BATNA là gì trong đàm phán? Cách chuẩn bị phương án dự phòng

Khi một cuộc đàm phán không đạt thỏa thuận, doanh nghiệp cần biết mình sẽ làm gì tiếp theo. BATNA là phương án thay thế tốt nhất để so sánh với đề nghị đang bàn, xác định giới hạn chấp nhận và quyết định có nên tiếp tục thương lượng. Chuẩn bị phương án này từ trước giúp bạn bớt phụ thuộc vào áp lực chốt giao dịch.

BATNA là gì?

BATNA là viết tắt của Best Alternative to a Negotiated Agreement, nghĩa là phương án thay thế tốt nhất khi một cuộc đàm phán không đạt được thỏa thuận.

Khái niệm này được phổ biến qua cuốn Getting to Yes của Roger Fisher, William Ury và Bruce Patton. BATNA nằm ngoài thỏa thuận đang bàn, không phải một đề nghị nhượng bộ khác với chính đối tác đó.

Chẳng hạn, doanh nghiệp đang thương lượng với nhà cung cấp A có thể chọn mua từ B nếu hai bên không thống nhất. Mua từ B là một lựa chọn bên ngoài, còn yêu cầu A giảm giá vẫn thuộc cuộc đàm phán hiện tại. Chỉ khi đã so với các phương án khả thi khác và thấy mua từ B tốt nhất, doanh nghiệp mới xác định đó là BATNA.

Vì sao BATNA giúp doanh nghiệp đàm phán chủ động hơn?

Giá trị của BATNA nằm ở việc tạo ra một chuẩn so sánh trước khi doanh nghiệp phải quyết định dưới áp lực. Khi biết lựa chọn thay thế của mình đáng giá đến đâu, người đàm phán dễ phân biệt một đề nghị chưa đạt kỳ vọng với một đề nghị thực sự kém hơn phương án bên ngoài.

• Có cơ sở để đánh giá đề nghị: BATNA giúp doanh nghiệp đặt thỏa thuận đang thương lượng cạnh một lựa chọn có thật. Nếu phương án bên ngoài mang lại giá trị tốt hơn sau khi tính cả chi phí, thời gian và rủi ro, việc từ chối thỏa thuận hiện tại trở nên có căn cứ hơn.
• Giảm phụ thuộc vào một đối tác duy nhất: Một nhà mua hàng đã khảo sát thêm nhà cung cấp sẽ có nhiều lựa chọn hơn so với trường hợp toàn bộ kế hoạch phụ thuộc vào một đơn vị. BATNA càng khả thi, áp lực phải chấp nhận điều kiện bất lợi càng giảm.
• Xác định rõ giới hạn thương lượng: Khi phương án dự phòng đã được quy đổi về những tiêu chí có thể so sánh, doanh nghiệp dễ xác định mức nào còn đáng tiếp tục trao đổi và mức nào nên dừng. Giới hạn này giúp tránh nhượng bộ từng chút một rồi kết thúc với thỏa thuận kém hơn lựa chọn có sẵn.
• Giữ quyết định tập trung vào giá trị thay vì áp lực chốt: Thời gian đã bỏ ra cho cuộc đàm phán không làm một đề nghị kém trở nên tốt hơn. BATNA nhắc người đàm phán quay lại câu hỏi thực tế: nếu không ký hôm nay, lựa chọn tiếp theo có tốt hơn hay không?

Nghiên cứu năm 2005 của Peter H. Kim và Alison R. Fragale cho thấy lợi thế về BATNA có ảnh hưởng đến phân bổ nguồn lực trong đàm phán, nhưng mức độ ảnh hưởng còn phụ thuộc vào độ lớn của vùng thương lượng. Khi vùng thương lượng nhỏ, lợi thế BATNA tác động mạnh hơn. Ở vùng thương lượng lớn, mức đóng góp vào quan hệ lại có ảnh hưởng rõ hơn. Không nên coi BATNA là yếu tố duy nhất quyết định kết quả.

Ưu và nhược điểm của BATNA trong đàm phán

Phương án thay thế tốt giúp doanh nghiệp bớt phụ thuộc vào giao dịch đang thương lượng. Lợi thế đó cần được xem cùng chi phí chuẩn bị, rủi ro thực hiện và những điều kiện có thể thay đổi. Một lựa chọn hấp dẫn trên giấy chưa đủ để kết luận doanh nghiệp đang có BATNA mạnh.

