BSC (Balanced Scorecard) là gì? Cách xây dựng BSC trong doanh nghiệp

Báo cáo tài chính giúp doanh nghiệp nhìn thấy kết quả đã đạt được, nhưng thường chưa giải thích đầy đủ những năng lực, quy trình và giá trị khách hàng đang tạo ra kết quả đó. Balanced Scorecard được phát triển để giúp nhà quản lý nhìn chiến lược theo một cấu trúc cân bằng hơn và chuyển định hướng dài hạn thành mục tiêu có thể theo dõi.

Trong bài viết này, Sansan Academy sẽ cùng bạn tìm hiểu Balanced Scorecard là gì, cách phân biệt BSC với KPI và OKR, bốn khía cạnh của mô hình cũng như quy trình xây dựng BSC phù hợp với doanh nghiệp.

BSC là gì?

BSC là viết tắt của Balanced Scorecard, thường được dịch sang tiếng Việt là thẻ điểm cân bằng. Đây là một hệ thống quản trị chiến lược giúp tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành một tập hợp mục tiêu, chỉ số, mức kết quả mong muốn và sáng kiến triển khai có liên kết với nhau.

BSC kết hợp các thước đo tài chính với ba nhóm yếu tố phi tài chính gồm khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển, qua đó giúp nhà quản lý theo dõi cả kết quả đã đạt được lẫn những động lực tạo ra kết quả trong tương lai.

Robert S. Kaplan và David P. Norton giới thiệu Balanced Scorecard trong một bài viết trên Harvard Business Review năm 1992. Mô hình ban đầu được xây dựng như một hệ thống đo lường hiệu suất, nhằm khắc phục hạn chế của việc chỉ dựa vào các chỉ tiêu tài chính phản ánh kết quả quá khứ. Sau đó, BSC được phát triển thành một hệ thống quản trị chiến lược, hỗ trợ doanh nghiệp diễn giải chiến lược, truyền đạt ưu tiên và liên kết hoạt động thực thi với mục tiêu dài hạn.

BSC vs KPI vs OKR

BSC, KPI và OKR đều liên quan đến mục tiêu và đo lường, nhưng chúng giải quyết những nhiệm vụ quản trị khác nhau. BSC cung cấp kiến trúc để mô tả và triển khai chiến lược trên nhiều phương diện, KPI đo mức tiến triển hoặc kết quả của một mục tiêu, còn OKR giúp tổ chức tập trung vào một số mục tiêu ưu tiên cùng các kết quả then chốt có thể kiểm chứng. Doanh nghiệp có thể kết hợp cả ba, nhưng không nên xem chúng là những tên gọi khác nhau của cùng một hệ thống.

KPI là một cấu phần quan trọng của BSC nhưng không phải toàn bộ hệ thống. Chỉ số KPI cung cấp bằng chứng định lượng về tiến độ hoặc kết quả, trong khi thẻ điểm cân bằng BSC còn xác định mục tiêu chiến lược, mối quan hệ giữa các mục tiêu và những sáng kiến cần thực hiện. Một doanh nghiệp có thể sở hữu hàng trăm KPI vận hành nhưng vẫn chưa có BSC nếu các chỉ số đó không được kết nối với chiến lược chung.

OKR tập trung vào Objective và các Key Results có thể đo lường, thường được dùng để tạo sự tập trung quanh những ưu tiên cụ thể. Trong thực tế, doanh nghiệp có thể sử dụng BSC để mô tả kiến trúc chiến lược dài hạn, dùng OKR cho những ưu tiên thực thi theo từng chu kỳ và dùng KPI để theo dõi tình trạng hoạt động. Đây là một cách xây dựng hệ thống BSC và KPI trong doanh nghiệp, không phải cấu trúc bắt buộc cho mọi tổ chức.

BSC mang lại lợi ích gì cho doanh nghiệp?

BSC tạo giá trị khi giúp doanh nghiệp thu hẹp khoảng cách giữa xây dựng chiến lược và tổ chức thực thi. Thẻ điểm cân bằng buộc đội ngũ quản lý làm rõ điều gì cần đạt được, yếu tố nào tạo ra kết quả, cách đo lường và sáng kiến nào phải được ưu tiên. Tuy nhiên, lợi ích không tự xuất hiện từ một biểu mẫu BSC mà phụ thuộc vào chất lượng chiến lược, dữ liệu, trách nhiệm thực hiện và kỷ luật đánh giá.

