng vấn đề của khách hàng hoặc mục tiêu kinh doanh, không phải bằng việc lựa chọn công cụ Agile. Đội nhóm cần xác định ai đang gặp vấn đề, kết quả nào cần được cải thiện và bằng chứng nào cho thấy giải pháp tạo ra giá trị.

Một mục tiêu như “xây ứng dụng mới” chưa thể hiện giá trị. Mục tiêu rõ hơn có thể là giảm thời gian khách hàng hoàn thành một thủ tục hoặc giúp nhân viên xử lý yêu cầu chính xác hơn. Cách mô tả này giúp đội nhóm đánh giá tính năng dựa trên tác động thay vì số lượng đầu việc.

Phạm vi ban đầu chưa cần bao gồm toàn bộ giải pháp, nhưng phải đủ rõ để các bên hiểu lý do dự án tồn tại. Nếu vấn đề không được thống nhất, mỗi bộ phận có thể tối ưu một kết quả khác nhau và làm danh sách công việc ngày càng mở rộng.

Bước 2: Xác định khách hàng và các bên liên quan

Khách hàng là người nhận giá trị từ sản phẩm, nhưng nhiều bên khác cũng có thể ảnh hưởng đến quyết định và điều kiện triển khai. Đội nhóm cần xác định người sử dụng, người phê duyệt, bộ phận vận hành, đơn vị kiểm soát và những bên chịu tác động.

Mỗi nhóm có thể quan tâm đến một khía cạnh khác nhau. Người sử dụng muốn sản phẩm thuận tiện, quản lý quan tâm đến hiệu suất, công nghệ quan tâm đến khả năng tích hợp, còn pháp chế xem xét rủi ro tuân thủ. Những yêu cầu này cần được làm rõ sớm để tránh phát hiện xung đột ở cuối dự án.

Không phải mọi bên liên quan đều có quyền thay đổi ưu tiên trực tiếp. Dự án cần xác định kênh tiếp nhận phản hồi và người chịu trách nhiệm quyết định. Nếu mọi yêu cầu đều được đưa thẳng vào danh sách công việc, đội nhóm sẽ mất định hướng.

Bước 3: Chọn cách tiếp cận Agile phù hợp

Doanh nghiệp cần chọn cách làm theo bản chất công việc. Scrum tổ chức công việc theo Sprint với mục tiêu từng chu kỳ; Kanban giúp quản lý luồng yêu cầu và giới hạn việc đang làm. Hai cách này không loại trừ nhau: đội Scrum cũng có thể dùng Kanban để cải thiện dòng công việc.

Báo cáo Pulse of the Profession 2024 khảo sát 2.246 chuyên gia dự án và 342 lãnh đạo cấp cao. Tỷ lệ dự án đạt mục tiêu kinh doanh do người tham gia tự báo cáo trung bình là 73,8%. Kết quả không cho thấy cách tiếp cận dự đoán (predictive), kết hợp (hybrid) hay Agile tự nó quyết định hiệu quả cao hơn. Vì vậy, nên chọn theo bối cảnh dự án, không mặc định Agile luôn tốt nhất.

Đội nhóm có thể thử trong phạm vi nhỏ rồi điều chỉnh theo dữ liệu. Nếu chọn Scrum, vẫn cần giữ các thành phần cốt lõi của khung làm việc; nên tránh thêm cuộc họp, vai trò hay biểu mẫu không phục vụ vấn đề đang giải quyết.

Bước 4: Thành lập đội nhóm liên chức năng

Đội nhóm cần có đủ năng lực để tạo ra kết quả mà không phải chuyển phần lớn công việc qua nhiều đơn vị bên ngoài. Thành viên có thể đến từ sản phẩm, thiết kế, công nghệ, dữ liệu, vận hành hoặc chuyên môn nghiệp vụ tùy loại dự án.

Liên chức năng không có nghĩa mỗi người phải biết mọi kỹ năng. Đội nhóm cần có tổng thể năng lực cần thiết và khả năng hỗ trợ nhau khi xuất hiện điểm nghẽn. Trách nhiệm về kết quả nên thuộc về cả đội thay vì chỉ được chia thành những phần việc riêng biệt.

Quy mô đội cần đủ nhỏ để giao tiếp hiệu quả nhưng đủ năng lực để hoàn thành mục tiêu. Nếu đội phụ thuộc vào quá nhiều nhóm khác, các mối phụ thuộc cần được nhận diện và có cơ chế phối hợp cụ thể.

Bước 5: Xây dựng và ưu tiên danh sách công việc

Danh sách công việc cần thể hiện những kết quả, nhu cầu hoặc vấn đề mà đội nhóm có thể giải quyết. Mỗi hạng mục phải đủ rõ để đánh giá giá trị, nhưng không cần được mô tả chi tiết toàn bộ từ đầu.

Ưu tiên có thể dựa trên giá trị khách hàng, rủi ro, chi phí trì hoãn, kiến thức cần học và quan hệ phụ thuộc. Hạng mục có độ bất định cao đôi khi nên được xử lý sớm để kiểm tra giả định, dù chưa tạo ra doanh thu trực tiếp.