Ưu điểm của BATNA

BATNA giúp tách mong muốn khỏi quyết định. Doanh nghiệp có thể muốn mua ở mức giá thấp hơn hoặc bán ở mức cao hơn, nhưng quyết định cuối cùng cần dựa trên việc đề nghị đó tốt hơn hay kém hơn lựa chọn bên ngoài.

Giúp đưa ra quyết định dựa trên cơ sở rõ ràng

Một đề nghị có thể thấp hơn kỳ vọng nhưng vẫn tốt hơn lựa chọn bên ngoài. BATNA giúp doanh nghiệp phân biệt hai trường hợp này bằng cách so giá trị của thỏa thuận với phương án sẽ thực hiện nếu không ký. Quyết định chấp nhận hay từ chối nhờ đó có căn cứ, thay vì chỉ dựa vào cảm xúc hoặc mục tiêu ban đầu.

Giảm áp lực phải chấp nhận thỏa thuận

Thời hạn chốt hoặc lời cảnh báo về việc mất đối tác dễ khiến người đàm phán vội đồng ý. Một phương án thay thế đủ tốt giúp doanh nghiệp bớt phụ thuộc vào giao dịch trước mắt và bình tĩnh xem lại điều kiện.

Tăng khả năng chủ động trong quá trình thương lượng

Doanh nghiệp có thể đề xuất điều kiện và bảo vệ lợi ích khi biết mình còn lựa chọn nào nếu hai bên không thống nhất. BATNA không buộc đối tác phải nhượng bộ. Nó giúp người đàm phán quyết định điều kiện nào còn đáng trao đổi và khi nào nên rời bàn. Lợi thế này chỉ có giá trị nếu phương án thay thế thực sự khả thi, không chỉ mới được dự kiến.

Thúc đẩy quá trình chuẩn bị và tìm hiểu thị trường

Để xây dựng BATNA, doanh nghiệp cần khảo sát giá, tìm nhà cung cấp hoặc khách hàng thay thế và tính khả năng tự triển khai. Dữ liệu thu được giúp người phụ trách hiểu thị trường, kiểm tra đề nghị hiện tại trên cả giá, chất lượng và điều kiện thực hiện.

Hạn chế cần lưu ý khi sử dụng BATNA

Có phương án thay thế không có nghĩa doanh nghiệp đã nắm chắc kết quả của phương án đó. Việc định giá và duy trì BATNA vẫn cần nguồn lực, dữ liệu đủ tin cậy và kiểm tra lại khi điều kiện thay đổi.

Khó xác định chính xác giá trị của phương án thay thế

Giá bán hoặc chi phí mua chỉ phản ánh một phần giá trị của BATNA. Thời gian thực hiện, chi phí chuyển đổi, chất lượng và rủi ro có thể làm thay đổi kết quả so sánh giữa các phương án. Với lựa chọn chưa chắc thành hiện thực, doanh nghiệp còn phải xét khả năng thành công, không chỉ giá trị nhận được nếu mọi việc diễn ra thuận lợi.

Dễ đánh giá quá cao một lựa chọn chưa chắc chắn

Một khách hàng đang quan tâm chưa phải là một hợp đồng có thể ký. Báo giá sơ bộ cũng chưa xác nhận được chất lượng và tiến độ giao hàng. Những lựa chọn này có thể được đưa vào quá trình chuẩn bị, nhưng cần ghi rõ điều kiện còn phụ thuộc. Nếu coi chúng chắc chắn như phương án đã sẵn sàng, doanh nghiệp dễ đặt giới hạn thương lượng cao hơn khả năng thực tế của mình.

Mất thời gian và chi phí để xây dựng

Chi phí tìm kiếm, so sánh và duy trì lựa chọn bên ngoài đôi khi lớn hơn lợi ích nhận được từ một giao dịch có giá trị thấp. Mức độ chuẩn bị BATNA nên phù hợp với quy mô và rủi ro của cuộc đàm phán.

Có thể thay đổi trong quá trình đàm phán

Báo giá hết hiệu lực, năng lực cung ứng giảm hoặc thời hạn thay đổi có thể khiến BATNA ban đầu không còn phù hợp. Doanh nghiệp cần rà lại phương án khi xuất hiện những thông tin này, nhất là trong cuộc đàm phán kéo dài. Giữ nguyên giới hạn dựa trên dữ liệu cũ có thể dẫn đến quyết định bất lợi dù lúc bắt đầu doanh nghiệp đã chuẩn bị kỹ.