Chuyển chiến lược thành mục tiêu có thể triển khai

Các mục tiêu như nâng cao trải nghiệm khách hàng hoặc tăng năng lực cạnh tranh thể hiện định hướng nhưng chưa đủ cụ thể để triển khai. BSC yêu cầu doanh nghiệp chuyển những định hướng này thành mục tiêu chiến lược rõ nghĩa, chẳng hạn cải thiện khả năng giữ chân khách hàng, rút ngắn thời gian cung cấp dịch vụ hoặc phát triển năng lực của đội ngũ. Mỗi mục tiêu sau đó được gắn với chỉ số, mức kết quả mong muốn và sáng kiến, giúp nhân sự hiểu chiến lược phải được thể hiện qua những thay đổi cụ thể nào.

Khoảng cách giữa kế hoạch và kết quả là vấn đề khá phổ biến. Harvard Business Review dẫn một nghiên cứu trên 1.854 doanh nghiệp lớn giai đoạn 1988–1998, trong đó 7/8 doanh nghiệp không đạt ngưỡng tăng trưởng có lợi nhuận mà nghiên cứu sử dụng, dù khoảng 90% đã xây dựng các kế hoạch chiến lược chi tiết với mục tiêu cao hơn. Số liệu này không có nghĩa BSC bảo đảm chiến lược thành công, nhưng cho thấy việc có kế hoạch chưa đủ nếu chiến lược chưa được chuyển thành mục tiêu, trách nhiệm và cơ chế theo dõi rõ ràng.

Cân bằng giữa mục tiêu tài chính và phi tài chính

Các chỉ số tài chính cho biết doanh nghiệp đã đạt được kết quả gì, nhưng phần lớn phản ánh những quyết định và hoạt động đã xảy ra. Nếu chỉ nhìn vào doanh thu, lợi nhuận hoặc chi phí, nhà quản lý có thể phát hiện vấn đề khi tác động đã xuất hiện nhưng khó nhìn thấy những nguyên nhân đang hình thành từ trước.

Mô hình thẻ điểm cân bằng bổ sung các mục tiêu liên quan đến khách hàng, quy trình, con người, công nghệ và năng lực tổ chức. Cần phân biệt vai trò của từng chỉ số: tỷ lệ giữ chân khách hàng phản ánh kết quả chăm sóc trước đó, đồng thời có thể báo hiệu doanh thu tương lai. Không phải mọi chỉ số phi tài chính đều là chỉ số dẫn dắt.

Sự cân bằng giúp nhà quản lý tránh tối ưu lợi nhuận ngắn hạn bằng cách làm suy yếu năng lực dài hạn. Chẳng hạn, cắt giảm đào tạo có thể giúp giảm chi phí trong một kỳ nhưng lại khiến chất lượng phục vụ, năng lực nhân sự và khả năng cải tiến giảm xuống trong những giai đoạn tiếp theo.

Liên kết mục tiêu giữa các phòng ban

Trong quá trình vận hành, mỗi bộ phận thường có xu hướng tập trung vào mục tiêu của riêng mình. Marketing có thể ưu tiên số lượng khách hàng tiềm năng, Sales quan tâm doanh thu, còn vận hành tập trung giảm chi phí. Từng mục tiêu đều hợp lý khi nhìn riêng lẻ nhưng có thể xung đột nếu doanh nghiệp thiếu một cách hiểu chung về chiến lược.

BSC tạo ra một khung liên kết để mỗi phòng ban nhìn thấy đóng góp của mình đối với mục tiêu cấp doanh nghiệp. Marketing không chỉ tạo nhiều khách hàng tiềm năng mà cần hướng đến đúng nhóm khách hàng. Sales không chỉ tăng doanh thu mà còn phải quan tâm đến lợi nhuận và khả năng giữ chân. Vận hành cần kiểm soát chi phí nhưng vẫn bảo đảm chất lượng dịch vụ.

Hỗ trợ theo dõi tiến độ thực hiện chiến lược

BSC giúp nhà quản lý theo dõi chiến lược thông qua một tập hợp mục tiêu và chỉ số có chọn lọc, thay vì phải xem hàng loạt báo cáo vận hành rời rạc. Các chỉ số trên thẻ điểm cung cấp một bức tranh khái quát về việc chiến lược đang được thực hiện đến đâu và phần nào cần được chú ý thêm.