Danh sách cần được rà soát thường xuyên. Yêu cầu không còn giá trị nên được loại bỏ, còn yêu cầu mới phải được so sánh với công việc hiện có. Nếu danh sách chỉ tăng mà không có cơ chế bỏ bớt, đội nhóm sẽ không thể hiện được ưu tiên thực sự.

Bước 6: Lập kế hoạch cho chu kỳ đầu tiên

Chu kỳ đầu tiên cần có mục tiêu rõ và khối lượng phù hợp với năng lực hiện tại. Đội nhóm lựa chọn những hạng mục cùng hỗ trợ một kết quả thay vì chỉ lấy các nhiệm vụ đứng đầu danh sách.

Khi lập kế hoạch, đội nhóm cần làm rõ đầu ra, tiêu chuẩn hoàn thành, mối phụ thuộc và rủi ro cần theo dõi. Ước tính ban đầu có thể chưa chính xác, vì vậy không nên cam kết quá nhiều chỉ để tạo cảm giác năng suất.

Chu kỳ đầu tiên cũng là cơ hội kiểm tra cách phối hợp. Đội nhóm có thể quan sát thời gian chờ, chất lượng yêu cầu và những bước phê duyệt đang cản trở công việc. Các phát hiện này trở thành dữ liệu cho lần lập kế hoạch tiếp theo.

Bước 7: Thực hiện, phối hợp và xử lý trở ngại

Trong quá trình thực hiện, đội nhóm cần duy trì khả năng nhìn thấy công việc, trao đổi về trở ngại và tập trung hoàn thành thay vì bắt đầu quá nhiều nhiệm vụ. Các cuộc trao đổi ngắn có thể giúp đồng bộ thông tin, nhưng không nên biến thành buổi báo cáo từng người cho quản lý.

Trở ngại có thể đến từ yêu cầu chưa rõ, thiếu quyền truy cập, quyết định chậm, công việc phụ thuộc nhau hoặc thiếu năng lực. Đội nhóm cần xác định ai xử lý và khi nào cần nhờ cấp cao hơn hỗ trợ. Trở ngại kéo dài nhiều chu kỳ có thể khiến kế hoạch không còn sát thực tế.

Khi yêu cầu mới xuất hiện, đội nhóm cần đánh giá theo cơ chế đã thống nhất. Với Scrum, mục tiêu Sprint cần được bảo vệ; với Kanban, hạng mục mới chỉ nên được kéo vào khi có năng lực và đáp ứng chính sách ưu tiên.

Bước 8: Kiểm tra kết quả và thu thập phản hồi

Cuối chu kỳ hoặc tại mốc bàn giao, đội nhóm cần trình bày kết quả thực tế cho khách hàng và bên liên quan. Hoạt động kiểm tra tập trung vào sản phẩm, dữ liệu và giá trị, không chỉ báo cáo những nhiệm vụ đã hoàn thành.

Phản hồi cần đủ cụ thể để hỗ trợ quyết định. Thay vì hỏi chung “mọi người thấy thế nào”, đội nhóm có thể kiểm tra người dùng có hoàn thành được nhiệm vụ không, bước nào gây khó khăn và kết quả có đáp ứng tiêu chí không.

Không phải mọi phản hồi đều được triển khai ngay. Người phụ trách ưu tiên cần tổng hợp, đánh giá tác động và cập nhật danh sách công việc. Nếu đội nhóm phản ứng với từng ý kiến riêng lẻ, sản phẩm dễ mất tính nhất quán.

Bước 9: Nhìn lại cách làm việc

Đội nhóm cần tách việc đánh giá sản phẩm khỏi việc đánh giá cách phối hợp. Buổi nhìn lại tập trung vào quy trình, giao tiếp, công cụ, chất lượng và môi trường làm việc trong chu kỳ vừa qua.

Thành viên nên xác định cả điều cần duy trì và điều cần thay đổi. Một vấn đề cần được mô tả bằng tình huống cụ thể và tác động, tránh biến hoạt động thành nơi phê bình cá nhân. Sau đó, đội nhóm lựa chọn một số cải tiến có thể thực hiện trong chu kỳ tiếp theo.

Nếu vấn đề vượt ngoài quyền của đội, người quản lý hoặc đơn vị hỗ trợ cần tham gia xử lý. Agile không thể hoạt động bền vững nếu đội nhóm liên tục nhận diện trở ngại tổ chức nhưng không có cơ chế tháo gỡ.

Bước 10: Điều chỉnh và bắt đầu chu kỳ tiếp theo

Kết quả và phản hồi của chu kỳ trước được sử dụng để cập nhật mục tiêu, danh sách ưu tiên và cách làm việc. Đội nhóm không bắt đầu chu kỳ mới bằng cách sao chép nguyên trạng kế hoạch cũ.

Những giả định đã được xác nhận có thể chuyển sang giai đoạn triển khai rộng hơn, trong khi giả định bị bác bỏ cần được điều chỉnh hoặc loại bỏ. Các vấn đề chất lượng và trở ngại còn tồn tại cũng phải được tính vào năng lực thực tế.