4 bước xác định BATNA trước khi bước vào bàn đàm phán

Trước khi gửi đề nghị hoặc bước vào một vòng thương lượng quan trọng, doanh nghiệp cần chuẩn bị sẵn những lựa chọn có thể thực hiện nếu thỏa thuận không thành. Quá trình này gồm việc mở rộng các phương án khả thi, đánh giá giá trị thực của từng lựa chọn, chọn ra phương án thay thế tốt nhất và xác định giới hạn có thể chấp nhận.

Liệt kê các phương án nếu thỏa thuận không thành

Bắt đầu bằng câu hỏi cụ thể: nếu hai bên không ký được thỏa thuận này, doanh nghiệp thực sự có thể làm gì tiếp theo? Với hoạt động mua hàng, lựa chọn có thể là nhà cung cấp khác, thay vật liệu, trì hoãn mua hoặc tự thực hiện một phần. Với bán hàng, có thể chuyển nguồn lực sang khách hàng khác hoặc giữ công suất cho một cơ hội tốt hơn.

Ở bước này, hãy liệt kê trước khi chọn. Không ký với đối tác hiện tại chưa chắc đồng nghĩa mất mọi cơ hội. Doanh nghiệp vẫn có thể trì hoãn hoặc giữ nguyên hiện trạng. Sau đó, loại những phương án không đủ điều kiện thực hiện.

Khóa học Kỹ năng đàm phán

Chuẩn bị lợi ích, phương án và giới hạn để cùng bên liên quan tìm một thỏa thuận có thể thực hiện.

Xem khóa học

Đánh giá giá trị của từng phương án

Hai đề nghị có cùng giá chưa chắc mang lại giá trị như nhau. Doanh nghiệp cần đặt các lựa chọn trên cùng bộ tiêu chí trước khi chọn BATNA, bao gồm chi phí chuyển đổi, chất lượng, thời gian, điều kiện thanh toán và rủi ro.

• Với nhà cung cấp, tính cả vận chuyển, thời gian giao, khả năng đáp ứng và chi phí thay đổi quy trình.
• Với hợp đồng dịch vụ, xem doanh thu cùng biên lợi nhuận, nguồn lực cần dùng và mức rủi ro.
• Với phương án chưa chắc xảy ra, xét khả năng thành công và hậu quả nếu thất bại. Chỉ ước tính xác suất khi có căn cứ, không coi lời đề nghị chưa xác nhận là lựa chọn đã sẵn sàng.

Chọn phương án thay thế tốt nhất

Sau khi đánh giá, hãy chọn một phương án có giá trị tổng thể tốt nhất và đủ khả thi để thực hiện. Đây mới là BATNA. Các lựa chọn còn lại vẫn hữu ích cho việc chuẩn bị, nhưng không nên được coi đồng thời là nhiều BATNA ngang nhau.

Điểm này đáng chú ý vì nhiều lựa chọn hơn chưa chắc luôn tạo ra kết quả đàm phán tốt hơn. Công trình năm 2016 của Schaerer và cộng sự gồm năm nghiên cứu cho thấy các lựa chọn kém hấp dẫn hơn có thể làm lệch cách nhìn vùng thương lượng và giảm kết quả trong đàm phán phân chia giá trị. Tác động còn tùy cách đánh giá và thông tin dùng để ra đề nghị, không có nghĩa cứ nhiều lựa chọn là bất lợi.

Chọn BATNA không tự động loại bỏ sai lệch này. Khi ra đề nghị, người đàm phán cần kiểm tra thêm thông tin về đối phương và tiêu chí so sánh, thay vì chỉ lấy các mức giá của mình làm mốc.

Xác định giới hạn có thể chấp nhận

BATNA là việc bạn sẽ làm nếu không ký, còn reservation point là ngưỡng tại đó giá trị của thỏa thuận ngang với BATNA. Để xác định ngưỡng này, cần quy đổi phương án thay thế về cùng điều kiện với đề nghị đang thương lượng, kể cả chi phí, thời gian và rủi ro.

Trong ví dụ giả định, nhà cung cấp B báo giá 950 triệu đồng và việc kiểm định, chuyển đổi tốn thêm 30 triệu. Tổng chi phí chọn B là 980 triệu, nên đây là mức tham chiếu tối đa để mua từ A nếu các điều kiện khác tương đương. Không cộng 30 triệu lần nữa nếu báo giá 950 triệu đã bao gồm khoản này. Trước cuộc đàm phán, doanh nghiệp cần thống nhất giới hạn và thẩm quyền chốt để người phụ trách biết trường hợp nào phải xin phê duyệt.