Khi kết quả thực tế lệch khỏi target, doanh nghiệp có thể xác định mục tiêu nào đang gặp vấn đề, sáng kiến nào chưa tạo ra tác động hoặc giả định nhân quả nào có thể chưa chính xác. Điều này giúp cuộc họp quản trị tập trung hơn vào nguyên nhân và quyết định cần đưa ra.

Giúp nhà quản lý phát hiện khoảng cách hiệu suất

Khoảng cách hiệu suất là chênh lệch giữa kết quả thực tế và mức doanh nghiệp cần đạt để thực hiện mục tiêu. BSC giúp xác định khoảng cách này ở cả kết quả cuối cùng và những yếu tố dẫn dắt, chẳng hạn doanh thu chưa đạt có thể liên quan đến tỷ lệ giữ chân khách hàng, chất lượng giao hàng hoặc năng lực bán hàng. Việc phát hiện khoảng cách chỉ có ý nghĩa khi doanh nghiệp tiếp tục phân tích nguyên nhân và lựa chọn hành động phù hợp, thay vì mặc định mọi chỉ số thấp đều do cá nhân thực hiện chưa tốt.

Tạo cơ sở cho việc phân bổ nguồn lực

Nguồn lực nên được phân bổ theo những ưu tiên có khả năng tạo ra giá trị chiến lược, thay vì chỉ dựa trên ngân sách của năm trước hoặc đề xuất từ bộ phận có tiếng nói mạnh hơn. Khi BSC đã xác định rõ mục tiêu và sáng kiến quan trọng, doanh nghiệp có thêm cơ sở để đánh giá nên đầu tư ngân sách, nhân sự và thời gian quản lý vào đâu.

Nghiên cứu của McKinsey công bố năm 2012, dựa trên 1.616 doanh nghiệp niêm yết tại Mỹ giai đoạn 1990–2005, cho thấy nhóm một phần ba doanh nghiệp tái phân bổ nguồn lực tích cực nhất đã dịch chuyển trung bình 56% vốn giữa các đơn vị kinh doanh trong 15 năm và đạt mức tổng lợi nhuận cổ đông hằng năm cao hơn khoảng 30% so với nhóm phân bổ ít thay đổi nhất. Kết quả này không chứng minh BSC trực tiếp tạo ra lợi nhuận, nhưng cho thấy việc thường xuyên kết nối chiến lược với quyết định phân bổ nguồn lực có thể tạo ra khác biệt đáng kể.

Mô hình cấu trúc BSC gồm những khía cạnh nào?

Mô hình BSC truyền thống tổ chức chiến lược theo bốn khía cạnh gồm tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Bốn khía cạnh không hoạt động tách biệt mà thường được liên kết bằng giả định nhân quả: năng lực tổ chức hỗ trợ cải thiện quy trình, quy trình tốt hơn tạo ra giá trị cho khách hàng và giá trị khách hàng góp phần tạo nên kết quả tài chính. Tùy loại hình tổ chức, tên gọi hoặc thứ tự ưu tiên có thể được điều chỉnh, nhưng cấu trúc phải tiếp tục phản ánh logic tạo ra giá trị.

Khía cạnh tài chính

Khía cạnh tài chính trả lời câu hỏi tổ chức cần tạo ra kết quả kinh tế hoặc giá trị tài chính nào để thực hiện chiến lược. Mục tiêu có thể liên quan đến tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, năng suất chi phí, dòng tiền, hiệu quả sử dụng tài sản hoặc quản trị rủi ro, tùy theo chiến lược của doanh nghiệp. Chỉ số tài chính thường là chỉ số kết quả nên cần được kết nối với những động lực thuộc ba khía cạnh còn lại thay vì đứng độc lập.

Khía cạnh khách hàng

Khía cạnh khách hàng xác định nhóm khách hàng mục tiêu và giá trị mà doanh nghiệp phải cung cấp để đạt được kết quả chiến lược. Mục tiêu có thể tập trung vào sự hài lòng, giữ chân, thu hút khách hàng, chất lượng trải nghiệm, mức độ tin cậy hoặc giá trị của từng phân khúc. Doanh nghiệp cần tránh chọn chỉ số khách hàng chỉ vì chúng phổ biến, bởi mỗi chỉ số phải phản ánh đúng giá trị mà chiến lược cam kết tạo ra.

