Định biên nhân sự giúp doanh nghiệp tính nhu cầu lao động trước khi quyết định tuyển thêm người. Một bộ phận bận rộn có thể thiếu thời lượng làm việc, thiếu kỹ năng hoặc vướng quy trình, và mỗi nguyên nhân cần một cách xử lý khác nhau. Nếu chỉ tăng số người theo cảm giác, kế hoạch vẫn có thể thiếu ở vị trí quan trọng nhưng dư ở nơi khác.
Bài viết của Sansan Academy giải thích cách phân biệt headcount với FTE, chọn phương pháp và kiểm tra công thức theo từng loại công việc. Bạn cũng có thể dùng các trường trong mẫu bảng để lập kế hoạch và ghi lại căn cứ tính toán. Các ví dụ là giả định minh họa, không thay cho dữ liệu hay định mức của doanh nghiệp.
Định biên nhân sự là gì?
Định biên nhân sự là quá trình xác định số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết cho từng vị trí, bộ phận hoặc đơn vị trong một kỳ kế hoạch. Nhu cầu này được tính dựa trên khối lượng công việc, năng suất, thời gian làm việc khả dụng và yêu cầu năng lực. Mục tiêu là bố trí đủ người phù hợp để hoàn thành công việc mà không tạo ra tình trạng quá tải hoặc lãng phí nguồn lực.
FTE là viết tắt của Full-Time Equivalent, đơn vị quy đổi thời lượng làm việc theo chuẩn toàn thời gian. Trong cùng kỳ và cùng chuẩn giờ, một người làm toàn thời gian được tính là 1 FTE, còn hai người mỗi người làm nửa thời lượng được tính tổng cộng là 1 FTE. FTE không đo kỹ năng hay năng suất, nên yêu cầu chuyên môn vẫn phải được ghi riêng trong bản định biên.
Phân biệt định biên nhân sự, headcount, FTE và hoạch định nguồn nhân lực
Định biên xác định nguồn lực cần có, còn headcount và FTE mô tả hai khía cạnh của đội ngũ. Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm cả việc dự báo, so sánh nguồn cung với nhu cầu và chọn phương án xử lý chênh lệch. Bạn cần phân biệt các khái niệm này trước khi đưa số liệu vào cùng một bảng.
| Khái niệm | Nội dung phản ánh | Ví dụ |
|---|---|---|
| Định biên nhân sự | Số lượng và cơ cấu nhân lực cần có cho từng vị trí hoặc bộ phận trong một kỳ nhất định | Bộ phận cần 8 nhân viên chăm sóc khách hàng và 1 trưởng nhóm |
| Headcount | Số cá nhân đang làm việc, không phụ thuộc thời lượng làm việc của từng người | Hai nhân viên bán thời gian được tính là 2 headcount |
| FTE | Thời lượng làm việc được quy đổi theo chuẩn toàn thời gian trong cùng kỳ | Hai người cùng làm 50% thời lượng tương đương 1 FTE |
| Hoạch định nguồn nhân lực | Quá trình rộng hơn, bao gồm dự báo nhu cầu, phân tích nguồn cung, xác định khoảng trống và xây dựng phương án nhân sự | Tuyển mới, đào tạo, điều chuyển, thuê ngoài hoặc tự động hóa |
Headcount đếm số người mà không quy đổi thời lượng làm việc. FTE so sánh giờ làm việc của từng người với chuẩn toàn thời gian trong cùng kỳ. Vì vậy, một nhóm có 10 người, trong đó có nhân viên bán thời gian, có thể có tổng FTE thấp hơn 10.
Nhân viên chưa làm việc độc lập không tự động bị tính thấp hơn 1 FTE nếu vẫn làm đủ thời lượng toàn thời gian. Kỹ năng, mức sẵn sàng và năng suất cần được đánh giá riêng. Với người nghỉ dài hạn, bảng tính phải nói rõ đang dùng giờ theo hợp đồng, giờ kế hoạch hay giờ làm việc thực tế, tránh so sánh những con số khác cơ sở.
Định biên nhân sự mang lại giá trị gì cho doanh nghiệp?
Quản lý chuyên môn, phòng nhân sự và tài chính cần một căn cứ chung để xem xét đề xuất bổ sung người. Dữ liệu khối lượng, thời gian và chất lượng đầu ra giúp các bên kiểm tra bộ phận đang thiếu người hay đang vướng ở quy trình. Đó là điểm khởi đầu để cân đối nhân lực và ngân sách.
CIPD mô tả hoạch định lực lượng lao động là quá trình cân đối nguồn cung với nhu cầu về số người và kỹ năng. Định biên hỗ trợ quá trình này bằng cách làm rõ nguồn lực cần cho mục tiêu kinh doanh. Số lượng, năng lực, vị trí và thời điểm bố trí phải được xem xét cùng nhau.
Xác định số lượng và cơ cấu nhân sự cần thiết
Một bản định biên hữu ích cần trả lời bộ phận cần bao nhiêu người, ở vị trí nào và vào thời điểm nào. Căn cứ tính có thể là sản lượng, số giao dịch, lượng khách hoặc giờ trực cần duy trì. Khi công việc biến động theo mùa, mỗi giai đoạn cần có nhu cầu riêng thay vì dùng một số bình quân cho cả năm.
Bên cạnh số lượng, bản kế hoạch phải ghi cấp độ vị trí và kỹ năng cần có. Hai người cùng chức danh vẫn có thể xử lý những nhóm việc khác nhau. Nếu có nhân viên bán thời gian, hãy dùng FTE để đối chiếu thời lượng, nhưng đừng dùng con số đó thay cho đánh giá chuyên môn.