BATNA và ZOPA – Hai yếu tố quyết định vùng có thể thỏa thuận

BATNA cho biết mỗi bên sẽ làm gì nếu không đạt thỏa thuận. Giá trị của phương án này là cơ sở xác định reservation point của từng bên. Khi hai giới hạn chồng lên nhau, hai bên có vùng thỏa thuận gọi là ZOPA, viết tắt của Zone of Possible Agreement. BATNA thuộc lựa chọn bên ngoài cuộc đàm phán, còn ZOPA nằm trong những điều kiện hai bên có thể cùng chấp nhận.

BATNA giúp xác định phương án thay thế

Nhà cung cấp khác, khách hàng khác hoặc một lời mời làm việc khác đều có thể là lựa chọn bên ngoài cuộc đàm phán hiện tại. Khi phương án tốt nhất đã được chọn, người đàm phán cần biết nó thực hiện được vào lúc nào và tạo ra giá trị gì sau khi tính chi phí. Những thông tin đó là cơ sở xác định giới hạn chấp nhận, không phải cảm giác rằng mình còn nhiều cơ hội.

ZOPA xác định khoảng hai bên có thể đạt thỏa thuận

Tiếp ví dụ trên, nếu người mua trả tối đa 980 triệu và người bán nhận tối thiểu 940 triệu, ZOPA về giá là 940–980 triệu khi các điều kiện khác tương đương. Hai giới hạn không chồng lên nhau nếu người bán cần ít nhất 990 triệu. Khi đó, chưa có ZOPA về giá.

Program on Negotiation của Harvard đưa BATNA, reservation point và ZOPA thành các nội dung riêng trong checklist chuẩn bị. Người đàm phán xác định lựa chọn bên ngoài, quy đổi giá trị của nó thành điểm giới hạn, rồi xem giới hạn của hai bên có chồng lên nhau hay không.

Hai bên vẫn có thể trao đổi thêm điều kiện theo ưu tiên khác nhau, chẳng hạn giảm giá để nhận tiền sớm. Giá trị của cả gói cần được so lại với BATNA. Thêm điều khoản không tự động tạo ra thỏa thuận có lợi.

BATNA càng rõ, khả năng đánh giá ZOPA càng chính xác

Muốn ước lượng ZOPA, doanh nghiệp trước hết phải biết điểm giới hạn của chính mình. BATNA bị định giá sai có thể làm giới hạn quá thấp hoặc quá cao, khiến vùng thỏa thuận được nhìn nhận sai.

Thông tin về phương án của đối phương cũng cần được kiểm tra. Nhà cung cấp có nhiều đơn hàng thay thế sẽ có động lực khác với nhà cung cấp đang dư công suất, nhưng dữ kiện này chưa cho biết chính xác giới hạn của họ. Hãy phân biệt dữ liệu đã biết với giả định và dùng một khoảng ước lượng để kiểm tra qua trao đổi. BATNA của mình rõ không có nghĩa mình đã biết BATNA của phía bên kia.

Cách sử dụng BATNA mà không làm cuộc đàm phán căng thẳng

Nếu người đàm phán liên tục nhắc mình có lựa chọn khác, phía bên kia dễ hiểu thông điệp thành sức ép và cuộc trao đổi chuyển từ tìm giải pháp sang bảo vệ vị thế. Cách dùng tốt hơn là giữ BATNA ở phía sau chiến lược của mình: biết giới hạn, biết lựa chọn và chỉ đưa thông tin ra khi nó thực sự phục vụ cuộc thương lượng.

Không vội tiết lộ toàn bộ phương án thay thế

Không phải lúc nào BATNA cũng cần giữ bí mật. Một lựa chọn mạnh, đủ chắc chắn có thể hữu ích khi được chia sẻ có chọn lọc, vì đối phương biết đề nghị của họ đang được so với phương án có thật. Tuy vậy, thời điểm và phạm vi tiết lộ cần phục vụ cuộc thương lượng, không biến thông tin thành lời đe dọa.