Khía cạnh quy trình nội bộ

Khía cạnh quy trình nội bộ tập trung vào những quy trình doanh nghiệp phải thực hiện tốt để cung cấp giá trị cho khách hàng và đạt mục tiêu tài chính. Những quy trình này có thể liên quan đến vận hành, đổi mới sản phẩm, bán hàng, dịch vụ, quản trị chất lượng hoặc tuân thủ, tùy theo mô hình kinh doanh. BSC không yêu cầu đưa mọi quy trình vào thẻ điểm mà chỉ ưu tiên những quy trình có ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược.

Khía cạnh học hỏi và phát triển

Khía cạnh học hỏi và phát triển, đôi khi được gọi là năng lực tổ chức, mô tả nền tảng giúp các quy trình chiến lược hoạt động hiệu quả. Phạm vi có thể bao gồm:

• Năng lực nhân sự
• Lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp
• Hệ thống thông tin
• Dữ liệu
• Công nghệ
• Khả năng chia sẻ tri thức

Khi áp dụng BSC trong quản trị nhân sự, doanh nghiệp cần làm rõ năng lực nào giúp cải thiện quy trình đang ưu tiên. Ví dụ, đào tạo kỹ năng xử lý yêu cầu có thể giúp nhân viên giảm lỗi bàn giao, từ đó phục vụ khách hàng tốt hơn. Chỉ đếm số giờ đào tạo chưa đủ để biết năng lực đó đã được áp dụng vào công việc hay chưa.

Các thành phần của một hệ thống BSC hoàn chỉnh

Bốn khía cạnh chỉ tạo ra bộ khung phân loại, trong khi một hệ thống BSC hoàn chỉnh cần nhiều thành phần liên kết để biến chiến lược thành hành động. Tổ chức phải xác định mục tiêu, thể hiện logic chiến lược, lựa chọn chỉ số, đặt mức kết quả mong muốn và triển khai sáng kiến có người chịu trách nhiệm. Nếu thiếu một trong các thành phần này, BSC dễ trở thành bảng báo cáo nhiều chỉ số nhưng không hỗ trợ quản trị chiến lược.

Tầm nhìn và định hướng chiến lược

Tầm nhìn mô tả trạng thái tổ chức muốn hướng đến, còn định hướng chiến lược xác định cách doanh nghiệp dự kiến tạo ra giá trị và cạnh tranh. BSC không thể khắc phục một chiến lược mơ hồ, bởi mô hình chỉ giúp diễn giải và triển khai những lựa chọn đã được xác định. Trước khi xây thẻ điểm cân bằng doanh nghiệp, lãnh đạo cần thống nhất đối tượng phục vụ, giá trị cung cấp, lợi thế cần phát triển và những đánh đổi sẵn sàng chấp nhận.

Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược mô tả kết quả hoặc trạng thái cần đạt được để chiến lược trở thành hiện thực. Mục tiêu nên được diễn đạt bằng cụm hành động rõ nghĩa như “nâng cao khả năng giữ chân khách hàng” hoặc “rút ngắn thời gian phát triển sản phẩm”, thay vì dùng một từ chung chung như “khách hàng” hay “đổi mới”. Số lượng mục tiêu cần đủ để mô tả chiến lược nhưng không nên quá nhiều đến mức mọi hoạt động đều được xem là ưu tiên.

Bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược là sơ đồ thể hiện các mục tiêu BSC theo từng khía cạnh và mối liên hệ nhân quả giữa chúng. Công cụ BSC giúp đội ngũ nhìn thấy cách đầu tư vào con người, công nghệ hoặc năng lực có thể cải thiện quy trình, tạo giá trị cho khách hàng và dẫn đến kết quả tài chính. Bản đồ chiến lược thể hiện giả thuyết về cách chiến lược tạo ra giá trị, vì vậy các mối liên hệ phải được kiểm tra và điều chỉnh khi dữ liệu thực tế không ủng hộ giả thuyết ban đầu.

Chỉ số đo lường

Chỉ số đo lường cung cấp bằng chứng để xác định mục tiêu chiến lược có đang tiến triển hay không. Mỗi chỉ số cần có định nghĩa, công thức, đơn vị, nguồn dữ liệu, tần suất cập nhật và người chịu trách nhiệm rõ ràng để bảo đảm kết quả được tính nhất quán. Một BSC hiệu quả thường kết hợp chỉ số dẫn dắt phản ánh hoạt động có thể tác động với chỉ số kết quả phản ánh thành quả đã đạt được.