Hạn chế thiếu hoặc dư thừa nhân lực
Công việc tồn đọng, làm thêm giờ kéo dài và thời gian xử lý chậm là những dấu hiệu để kiểm tra khả năng thiếu nhân lực. Người quản lý phải đối chiếu các dấu hiệu này với lượng việc và năng suất, bởi tăng người không xử lý được mọi nguyên nhân gây quá tải. Chất lượng đầu ra cũng cần được theo dõi, nhất là khi đội ngũ thường xuyên làm việc vượt khả năng bố trí.
Ở chiều ngược lại, thời gian chờ việc chưa đủ để kết luận dư người. Vị trí trực ca hoặc đội ngũ dự phòng vẫn có thể cần được duy trì dù giao dịch ít.
Nếu nhu cầu chỉ tăng trong một mùa, doanh nghiệp có thể xem xét lịch làm việc linh hoạt hoặc lao động thời vụ thay vì thay đổi đội ngũ nòng cốt liên tục. Lựa chọn phải dựa trên thời gian kéo dài của cao điểm và khả năng bố trí người. Một mức định biên cần được kiểm tra ở cả cao điểm lẫn thấp điểm.
Kiểm soát chi phí nhân sự
Chi phí của phương án nhân sự gồm tiền lương, phúc lợi, tuyển dụng, đào tạo, thiết bị và làm thêm giờ. Khi so sánh hai phương án, nhà quản lý cần đặt các khoản này cạnh khối lượng và chất lượng đầu ra. Phương án ít người hơn chưa chắc tiết kiệm nếu thường xuyên phát sinh lỗi hoặc chậm tiến độ. Với bộ phận bị kéo dài thời gian xử lý do quy trình, nên kiểm tra khả năng cải tiến trước khi phê duyệt thêm người.
Định biên không nhằm cắt giảm nhân sự bằng mọi cách. Kết quả cần giúp doanh nghiệp chọn quy mô đáp ứng công việc với mức chi phí có thể giải thích, thay vì chỉ giảm quỹ lương trên giấy.
Làm cơ sở cho kế hoạch tuyển dụng và phát triển nhân lực
Từ nhu cầu định biên, phòng tuyển dụng xác định vị trí cần bổ sung, số người và thời điểm phải có người làm việc. Kế hoạch cần tính cả thời gian tìm ứng viên lẫn thời gian hướng dẫn người mới. Nếu chỉ mở tuyển khi bộ phận đã quá tải, nhân sự mới khó giải quyết ngay lượng việc tồn đọng. Vị trí cần chuyên môn cao càng phải được chuẩn bị sớm.
Tuyển mới là một lựa chọn, không phải kết quả mặc định của mọi khoảng thiếu. Người quản lý có thể cân nhắc điều chuyển, đào tạo thêm kỹ năng hoặc thuê ngoài một nhiệm vụ không thường xuyên. Với thao tác lặp lại, cải tiến quy trình và tự động hóa cũng cần được đối chiếu về khả năng triển khai.
Khi nào doanh nghiệp cần định biên lại nhân sự?
Doanh nghiệp nên rà soát định biên theo chu kỳ kế hoạch và khi hoạt động thay đổi đáng kể. Các thời điểm dưới đây giúp nhận diện lúc cần kiểm tra lại dữ liệu, không phải căn cứ để tự động tăng hoặc giảm người.
- Trước khi lập kế hoạch nhân sự và ngân sách hằng năm: Đối chiếu mục tiêu kỳ mới với đội ngũ hiện có để dự kiến nhu cầu tuyển dụng, đào tạo và điều chuyển. Kết quả cần kèm chi phí, không chỉ số người đề xuất.
- Khi mở rộng quy mô hoạt động: Chi nhánh mới, dây chuyền mới hoặc thời gian phục vụ dài hơn làm thay đổi lượng việc. Nhu cầu của nhân sự trực tiếp và bộ phận hỗ trợ có thể tăng ở những thời điểm khác nhau, nên phải tính theo từng nhóm.
- Khi triển khai sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường mới: Rà soát các nhiệm vụ mới để quyết định đội ngũ hiện tại có đảm nhận được hay cần thêm vị trí. Giai đoạn thử nghiệm và thời gian đào tạo phải nằm trong kế hoạch. Không nên coi số người đang có là nguồn lực sẵn sàng cho mọi công việc mới.
- Khi tái cấu trúc hoặc sáp nhập đơn vị: Xác định nhiệm vụ trùng lặp và khoảng trống trách nhiệm trong cơ cấu mới. Trước khi giảm người, cần kiểm tra khả năng bố trí lại công việc và đào tạo chuyển đổi.
- Khi áp dụng công nghệ hoặc thay đổi quy trình: Công cụ mới có thể giảm thời gian thao tác nhưng phát sinh việc kiểm soát dữ liệu, vận hành và xử lý ngoại lệ. Hãy đo lại định mức khi quy trình đã đủ ổn định, thay vì giữ nguyên mức cũ hoặc giả định mọi phần việc đều được rút ngắn.
- Khi khối lượng công việc biến động theo mùa vụ: Bán lẻ, du lịch, khách sạn và sản xuất theo đơn hàng có thể cần nhiều kịch bản nhân lực. Đội ngũ nòng cốt phục vụ nhu cầu thường xuyên, còn phần tăng thêm được cân nhắc bằng lịch linh hoạt hoặc nhân sự thời vụ. Mỗi phương án phải xét cả cao điểm và thấp điểm.
- Khi xuất hiện dấu hiệu thiếu nhân lực: Theo dõi việc tồn đọng, giờ làm thêm, tốc độ xử lý, lỗi và khiếu nại. Các dấu hiệu cần được kiểm tra cùng dữ liệu công việc để phân biệt thiếu người với thiếu kỹ năng hoặc bất cập quy trình.