Quá trình lặp lại tạo thành vòng học hỏi liên tục. Giá trị của Agile không nằm ở việc thực hiện nhiều chu kỳ mà ở việc mỗi chu kỳ cung cấp thêm bằng chứng để sản phẩm và hệ thống làm việc trở nên phù hợp hơn.

Mọi người cũng hỏi về Agile

Phần này làm rõ sự khác nhau giữa Agile và Scrum, cùng cách vận hành dự án Agile trong thực tế. Agile không đưa ra một bộ quy tắc duy nhất, nên cách triển khai còn tùy khung làm việc và bối cảnh. Điểm chung là tạo giá trị, kiểm tra kết quả, nhận phản hồi và điều chỉnh.

Agile khác gì Scrum?

Agile là tập hợp giá trị và nguyên tắc định hướng cách đội nhóm phát triển sản phẩm trong điều kiện có thay đổi. Scrum là một framework cụ thể giúp triển khai tư duy thích nghi thông qua Sprint, Scrum Team, các sự kiện và hiện vật được quy định trong Scrum Guide.

Nói cách khác, Agile có phạm vi rộng hơn Scrum. Một đội nhóm có thể áp dụng Agile bằng Kanban, XP hoặc một cách tiếp cận khác mà không sử dụng Sprint. Trong khi đó, một đội sử dụng Scrum phải tuân thủ những thành phần cốt lõi của framework thay vì chỉ chọn một vài cuộc họp và bỏ phần còn lại.

Sự khác nhau giữa Agile và Scrum cũng thể hiện ở mức độ chi tiết. Agile chỉ ra điều cần được ưu tiên, còn Scrum cung cấp cơ chế cụ thể để tạo tính minh bạch, kiểm tra và thích nghi. Scrum có thể hỗ trợ Agile nhưng không bảo đảm đội nhóm thực sự linh hoạt nếu văn hóa và cách ra quyết định không thay đổi.

Cách làm việc Agile như thế nào?

Cách làm việc Agile bắt đầu bằng việc xác định giá trị cần tạo, chia công việc thành những phần nhỏ và sắp xếp theo ưu tiên. Đội nhóm hoàn thành một phần kết quả, kiểm tra với người sử dụng hoặc bên liên quan, sau đó cập nhật kế hoạch dựa trên phản hồi.

Trong quá trình thực hiện, thông tin và trở ngại cần được thể hiện minh bạch. Thành viên phối hợp thường xuyên, giới hạn lượng công việc đang thực hiện và ưu tiên hoàn thành trước khi bắt đầu thêm quá nhiều nhiệm vụ. Sau mỗi chu kỳ, đội nhóm đánh giá cả sản phẩm lẫn cách làm việc.

Agile không có nghĩa mọi yêu cầu đều được thay đổi bất kỳ lúc nào. Đội nhóm cần cơ chế ưu tiên, phạm vi quyền quyết định và tiêu chuẩn hoàn thành. Tính linh hoạt được tạo ra bởi khả năng điều chỉnh có kiểm soát, không phải bởi việc thiếu kế hoạch.

Quy trình Agile là gì?

Quy trình Agile là cách tổ chức công việc theo các vòng ngắn hoặc dòng chảy liên tục để tạo ra kết quả, thu thập phản hồi và điều chỉnh. Không có một quy trình Agile duy nhất vì Scrum, Kanban và XP sử dụng những cấu trúc khác nhau.

Một quy trình thực hành thường gồm xác định giá trị, xây danh sách ưu tiên, lựa chọn công việc, thực hiện, kiểm tra kết quả, nhận phản hồi và cải tiến. Các bước được lặp lại cho đến khi mục tiêu được đáp ứng hoặc dữ liệu cho thấy dự án cần đổi hướng.

Doanh nghiệp nên bắt đầu bằng một vấn đề cụ thể và lựa chọn framework phù hợp. Việc sao chép quy trình của tổ chức khác có thể không hiệu quả nếu loại công việc, năng lực đội nhóm và cơ chế ra quyết định khác nhau.

Kết luận

Agile là cách tiếp cận phát triển sản phẩm và quản lý công việc dựa trên khả năng thích nghi, cộng tác, phản hồi sớm và cải tiến liên tục. Agile không phải một quy trình duy nhất, không đồng nghĩa với Scrum và cũng không có nghĩa doanh nghiệp được phép bỏ kế hoạch, tài liệu hoặc tiêu chuẩn.

Để áp dụng Agile, doanh nghiệp nên bắt đầu từ một vấn đề có giá trị rõ, lựa chọn đội nhóm phù hợp và triển khai trong phạm vi có thể kiểm soát. Mỗi chu kỳ cần tạo ra kết quả có thể đánh giá, cung cấp dữ liệu cho quyết định và giúp đội nhóm cải thiện cách làm việc.

Điểm quan trọng không phải tổ chức được bao nhiêu Sprint hay sử dụng bao nhiêu công cụ Agile. Kết quả cần được đánh giá qua khả năng tạo giá trị, chất lượng đầu ra, tốc độ học hỏi và mức độ phù hợp của sản phẩm với nhu cầu thực tế.