Mục tiêu định lượng

Mục tiêu định lượng, thường được gọi là target, xác định mức kết quả mà doanh nghiệp kỳ vọng tại một thời điểm cụ thể. Target cần được xây dựng dựa trên đường cơ sở, năng lực hiện có, yêu cầu chiến lược và nguồn lực thay vì được lựa chọn chỉ vì tạo cảm giác tham vọng. Nếu target thiếu cơ sở hoặc nằm ngoài phạm vi tác động của đơn vị phụ trách, chỉ số có thể thúc đẩy hành vi đối phó thay vì cải thiện hiệu suất thực chất.

Sáng kiến và chương trình hành động

Sáng kiến chiến lược là dự án hoặc nhóm hành động được lựa chọn để thu hẹp khoảng cách giữa hiện trạng và mục tiêu. Một chỉ số cho biết doanh nghiệp đang ở đâu nhưng không tự tạo ra thay đổi, vì vậy BSC cần gắn các mục tiêu với sáng kiến có phạm vi, nguồn lực và kết quả mong đợi rõ ràng. Doanh nghiệp nên ưu tiên một số sáng kiến có tác động lớn thay vì lập danh sách dự án dài nhưng không đủ nguồn lực thực hiện.

Người chịu trách nhiệm và chu kỳ đánh giá

Mỗi mục tiêu, chỉ số và sáng kiến cần có người hoặc đơn vị chịu trách nhiệm phối hợp, cập nhật và giải trình kết quả. Trách nhiệm không có nghĩa cá nhân đó phải kiểm soát toàn bộ kết quả, mà họ phải bảo đảm vấn đề được theo dõi, phân tích và đưa ra thảo luận đúng thời điểm. BSC cũng cần chu kỳ đánh giá phù hợp để xem xét kết quả, giả định chiến lược và những thay đổi của môi trường, thay vì chỉ cập nhật báo cáo mà không đưa ra quyết định.

Cách xây dựng và ứng dụng BSC cho doanh nghiệp

Xây dựng BSC nên bắt đầu từ chiến lược, không bắt đầu từ danh sách KPI hoặc lựa chọn phần mềm. Quy trình cần sự tham gia của lãnh đạo và các bộ phận có liên quan để bảo đảm mục tiêu phản ánh đúng định hướng, dữ liệu có thể thu thập và sáng kiến có khả năng thực hiện. Các bước dưới đây có quan hệ nối tiếp nhưng doanh nghiệp có thể quay lại điều chỉnh khi phát hiện mục tiêu, chỉ số hoặc giả định nhân quả chưa hợp lý.

Xác định tầm nhìn và các ưu tiên chiến lược

Trước tiên, doanh nghiệp cần làm rõ trạng thái muốn hướng đến và một số ưu tiên có khả năng tạo ra khác biệt lớn nhất. Các ưu tiên phải thể hiện sự lựa chọn, bởi một chiến lược không thể đồng thời xem mọi thị trường, khách hàng và năng lực là trọng tâm ngang nhau.

Đội ngũ lãnh đạo cần thống nhất doanh nghiệp sẽ tập trung tạo ra giá trị ở đâu, cho nhóm khách hàng nào và dựa trên những năng lực nào. Kết quả của bước này phải đủ rõ để các bộ phận có thể sử dụng làm căn cứ lựa chọn mục tiêu và sáng kiến.

Khảo sát toàn cầu do McKinsey thực hiện tháng 10/2023 với 617 lãnh đạo và nhà quản lý cho thấy chỉ khoảng một nửa tự đánh giá doanh nghiệp đang liên kết ngân sách với chiến lược hiệu quả. Người tham gia khảo sát đều làm tại doanh nghiệp có doanh thu từ 500 triệu USD; không nên coi tỷ lệ này là đại diện cho mọi doanh nghiệp. Kết quả này cho thấy định hướng chiến lược sẽ khó đi vào thực tế nếu các ưu tiên chưa đủ rõ để dẫn dắt quyết định về tiền bạc, nhân sự và sự chú ý của ban lãnh đạo.