- Khi xuất hiện dấu hiệu dư thừa nguồn lực: Đối chiếu thời gian chờ việc và chi phí trên mỗi đơn vị đầu ra với nhu cầu trong kỳ. Yêu cầu trực ca, dự phòng và cao điểm sắp tới có thể giải thích vì sao nguồn lực chưa được sử dụng hết. Không nên giảm định biên chỉ từ một giai đoạn ít việc.
Sau mỗi lần rà soát, cần xác định yếu tố nào làm nhu cầu thay đổi, chẳng hạn lượng việc tăng, năng suất giảm hay giờ phục vụ kéo dài. Một chỉ số riêng lẻ hoặc một giai đoạn bất thường không đủ để chốt phương án nhân sự.
Ai chịu trách nhiệm xây dựng định biên nhân sự?
HR điều phối quy trình và tổng hợp kết quả, còn quản lý trực tiếp xác nhận nhiệm vụ, khối lượng và yêu cầu chuyên môn. Bộ phận tài chính kiểm tra ngân sách trước khi phương án được trình ban lãnh đạo hoặc người có thẩm quyền phê duyệt. Trách nhiệm cụ thể cần được phân công ngay từ đầu để các bên biết mình phải cung cấp và kiểm tra dữ liệu nào.
| Chủ thể | Trách nhiệm chính |
|---|---|
| Ban lãnh đạo | Xác định mục tiêu kinh doanh, định hướng cơ cấu tổ chức và mức độ ưu tiên của từng đơn vị. Ban lãnh đạo xem xét tác động của phương án đối với hoạt động chung trước khi phê duyệt định biên. |
| Bộ phận nhân sự | Xây dựng phương pháp, biểu mẫu và kỳ rà soát định biên. HR tổng hợp dữ liệu, tính FTE từ thời lượng làm việc và phân tích khoảng thiếu hoặc dư để đề xuất phương án nhân lực. |
| Quản lý chuyên môn | Xác nhận nhiệm vụ, khối lượng, thời gian xử lý và yêu cầu chất lượng của từng vị trí. Quản lý trực tiếp cũng chịu trách nhiệm giải thích các giả định về năng suất và thời điểm cần bổ sung nhân sự. |
| Bộ phận tài chính | Tính toán quỹ lương, chi phí tuyển dụng, đào tạo, phúc lợi và các khoản đầu tư đi kèm. Bộ phận này kiểm tra phương án có phù hợp với ngân sách và kế hoạch tài chính hay không. |
| Bộ phận dữ liệu hoặc vận hành | Cung cấp số liệu về sản lượng, số giao dịch, thời gian xử lý, công việc tồn đọng và mức sử dụng nguồn lực. Đơn vị này cũng hỗ trợ kiểm tra tính nhất quán của dữ liệu giữa các kỳ. |
| Người phụ trách tuyển dụng | Đánh giá khả năng tìm ứng viên và thời gian cần để tuyển đủ người. Thông tin này giúp doanh nghiệp xác định thời điểm mở tuyển thay vì chờ đến khi bộ phận đã quá tải. |
| Người có thẩm quyền phê duyệt | Kiểm tra căn cứ tính toán, ngân sách và phương án sử dụng nhân lực trước khi chấp thuận. Người phê duyệt cần được xác định rõ để tránh tình trạng đề xuất đã hoàn thành nhưng không có đơn vị chịu trách nhiệm quyết định. |
Ở doanh nghiệp nhỏ, chủ doanh nghiệp có thể trực tiếp tính định biên với sự hỗ trợ của nhân sự và kế toán. Dù ít người tham gia, vẫn cần phân biệt khâu cung cấp số liệu, tính toán và phê duyệt để các giả định được kiểm tra.
Khi có nhiều phòng ban hoặc địa điểm, HR giữ phương pháp và biểu mẫu nhất quán, quản lý chuyên môn chịu trách nhiệm về dữ liệu công việc. Nguồn số liệu, giả định và quyết định phê duyệt cần được lưu lại. Người rà soát kỳ sau nhờ đó có thể kiểm tra nguyên nhân của thay đổi, thay vì bắt đầu từ một con số không rõ căn cứ.
Điều kiện cần có trước khi định biên nhân sự
Trước khi tính định biên, cần thống nhất mục tiêu kinh doanh, phạm vi từng vị trí và dữ liệu khối lượng, năng suất. Những đầu vào này quyết định kết quả phép tính. Công thức đúng không thể bù cho số liệu sai kỳ hoặc công việc bị tính trùng.
Mục tiêu và kế hoạch kinh doanh
Kế hoạch về sản lượng, doanh thu hoặc lượng khách phải được chuyển thành công việc cụ thể trước khi tính số người. Mở chi nhánh, tăng ca hay triển khai sản phẩm mới đều có thể làm nhu cầu thay đổi. Mốc thời gian cũng phải rõ để kế hoạch nhân sự theo kịp thời điểm công việc phát sinh. Kỳ tháng có thể dùng để bố trí vận hành, còn kỳ quý hoặc năm giúp chuẩn bị những vị trí cần thời gian tuyển và đào tạo dài hơn.
Nhà quản lý nên ghi riêng giả định của kịch bản cơ sở, cao điểm và thấp điểm. Chẳng hạn, nếu đơn hàng tăng 20% nhưng công cụ mới rút ngắn thời gian xử lý, số người cần thêm không nhất thiết tăng 20%. Phải tính lại lượng việc và định mức thay vì chuyển nguyên tỷ lệ tăng trưởng sang nhân sự.
Kết nối chiến lược nhân sự với tuyển dụng, phát triển năng lực, hiệu suất và trải nghiệm nhân viên.