Program on Negotiation của Harvard lưu ý ba việc khi dùng thông tin về BATNA:

• Không tự nguyện tiết lộ một BATNA yếu, vì thông tin này có thể làm giảm vị thế.
• Tránh tiết lộ BATNA quá sớm, kể cả khi phương án mạnh, để còn cơ hội tìm cách trao đổi điều kiện.
• Không phóng đại hoặc bịa phương án thay thế. Thông tin sai có thể gây tổn hại uy tín khi bị kiểm chứng.

Dùng BATNA để xác định giới hạn thay vì gây sức ép

BATNA giúp bạn biết đề nghị nào không còn đáng chấp nhận, chứ không buộc bên kia phải nhượng bộ. Thay vì dọa chuyển đối tác, hãy giải thích nhu cầu phía sau điều kiện đang đề xuất. Chẳng hạn, doanh nghiệp cần giao hàng trước ngày 15 để kịp sản xuất. Khi lý do được làm rõ, hai bên có thể tìm cách đáp ứng tiến độ thay vì chỉ tranh luận ai phải nhượng bộ.

Luôn tìm hiểu phương án thay thế của đối phương

Hai đối tác có phương án thay thế tương đương về giá vẫn có thể khác nhau về thời hạn, công suất và chi phí chuyển đổi. Những khác biệt này ảnh hưởng đến mức độ họ cần giao dịch. Vì vậy, chỉ biết BATNA của mình chưa đủ để đánh giá vị thế thương lượng.

Dữ liệu thị trường, lịch sử hợp tác và những vấn đề đối tác thường nhấn mạnh có thể giúp bạn ước lượng lựa chọn bên ngoài của họ. Cần phân biệt thông tin đã biết với giả định, rồi kiểm tra qua trao đổi thay vì kết luận rằng mình biết chính xác giới hạn của phía bên kia.

Sẵn sàng rời bàn đàm phán khi thỏa thuận không còn phù hợp

Khi đề nghị cuối cùng kém hơn một BATNA đã được kiểm chứng, doanh nghiệp cần đủ kỷ luật để chuyển sang phương án thay thế. Thời gian đã bỏ ra cho cuộc thương lượng không làm đề nghị đó có giá trị hơn. Dừng đàm phán ở thời điểm này cũng không nhất thiết chấm dứt quan hệ, vì hai bên có thể tiếp tục trao đổi khi điều kiện thay đổi. Quyết định rời bàn cần dựa trên so sánh giá trị, không phải sự tức giận hoặc mong muốn thể hiện sức mạnh.

Những sai lầm khiến BATNA mất giá trị

Một BATNA được viết trong tài liệu chuẩn bị chưa chắc đã là một BATNA tốt. Sai lầm thường xảy ra ở khâu đánh giá: phương án chưa đủ thực tế, giá trị bị tính thiếu hoặc người đàm phán vẫn nhầm nó với mục tiêu mình mong muốn. Những lỗi dưới đây nên được rà lại trước các cuộc thương lượng có ảnh hưởng lớn đến chi phí, doanh thu hoặc quan hệ kinh doanh.

Chỉ chuẩn bị một phương án duy nhất

Lựa chọn xuất hiện đầu tiên chưa chắc là lựa chọn tốt nhất. Nếu chỉ chuẩn bị phương án đó, doanh nghiệp không có cơ sở đối chiếu với các cách xử lý khác khi thỏa thuận thất bại. Giai đoạn chuẩn bị nên mở rộng lựa chọn rồi đánh giá theo cùng tiêu chí để chọn một BATNA. Mục tiêu là tìm phương án tốt nhất có thể thực hiện, không phải mang thật nhiều lựa chọn yếu lên bàn đàm phán.

Đánh giá BATNA cao hơn thực tế

Cuộc trao đổi sơ bộ hoặc sự quan tâm của khách hàng có thể tạo cảm giác rằng doanh nghiệp đã có lựa chọn chắc chắn. Trước khi dựa vào phương án đó, cần kiểm tra cam kết đã có, điều kiện còn phụ thuộc và chi phí thực hiện. Một cơ hội tiềm năng vẫn đáng xem xét, nhưng không nên được định giá như lựa chọn đã sẵn sàng.

Pinkley và cộng sự năm 2019 nghiên cứu phantom BATNA, tức phương án có thể xuất hiện nhưng chưa chắc thành hiện thực, qua ba nghiên cứu. Khả năng phương án thành hiện thực ảnh hưởng đến cảm nhận quyền lực và kết quả thương lượng trong các bối cảnh được kiểm tra. Kết quả không có nghĩa phương án chưa chắc chắn luôn gây hại, cũng không bảo đảm rằng nó sẽ thực hiện được.