Phân tích bối cảnh và những vấn đề cần giải quyết

BSC phải dựa trên bối cảnh thực tế của doanh nghiệp, bao gồm nhu cầu khách hàng, năng lực nội bộ, đối thủ, nguồn lực, rủi ro và những khoảng cách hiệu suất đang tồn tại. Phân tích bối cảnh giúp phân biệt giữa vấn đề chiến lược với vấn đề vận hành thông thường, tránh đưa mọi khó khăn hằng ngày lên thẻ điểm cân bằng. Doanh nghiệp cũng cần xác định các giả định quan trọng để có thể kiểm tra lại khi môi trường thay đổi.

Xây dựng mục tiêu cho bốn khía cạnh

Đội ngũ quản lý chuyển các ưu tiên chiến lược thành mục tiêu thuộc tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Mỗi mục tiêu phải mô tả một kết quả cần tạo ra, không chỉ liệt kê hoạt động hoặc tên chỉ số. Số mục tiêu ở mỗi khía cạnh không cần bằng nhau, nhưng tổng thể phải đủ để giải thích cách doanh nghiệp dự kiến thực hiện chiến lược.

Thiết lập mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu

Sau khi xác định mục tiêu, doanh nghiệp cần xây bản đồ chiến lược và đặt câu hỏi mục tiêu nào tạo điều kiện cho mục tiêu nào. Chẳng hạn, phát triển năng lực phân tích dữ liệu có thể hỗ trợ cải thiện quyết định tồn kho, từ đó nâng cao khả năng giao hàng và góp phần tăng mức độ hài lòng của khách hàng. Các mũi tên trên bản đồ không phải quan hệ nhân quả đã được chứng minh, mà là giả thuyết chiến lược cần được theo dõi bằng dữ liệu và điều chỉnh khi cần.

Lựa chọn chỉ số đo lường phù hợp

Mỗi mục tiêu nên có một số ít chỉ số đủ khả năng phản ánh tiến độ hoặc kết quả, thay vì gắn mọi dữ liệu đang có vào thẻ điểm. Chỉ số cần đo đúng nội dung mục tiêu, có nguồn dữ liệu khả dụng và tạo ra thông tin có thể hỗ trợ quyết định. Doanh nghiệp cũng nên cân bằng giữa chỉ số dẫn dắt và chỉ số kết quả để vừa quan sát thành quả vừa biết hoạt động nào có thể được điều chỉnh sớm.

Xác định mục tiêu định lượng và thời hạn

Sau khi lựa chọn chỉ số, doanh nghiệp đặt đường cơ sở, target và mốc thời gian cho từng giai đoạn. Mức mục tiêu cần đủ thách thức để tạo ra thay đổi nhưng vẫn có cơ sở từ dữ liệu, năng lực và nguồn lực thực tế. Khi chưa có dữ liệu đáng tin cậy, doanh nghiệp có thể ưu tiên thiết lập hệ thống đo lường và thu thập đường cơ sở trước khi dùng một con số thiếu căn cứ để đánh giá hiệu suất.

Xây dựng sáng kiến chiến lược

Mỗi khoảng cách quan trọng cần được liên kết với một hoặc một số sáng kiến có khả năng tác động đến nguyên nhân. Sáng kiến phải mô tả kết quả cần tạo ra, phạm vi thực hiện, nguồn lực, mốc kiểm tra và mối liên hệ với mục tiêu BSC. Một dự án không nên được gọi là sáng kiến chiến lược chỉ vì có quy mô lớn hoặc được lãnh đạo quan tâm, nếu chưa làm rõ đóng góp dự kiến và cách kiểm chứng.

Phân công trách nhiệm thực hiện

Doanh nghiệp cần xác định người phụ trách mục tiêu, chủ sở hữu chỉ số, đơn vị cung cấp dữ liệu và người chịu trách nhiệm đối với từng sáng kiến. Các vai trò này có thể thuộc nhiều phòng ban khác nhau, đặc biệt khi một mục tiêu phụ thuộc vào toàn bộ chuỗi giá trị. Phân công rõ ràng giúp hạn chế tình trạng số liệu không được cập nhật, vấn đề không có người xử lý hoặc các đơn vị đổ trách nhiệm cho nhau khi mục tiêu không đạt.

Từ mục tiêu của bộ phận, thẻ điểm cân bằng cá nhân cần thể hiện phần đóng góp phù hợp với vai trò và phạm vi nhân viên có thể tác động. Không nên sao chép toàn bộ chỉ tiêu cấp công ty xuống từng người hoặc buộc mọi vị trí có bốn nhóm chỉ tiêu với trọng số bằng nhau.