Cơ cấu và vị trí công việc rõ ràng
Mỗi vị trí cần có nhiệm vụ, đầu ra và phạm vi phối hợp rõ ràng. Khi hai vị trí cùng tham gia một đầu việc, hãy xác định phần thời gian của từng người thay vì tính toàn bộ công việc cho cả hai. Việc có nhiều bên tham gia không tự động là trùng lặp, nhưng một khoản thời gian chỉ được tính một lần cho đúng người thực hiện.
Cơ cấu tổ chức còn cho thấy quan hệ giữa nhân sự trực tiếp, hỗ trợ và quản lý. Người quản lý phụ trách quá nhiều người có thể thiếu thời gian hướng dẫn, trong khi nhiều tầng phê duyệt có thể kéo dài việc ra quyết định. Số lượng cấp quản lý cần được xem xét cùng trách nhiệm và cách phân quyền.
Tách nhiệm vụ bắt buộc khỏi phần có thể gộp hoặc tự động hóa trước khi lập kế hoạch. Nếu sao chép nguyên cơ cấu cũ, bản định biên có thể giữ lại những bất cập chưa được xử lý.
Dữ liệu về khối lượng và năng suất công việc
Bạn cần dữ liệu bao phủ một chu kỳ hoạt động có tính đại diện, với đơn vị đo phù hợp như đơn hàng, hồ sơ, yêu cầu hỗ trợ hoặc sản phẩm đạt chuẩn. Ghi riêng cao điểm, sự cố và các tình huống bất thường để không dùng nhầm chúng làm mức thường xuyên. Thời gian họp, nhập dữ liệu, phối hợp và sửa lỗi phải được nhận diện nếu là phần bắt buộc của công việc. Khi cộng những khoản này vào lượng việc hoặc trừ khỏi giờ khả dụng, cần tránh tính lại ở bước khác.
Định mức năng suất phải phản ánh điều kiện làm việc bình thường, công cụ sẵn có và chất lượng đã thống nhất. Không lấy riêng kết quả của người nhanh nhất hoặc chậm nhất làm chuẩn cho cả nhóm. Số hồ sơ xử lý cao nhưng nhiều lỗi cũng không đủ để kết luận năng suất tốt.
Các phương pháp định biên nhân sự phổ biến
Chọn phương pháp định biên nhân sự theo cách công việc phát sinh và yêu cầu bố trí người. Sản lượng, tần suất nhiệm vụ, số đối tượng phục vụ và giờ trực giải thích những loại nhu cầu khác nhau. Một vị trí có thể cần kết hợp nhiều căn cứ rồi kiểm tra lại bằng dữ liệu vận hành.
Định biên theo tỷ lệ tương quan
Cách tính theo tỷ lệ tương quan dùng một chỉ số quy mô để ước tính nhu cầu nhân sự, chẳng hạn số khách, số nhân viên cần hỗ trợ hoặc sản lượng. Tỷ lệ nên được rút ra từ hoạt động tương đối ổn định với phạm vi công việc đã biết. Đây là mốc ước tính, không phải tiêu chuẩn chung có thể áp dụng nguyên vẹn cho mọi doanh nghiệp.
Công thức:
\text{Nhu cầu nhân sự}=\text{Chỉ số quy mô kế hoạch}\times\text{Tỷ lệ nhân lực chuẩn}Giả sử dữ liệu nội bộ cho thấy một nhân sự hành chính hỗ trợ 40 nhân viên. Với quy mô kế hoạch 200 người và phạm vi hỗ trợ không đổi, nhu cầu lý thuyết là 5 người.
\text{Nhu cầu nhân sự hành chính}=\frac{200}{40}=5\ \text{người}Số địa điểm, mức tự động hóa và nhiệm vụ phát sinh có thể làm tỷ lệ này thay đổi. Khi dùng số liệu của doanh nghiệp khác để đối chiếu, phải kiểm tra các khác biệt đó trước khi quyết định số người.
Định biên theo định mức lao động
Định mức lao động mô tả lượng công việc đạt yêu cầu trong một khoảng thời gian xác định. Có thể đo bằng sản phẩm đạt chuẩn mỗi ca hoặc thời gian chuẩn để xử lý một hồ sơ. Quy trình và công cụ cần được thống nhất trước khi đo. Nếu đo trong giai đoạn hệ thống gặp lỗi, thời gian xử lý có thể không đại diện cho điều kiện vận hành thường xuyên.
Tiêu chuẩn dùng để định biên phải phù hợp với vị trí đang xét. Cần ghi rõ chất lượng đầu ra, điều kiện làm việc và các khoản thời gian đã tính vào định mức. Quy trình hoặc công nghệ thay đổi đáng kể thì phải đo lại, không chỉ giữ con số cũ.
Định biên theo tần suất và thời lượng công việc
Với vị trí có nhiều nhiệm vụ, hãy tính thời gian của từng việc bằng tần suất thực hiện nhân với thời lượng xử lý. Cộng các phần này để xác định tổng nhu cầu trong kỳ. Báo cáo, phối hợp và kiểm tra lỗi cũng được tính nếu thuộc phạm vi công việc, nhưng không cộng lại khoản đã nằm trong thời gian xử lý.
Ví dụ giả định, 400 hồ sơ mỗi tháng và 20 phút cho mỗi hồ sơ tạo ra 8.000 phút làm việc cho riêng nhiệm vụ này. Muốn tính cả vị trí, bạn còn cần thời gian của các nhiệm vụ còn lại.
WHO áp dụng tiêu chuẩn thời gian cho từng thành phần khối lượng công việc trong WISN. Phương pháp được thiết kế cho nhân lực y tế, không phải bộ định mức cho mọi ngành. Doanh nghiệp ở lĩnh vực khác có thể tham khảo nguyên tắc đo thời gian, nhưng phải xây dựng tiêu chuẩn từ công việc thực tế của mình.