Không cập nhật BATNA khi tình hình thay đổi

Báo giá khác có thể hết hiệu lực trong khi cuộc đàm phán vẫn tiếp diễn. Khách hàng thay thế có thể chọn một nhà cung cấp khác, hoặc chi phí triển khai nội bộ đã tăng. Khi những thông tin này làm thay đổi giá trị hay khả năng thực hiện của phương án, doanh nghiệp cần tính lại BATNA và giới hạn chấp nhận.

Giữ giới hạn cũ khi BATNA suy yếu có thể khiến bạn từ chối một thỏa thuận đang tốt hơn lựa chọn hiện tại. Nếu BATNA được cải thiện nhưng không được cập nhật, doanh nghiệp lại có thể đồng ý với điều kiện kém hơn mức lựa chọn mới cho phép.

Nhầm BATNA với mục tiêu mong muốn

Không đạt mục tiêu chưa chắc là đàm phán thất bại. Cần phân biệt ba khái niệm trước khi đánh giá đề nghị:

• Mục tiêu là kết quả doanh nghiệp muốn đạt.
• BATNA là phương án sẽ thực hiện nếu không có thỏa thuận.
• Reservation point là ngưỡng tại đó thỏa thuận và BATNA có giá trị tương đương, sau khi quy đổi về cùng điều kiện.

Trong ví dụ mua hàng, mục tiêu là giá 900 triệu, BATNA là mua từ B với tổng chi phí 980 triệu. Đề nghị 940 triệu từ A vẫn tốt hơn BATNA nếu các điều kiện khác tương đương, dù chưa đạt mục tiêu. Con số 980 triệu là mức tham chiếu để xác định reservation point, không phải bản thân phương án hành động.

Biến BATNA thành lợi thế trước mỗi cuộc đàm phán

BATNA mạnh không nhất thiết là phương án có giá trị cao nhất trên giấy. Nó cần đủ khả thi, được so sánh đúng với thỏa thuận hiện tại và giúp người phụ trách biết rõ mình sẽ hành động thế nào nếu hai bên không tìm được tiếng nói chung.

• Quy đổi các phương án về cùng tiêu chí: Đừng so giá với giá nếu hai lựa chọn khác nhau về thời gian, chất lượng, điều khoản thanh toán hoặc rủi ro. Càng so sánh tương đương, BATNA càng có giá trị làm chuẩn quyết định.
• Kiểm tra khả năng thực hiện trước khi coi một phương án là BATNA: Xác nhận báo giá, năng lực cung cấp, nguồn lực cần có, thời gian triển khai và các điều kiện còn phụ thuộc. Một phương án hấp dẫn nhưng chưa thực hiện được nên được xem là cơ hội tiềm năng, chưa phải phương án dự phòng chắc chắn.
• Ước lượng BATNA và điểm giới hạn của phía bên kia: Không cần biết chính xác mọi con số. Hãy xác định những lựa chọn mà đối tác có thể chuyển sang, mức độ họ phụ thuộc vào giao dịch và những yếu tố làm tăng hoặc giảm động lực đạt thỏa thuận.
• Đặt trước điều kiện cập nhật và rời bàn: Xác định thông tin nào khiến BATNA phải tính lại và mức nào làm thỏa thuận không còn đáng tiếp tục. Khi cuộc đàm phán căng thẳng, một giới hạn đã được chuẩn bị trước thường đáng tin hơn quyết định được đưa ra dưới áp lực.

Đừng chỉ ghi lại phương án B. Doanh nghiệp có thể củng cố BATNA bằng cách xác nhận thời hạn báo giá, thử năng lực nhà cung cấp hoặc chuẩn bị nguồn lực chuyển đổi. Sau mỗi thay đổi, cần tính lại giá trị và giới hạn chấp nhận.

Kết luận

BATNA là lựa chọn tốt nhất có thể thực hiện khi cuộc đàm phán không đạt thỏa thuận. Trước khi chốt, doanh nghiệp cần so giá trị của đề nghị với phương án này trên cùng điều kiện và kiểm tra xem dữ liệu còn hiệu lực hay không. Một kết quả chưa đạt mục tiêu vẫn đáng chấp nhận nếu tốt hơn BATNA, còn thời gian đã bỏ ra không phải lý do để ký một thỏa thuận bất lợi.