Theo dõi, đánh giá và điều chỉnh BSC

BSC cần được sử dụng trong các cuộc họp quản trị để phân tích kết quả, kiểm tra giả định và đưa ra quyết định, không chỉ để hoàn thiện báo cáo. Khi một chỉ số lệch target, đội ngũ cần xác định nguyên nhân, mức độ ảnh hưởng, hành động cần thực hiện và thời điểm đánh giá lại.

Việc theo dõi cũng phải bao gồm kết quả của những sáng kiến đã triển khai. Nếu một dự án được hoàn thành đúng tiến độ nhưng không tạo ra lợi ích dự kiến, doanh nghiệp cần xem lại lựa chọn giải pháp hoặc giả định chiến lược phía sau.

Theo báo cáo Pulse of the Profession 2014 của PMI, chỉ khoảng 17% tổ chức được khảo sát có mức trưởng thành cao trong quản lý lợi ích. Nhóm này báo cáo trung bình 73% sáng kiến chiến lược đạt mục tiêu và ý định kinh doanh ban đầu. Đây là số liệu khảo sát về quản lý lợi ích, không phải bằng chứng BSC tạo ra tỷ lệ thành công đó. Điều này cho thấy việc đo lường và đánh giá liên tục không nên dừng ở tiến độ dự án mà cần theo dõi cả giá trị thực tế được tạo ra.

Câu hỏi thường gặp về BSC

Những câu hỏi về BSC thường tập trung vào chỉ số, công cụ, quy mô doanh nghiệp và cách sử dụng kết quả trong đánh giá hiệu suất. Không có một mẫu thẻ điểm cân bằng phù hợp với mọi tổ chức, bởi mỗi hệ thống phải phản ánh chiến lược, năng lực dữ liệu và cơ chế quản trị riêng. Các câu trả lời dưới đây cung cấp nguyên tắc lựa chọn thay vì đặt ra một công thức bắt buộc.

Công cụ quản trị BSC là gì?

Công cụ quản trị BSC là phương tiện giúp doanh nghiệp ghi nhận mục tiêu, bản đồ chiến lược, KPI, target, sáng kiến, người phụ trách và kết quả đánh giá. Công cụ có thể là bảng tính, nền tảng BI, phần mềm dashboard, nền tảng quản trị hiệu suất hoặc hệ thống chuyên dụng, tùy theo quy mô và độ phức tạp của tổ chức. Phần mềm giúp tự động hóa dữ liệu và trình bày kết quả nhưng không thể thay thế việc xác định chiến lược, thiết kế mục tiêu và thống nhất cách đo lường.

Chỉ số BSC là gì?

Chỉ số BSC là thước đo được gắn với một mục tiêu chiến lược thuộc một trong các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng. Một chỉ số có giá trị phải cho biết mục tiêu có đang tiến triển hay không, được tính nhất quán và có người sử dụng kết quả để đưa ra quyết định. Không phải mọi số liệu trong doanh nghiệp đều là chỉ số BSC, bởi nhiều chỉ số vận hành chỉ phục vụ kiểm soát công việc hằng ngày và không cần xuất hiện trên thẻ điểm chiến lược.

Kết luận

Balanced Scorecard là hệ thống giúp doanh nghiệp chuyển chiến lược thành mục tiêu, chỉ số, target và sáng kiến có mối liên hệ rõ ràng. Giá trị của mô hình không nằm ở việc chia KPI vào bốn ô, mà ở khả năng giải thích cách năng lực tổ chức, quy trình và giá trị khách hàng cùng tạo nên kết quả tài chính. BSC cũng khác KPI và OKR về phạm vi, dù ba công cụ có thể được kết hợp trong một hệ thống quản trị phù hợp.

Doanh nghiệp nên bắt đầu bằng việc làm rõ chiến lược và những ưu tiên cần tập trung trước khi lựa chọn chỉ số hoặc phần mềm. Sau khi xây bản đồ chiến lược, đội ngũ cần kiểm tra nguồn dữ liệu, phân công trách nhiệm, lựa chọn sáng kiến và duy trì chu kỳ đánh giá có quyết định cụ thể. Một thẻ điểm cân bằng chỉ thực sự hữu ích khi được sử dụng như công cụ học hỏi và điều chỉnh chiến lược, thay vì trở thành một bảng báo cáo được cập nhật theo thủ tục.