Định biên theo thời gian bao phủ và số ca
Lễ tân, bảo vệ hoặc nhân sự vận hành có thể phải duy trì người trực ngay cả khi ít giao dịch. Nhu cầu khi đó phụ thuộc số người có mặt đồng thời, số ca và thời gian phục vụ, không chỉ số đầu việc hoàn thành. Nếu mỗi ca bắt buộc có hai người, kế hoạch phải đáp ứng mức bố trí này trước khi xét năng suất. Đây là khác biệt giữa nhu cầu bao phủ và nhu cầu theo sản lượng.
Khi tìm cách tính định biên nhân sự khách sạn, cần tách vị trí trực theo ca như lễ tân khỏi công việc có thể tính theo số phòng và thời gian xử lý. Không nên lấy một tỷ lệ chung cho cả hai nhóm.
Cách tính định biên nhân sự
Công thức định biên nhân sự phải dùng cùng kỳ và đơn vị đo ở tử số, mẫu số. Khối lượng theo tháng cần được chia cho định mức theo tháng của một nhân sự toàn thời gian trong điều kiện đã nêu. Các ví dụ dưới đây là giả định để minh họa cách tính, không phải định mức hay lịch làm việc chuẩn cho doanh nghiệp.
Tính theo khối lượng công việc
Với đầu ra tương đối đồng nhất, công thức tính nhân lực lấy tổng khối lượng chia cho định mức của một nhân sự toàn thời gian trong cùng kỳ. Kết quả được biểu diễn bằng FTE nhu cầu theo giả định định mức này. Nếu định mức chưa tính một khoản thời gian không khả dụng, phải xử lý khoản đó riêng trước khi chốt phương án.
\mathrm{FTE}_{\text{nhu cầu}}=\frac{\text{Tổng khối lượng công việc trong kỳ}}{\text{Khối lượng một FTE có thể hoàn thành trong cùng kỳ}}Giả sử mỗi tháng có 6.000 đơn hàng và một nhân viên toàn thời gian xử lý được 750 đơn đạt chuẩn. Cùng điều kiện và cùng kỳ tính, nhu cầu cơ sở bằng 8 FTE.
\mathrm{FTE}_{\text{nhu cầu}}=\frac{6{.}000}{750}=8\ \mathrm{FTE}Con số 8 FTE là mức ước tính dựa trên định mức 750 đơn, không phải cam kết về đầu ra của tám người bất kỳ. Khi bố trí nhân viên toàn thời gian hoặc bán thời gian, phải kiểm tra cả lịch làm việc và kỹ năng. Các loại việc khác nhau về thời lượng cần được quy đổi về thời gian hoặc đơn vị chung, không cộng một yêu cầu mất 10 phút ngang với yêu cầu mất hai giờ.
Tính theo thời gian và số ca làm việc
Trước hết, xác định số người phải có mặt trong từng khung giờ và cộng tổng giờ cần bố trí trong kỳ. Chia tổng đó cho giờ khả dụng của một nhân sự toàn thời gian để ước tính FTE nhu cầu. Mẫu số phải thể hiện rõ đã trừ những khoản thời gian nào.
\mathrm{FTE}_{\text{nhu cầu}}=\frac{\text{Tổng số giờ cần bố trí người trong kỳ}}{\text{Số giờ làm việc khả dụng của một nhân sự trong cùng kỳ}}Giả sử cần ba người trực đồng thời trong mỗi ca, với ba ca mỗi ngày, tám giờ mỗi ca và 30 ngày hoạt động. Tổng giờ cần bố trí là 2.160 giờ. Phép tính này mô tả thời gian phục vụ của đơn vị, không phải số giờ một nhân viên phải làm.
\text{Tổng giờ cần bố trí}=3\times3\times8\times30=2{.}160\ \text{giờ}Nếu mỗi nhân viên toàn thời gian có 176 giờ khả dụng trong tháng giả định, nhu cầu là khoảng 12,27 FTE. Mức 176 giờ chỉ là đầu vào minh họa, không phải chuẩn giờ dùng chung.
\mathrm{FTE}_{\text{nhu cầu}}=\frac{2{.}160}{176}=12{,}27\ \mathrm{FTE}Nếu chỉ bố trí người toàn thời gian, 13 người là điểm khởi đầu để xây lịch, không phải kết luận đã đủ cho mọi ca. Cần kiểm tra lịch nghỉ, yêu cầu có mặt đồng thời và những khoản vắng mặt chưa được trừ khỏi 176 giờ. Chỉ áp dụng thêm bù trừ cho khoản chưa nằm trong mẫu số, rồi mới kiểm tra tính khả thi của phương án.
Tính hệ số bù trừ nhân sự
Hệ số bù trừ xử lý phần thời gian không khả dụng chưa được tính trong định mức hoặc giờ khả dụng cơ sở. Nghỉ phép, đào tạo hay vắng mặt chỉ được bù thêm nếu chính khoản đó chưa bị loại ở bước trước. Tỷ lệ phải cùng kỳ và cùng cơ sở giờ với phép tính nhu cầu.
\text{Hệ số bù trừ}=\frac{1}{1-\text{Tỷ lệ thời gian không khả dụng}}Trong ví dụ giả định tỷ lệ chưa tính là 8%, hệ số bằng 1 chia cho 0,92, xấp xỉ 1,087. Khi tính tiếp, hãy dùng giá trị chưa làm tròn để tránh tích lũy sai số.
\text{Hệ số bù trừ}=\frac{1}{1-0{,}08}=1{,}087Nhân FTE cơ sở với hệ số để tính nhu cầu sau bù trừ. Kết quả các ví dụ được làm tròn khi trình bày, còn bảng tính nên giữ đủ độ chính xác ở bước trung gian.
\mathrm{FTE}_{\text{sau bù trừ}}=\mathrm{FTE}_{\text{cơ sở}}\times\text{Hệ số bù trừ}Tỷ lệ thực tế cần lấy từ dữ liệu phù hợp hoặc được ghi rõ là giả định. Nếu giờ khả dụng đã trừ khoản nghỉ đang xét, không nhân thêm hệ số cho khoản đó. Tính lặp sẽ đẩy nhu cầu nhân lực lên cao hơn mức tương ứng với lượng việc.
Ví dụ cách tính định biên nhân sự chi tiết
Giả sử bộ phận chăm sóc khách hàng có 1.200 giờ công việc trực tiếp mỗi tháng. Một nhân viên toàn thời gian có 150 giờ cho nhiệm vụ trực tiếp sau khi đã trừ họp và hành chính, nhưng chưa trừ vắng mặt. Giả định phần vắng mặt bằng 8% của chính 150 giờ này, nên vẫn cần bù ở bước sau.
Bước đầu tiên là tính nhu cầu nhân lực cơ sở:
\mathrm{FTE}_{\text{cơ sở}}=\frac{1{.}200}{150}=8\ \mathrm{FTE}Tiếp theo, tính hệ số bù trừ cho tỷ lệ thời gian không khả dụng 8%:
\text{Hệ số bù trừ}=\frac{1}{1-0{,}08}=1{,}087Nhu cầu nhân lực sau bù trừ được tính như sau:
\mathrm{FTE}_{\text{sau bù trừ}}=8\times1{,}087=8{,}70\ \mathrm{FTE}Dùng hệ số chưa làm tròn, nhu cầu sau bù trừ là 8 chia cho 0,92, tương đương khoảng 8,70 FTE. Nếu chỉ dùng nhân viên toàn thời gian, có thể bắt đầu kiểm tra phương án 9 người. Nếu kết hợp bán thời gian, headcount có thể khác dù tổng thời lượng đáp ứng cùng nhu cầu. Không bù lại thời gian họp và hành chính vì hai khoản này đã được trừ trước.
Tổng giờ đủ chưa có nghĩa mọi khung giờ đều đủ người. Nếu yêu cầu tập trung trong hai giờ cao điểm, cần đối chiếu lịch ca với lượng việc ở khoảng đó để điều chỉnh lịch hoặc cân nhắc người bán thời gian.
Quy trình xây dựng định biên nhân sự
Quy trình định biên nhân sự đi từ nhu cầu công việc đến đối chiếu nguồn lực, lựa chọn phương án và theo dõi kết quả. Mỗi bước phải để lại dữ liệu hoặc giả định có thể kiểm tra. Kết quả vận hành của kỳ trước được dùng để rà soát cách tính ở kỳ sau.
Bước 1: Xác định phạm vi và nhu cầu nhân lực
Xác định đơn vị, nhóm vị trí và kỳ kế hoạch trước khi thu thập dữ liệu. Kỳ tính có thể là tháng, quý, năm hoặc thời gian của dự án. Phạm vi càng rõ, người thực hiện càng dễ chọn đúng lượng việc và tránh gộp những nhu cầu không cùng thời điểm.
Sau đó, chuyển mục tiêu thành số sản phẩm, đơn hàng, khách cần phục vụ hoặc giờ trực. Mỗi chỉ số phải có nguồn và người xác nhận. Nếu nhu cầu khó dự báo, ghi riêng kịch bản cơ sở, cao điểm và thấp điểm để chuẩn bị phương án tuyển thời vụ hoặc điều chuyển. Không dùng mức cao điểm như nhu cầu thường xuyên nếu chưa có căn cứ.
Bước 2: Chuẩn hóa vị trí và dữ liệu công việc
Rà soát nhiệm vụ và đầu ra của từng vị trí, xác định phần việc giao nhau trước khi cộng khối lượng. Việc có thể tự động hóa hoặc không còn cần thiết phải được phân biệt với nhiệm vụ vẫn bắt buộc thực hiện. Cách phân loại này tránh lấy toàn bộ quy trình cũ làm nhu cầu tương lai.
Dữ liệu thời gian xử lý và chất lượng cần đi cùng số lượng công việc. Chọn một giai đoạn đủ đại diện và ghi chú tháng có chiến dịch, sự cố hoặc biến động bất thường.
Bước 3: Lựa chọn phương pháp và tính nhu cầu định biên
Với việc lặp lại, có thể dùng sản lượng hoặc thời gian chuẩn, còn vị trí trực ca cần giờ bao phủ và số người có mặt đồng thời. Nhóm hỗ trợ có thể tham khảo tỷ lệ đối tượng phục vụ nếu phạm vi công việc đủ ổn định. Ghi rõ phương pháp, đầu vào và lý do lựa chọn cho từng vị trí. Khi phải kết hợp nhiều cách tính, hãy kiểm tra phần khối lượng giao nhau để không cộng trùng.
Nhu cầu có thể được biểu diễn bằng FTE trước khi chuyển thành số người và lịch làm việc. Trong bảng tính, ghi chuẩn giờ toàn thời gian, định mức đầu ra và các khoản thời gian đã loại trừ. Người phê duyệt cần những thông tin đó để đối chiếu kết quả, không chỉ con số cuối.
Bước 4: Đánh giá nguồn lực hiện tại và xác định chênh lệch
Thống kê headcount và thời lượng làm việc để tính FTE hiện có theo cơ sở đã thống nhất. Ghi riêng nhân viên sắp nghỉ việc, nghỉ dài hạn hoặc chưa sẵn sàng đảm nhiệm công việc, thay vì tự giảm FTE theo đánh giá kỹ năng. Trước khi trừ hai phía, nhu cầu và nguồn lực phải cùng kỳ, cùng đơn vị và cùng cách xử lý giờ không khả dụng.
\text{Chênh lệch nhân lực}=\text{Nhu cầu định biên}-\text{Nguồn lực khả dụng}Chênh lệch dương cho thấy thiếu nguồn lực theo các giả định đang dùng. Chênh lệch âm gợi ý khả năng dư, nhưng phải kiểm tra lịch ca, mùa vụ và dự phòng. Dù kết quả bằng không, bộ phận vẫn có thể thiếu kỹ năng cần thiết vì FTE chỉ phản ánh thời lượng. Đánh giá số lượng và đánh giá chuyên môn cần được giữ riêng để chọn đúng phương án.
Bước 5: Xây dựng phương án và theo dõi kết quả
Thiếu thời lượng và thiếu kỹ năng đòi hỏi những cách xử lý khác nhau. Tuyển mới hoặc điều chuyển có thể bổ sung người, còn đào tạo giúp đáp ứng yêu cầu chuyên môn. Thuê ngoài phù hợp với một số nhiệm vụ không thường xuyên, trong khi cải tiến quy trình có thể giảm thao tác lặp lại. Mỗi lựa chọn phải được xem xét theo nguyên nhân thiếu và khả năng triển khai.
Khi nhu cầu thấp hơn nguồn lực, cần kiểm tra bố trí lại công việc, đào tạo chuyển đổi hoặc không tuyển thay thế theo lộ trình. Giảm định biên không có nghĩa phải cắt giảm người ngay.
Phương án được duyệt cần có người phụ trách và thời hạn. HR theo dõi tiến độ nhân sự, còn quản lý chuyên môn kiểm tra lượng việc, chất lượng và thời gian xử lý sau áp dụng. Kết quả này giúp xác nhận hoặc điều chỉnh các giả định trong bảng tính.
Mẫu bảng định biên nhân sự cần có những thông tin nào?
Biểu mẫu định biên nhân sự cần thể hiện dữ liệu đầu vào, cách tính nhu cầu, nguồn lực hiện có và phương án xử lý. Bảng chỉ ghi số người hiện tại cùng số người đề xuất không đủ để kiểm tra căn cứ. Mẫu dưới đây là danh sách trường thông tin để xây bảng tính, không phải bộ định mức có sẵn cho mọi vị trí.
| Trường thông tin | Nội dung cần ghi |
|---|---|
| Đơn vị và vị trí | Phòng ban, chức danh hoặc nhóm công việc cần định biên |
| Kỳ tính | Tháng, quý, năm hoặc thời gian của dự án |
| Đơn vị công việc | Đơn hàng, hồ sơ, cuộc gọi, sản phẩm, phòng hoặc giờ trực |
| Khối lượng kế hoạch | Tổng nhu cầu công việc trong kỳ |
| Nguồn dữ liệu | Hệ thống, báo cáo hoặc người xác nhận số liệu |
| Định mức | Sản lượng đạt chuẩn trong kỳ của một nhân sự toàn thời gian hoặc thời gian chuẩn cho mỗi đầu việc |
| Yêu cầu chất lượng | Tỷ lệ đạt chuẩn, thời gian phản hồi hoặc mức sai sót cho phép |
| Nhu cầu cơ sở | Số FTE được tính trước khi bù trừ |
| Hệ số bù trừ | Hệ số 1 chia cho 1 trừ tỷ lệ thời gian không khả dụng chưa được loại khỏi định mức |
| Nhu cầu sau bù trừ | Số FTE cuối cùng cần bố trí |
| Nguồn lực hiện có | Headcount, FTE theo cách quy đổi đã thống nhất, lịch làm việc và mức sẵn sàng của từng vị trí |
| Chênh lệch | Nhu cầu định biên trừ nguồn lực khả dụng |
| Phương án xử lý | Tuyển mới, điều chuyển, đào tạo, thuê ngoài hoặc cải tiến quy trình |
| Người phê duyệt | Cá nhân có thẩm quyền xác nhận phương án |
| Ngày rà soát | Thời điểm cập nhật dữ liệu và tính lại định biên |
Bạn có thể dùng Excel khi số vị trí còn ít, hoặc phần mềm có chức năng lập kế hoạch nhân lực khi dữ liệu mở rộng. HRM là Human Resource Management, khái niệm quản trị nhân sự, không đồng nghĩa với một phần mềm cụ thể. Phần mềm hỗ trợ HRM có thể tổng hợp dữ liệu nếu có chức năng phù hợp, nhưng kết quả vẫn phụ thuộc đầu vào và giả định của người thực hiện.
Những sai lầm thường gặp khi định biên nhân sự
Một bảng tính chi tiết vẫn có thể sai khi đầu vào thiếu đại diện hoặc cách quy đổi không nhất quán. Các lỗi dưới đây thường làm nhu cầu bị tính cao, thấp hoặc không phù hợp với lịch vận hành. Khi rà soát, cần kiểm tra căn cứ của từng con số chứ không chỉ kiểm tra phép tính.
Chỉ dựa vào số nhân sự hiện tại
Lấy số người đang có làm chuẩn rồi tăng hoặc giảm một tỷ lệ sẽ mang cả các bất cập cũ vào kế hoạch. Quy mô hiện tại phản ánh quyết định trước đây, chưa chứng minh nhu cầu của kỳ mới. Hãy tính nhu cầu từ công việc trước, rồi mới đối chiếu với nguồn cung. Những vị trí chưa được sử dụng hết hoặc đang quá tải cần được giải thích bằng dữ liệu.
Trong bước đối chiếu, theo dõi riêng headcount và FTE để không coi mọi người có cùng thời lượng. Nhiều nhân viên bán thời gian có thể tạo headcount cao nhưng tổng FTE thấp hơn một nhóm ít người toàn thời gian. Kỹ năng và mức sẵn sàng tiếp tục cần được kiểm tra riêng.
Bỏ qua năng suất và khối lượng công việc
Số người bằng nhau không bảo đảm hai bộ phận có cùng đầu ra. Kỹ năng, công cụ và độ phức tạp có thể làm thời gian xử lý khác nhau. Tỷ lệ nhân sự giữa các phòng ban chỉ có ý nghĩa khi được đối chiếu với những khác biệt đó.
Cũng không nên chọn một tháng bất kỳ làm khối lượng chuẩn. Ghi riêng mùa vụ, chiến dịch và sự cố để nhận diện phần việc thường xuyên. Nếu lượng việc không đổi mà thời gian xử lý tăng, hãy kiểm tra quy trình và công cụ trước khi kết luận thiếu người. Tuyển thêm có thể làm tăng chi phí mà không giải quyết được khâu đang gây chậm trễ.
Dùng một công thức cho mọi vị trí
Sản lượng mỗi ca có thể phù hợp với việc sản xuất, nhưng không mô tả đầy đủ yêu cầu của một vị trí quản lý hoặc sáng tạo. Những vị trí này còn cần xét phạm vi trách nhiệm và độ phức tạp của nhiệm vụ. Một công thức dùng cho mọi nhóm tạo ra con số dễ so sánh nhưng có thể làm mất khác biệt quan trọng. Nên thống nhất cách ghi dữ liệu và kiểm tra giả định, không ép mọi công việc vào một biến số.
Với vị trí phải trực, số giao dịch thấp vẫn không xóa yêu cầu có người tại chỗ. Cần tính giờ bao phủ và mức bố trí tối thiểu của từng ca thay vì chỉ lấy giao dịch chia cho năng suất.
Tính trùng thời gian không khả dụng
Nếu đã trừ nghỉ phép khỏi giờ khả dụng rồi nhân hệ số bù cho chính nghỉ phép, nhu cầu bị tính tăng hai lần. Ngược lại, không xử lý khoản nghỉ ở cả hai nơi có thể làm kế hoạch thiếu người. Người kiểm tra phải truy lại cách hình thành mẫu số và hệ số, không chỉ nhìn tên cột.
Ghi rõ từng khoản thời gian đã nằm trong định mức, đã bị loại khỏi giờ khả dụng hoặc còn phải bù. Khi bàn giao bảng tính, thông tin này giúp người cập nhật không vô tình áp dụng lại cùng một khoản. Có thể đối chiếu hai cách tính tương đương, chia cho giờ đã giảm hoặc nhân hệ số tương ứng, nhưng không dùng cả hai cho cùng phần thời gian.
Đồng nhất FTE với số người cần tuyển
FTE quy đổi thời lượng, còn headcount đếm người. Nhu cầu 2 FTE có thể được bố trí bằng hai người toàn thời gian hoặc nhiều người bán thời gian nếu cùng chuẩn giờ và đáp ứng công việc. Với ca trực, lịch nghỉ và yêu cầu có mặt đồng thời còn ảnh hưởng số người cần bố trí. Không thể lấy số FTE làm luôn số người mới cần tuyển.
Sau khi tính nhu cầu, hãy lập lịch khả thi và trừ phần nguồn lực hiện có có thể đáp ứng. Chỉ khoảng thiếu còn lại mới được chuyển thành phương án tuyển dụng hoặc giải pháp khác, với kỹ năng và thời điểm được xác định rõ.
Không cập nhật khi hoạt động thay đổi
Công nghệ, quy trình hoặc nhu cầu thay đổi có thể làm định mức cũ không còn phù hợp. Một mức định biên được giữ nguyên nhiều năm cần được kiểm tra lại, ngay cả khi bộ phận chưa đề nghị thêm người. Chu kỳ rà soát nên bám mức biến động của hoạt động, có thể theo quý hoặc năm với nhóm ổn định và thường xuyên hơn với nhóm mùa vụ.
Mỗi lần cập nhật, lưu dữ liệu, lý do thay đổi và giả định đã dùng. Nếu số người đề xuất tăng, người phê duyệt cần biết nguyên nhân là lượng việc tăng, năng suất thay đổi hay phạm vi vận hành mở rộng. Lịch sử này giúp phân biệt thay đổi có căn cứ với việc sửa con số theo cảm giác.
Kết luận
Trước khi chốt một đề xuất nhân sự, hãy kiểm tra xem người khác có thể lần lại từ lượng việc đến nhu cầu và phương án bố trí hay không. Nếu số liệu thiếu kỳ tính, định mức hoặc cách xử lý giờ không khả dụng, con số cuối vẫn chưa đủ căn cứ. Bản định biên tốt phải giải thích được vì sao cần nguồn lực đó và lịch làm việc có đáp ứng công việc hay không. Sau triển khai, dùng kết quả vận hành để kiểm tra lại giả định thay vì giữ nguyên kế hoạch chỉ vì đã được phê duyệt.
Bài viết liên quan
- AR (Augmented Reality) là gì? Ứng dụng của công nghệ AR
- Data Warehouse là gì? Những đặc điểm kỹ thuật của DW
- Kinh tế xanh là gì? Các nguyên tắc trong phát triển kinh tế xanh
- Supplier là gì? Mối quan hệ của Supplier trong Logistics
- Trái phiếu xanh là gì? Các loại trái phiếu xanh trên thế giới
- Tín dụng xanh là gì? Các lĩnh vực có thể tiếp cận tín dụng xanh
