Ma trận Eisenhower là gì và cách sắp xếp thứ tự ưu tiên

Danh sách công việc dài có thể khiến bạn không biết nên bắt đầu từ đâu. Một yêu cầu mới trông rất gấp, nhưng chưa chắc quan trọng hơn kế hoạch đã đặt ra. Lúc này, ngoài việc xem lại khối lượng công việc, bạn cần xác định thứ tự ưu tiên.

Ma trận Eisenhower phân loại nhiệm vụ theo mức độ quan trọng và khẩn cấp để chọn cách xử lý: làm ngay, lên lịch, ủy quyền hoặc loại bỏ. Trong bài viết này, SanSan Academy hướng dẫn bạn dùng công cụ quản lý thời gian này trong công việc và học tập, cùng những sai lầm cần tránh.

Ma trận Eisenhower là gì?

Ma trận Eisenhower là phương pháp sắp xếp nhiệm vụ dựa trên hai tiêu chí: mức độ quan trọng và mức độ khẩn cấp. Khi kết hợp hai tiêu chí này, ma trận chia công việc thành bốn nhóm gồm quan trọng và khẩn cấp, quan trọng nhưng không khẩn cấp, khẩn cấp nhưng không quan trọng, không quan trọng và không khẩn cấp.

Tên gọi của phương pháp gắn với Dwight D. Eisenhower, vị Tổng thống thứ 34 của Hoa Kỳ. Trong một bài phát biểu năm 1954, Eisenhower dẫn lại nhận định của một cựu hiệu trưởng đại học rằng con người phải đối diện với hai loại vấn đề: vấn đề khẩn cấp và vấn đề quan trọng. Ông dùng nhận định này để nói về tình thế khó xử của con người hiện đại khi những việc cần phản ứng ngay thường lấn át những vấn đề có ý nghĩa lâu dài.

Lợi ích của ma trận Eisenhower

Phương pháp Eisenhower dùng ma trận sắp xếp công việc theo mức độ quan trọng và khẩn cấp. Công cụ này không tạo thêm thời gian, nhưng giúp bạn chọn việc cần ưu tiên và phân bổ nguồn lực phù hợp hơn, thay vì liên tục chạy theo việc gấp.

Xác định thứ tự ưu tiên rõ ràng hơn

Một danh sách công việc thông thường chỉ cho biết những việc cần làm nhưng không thể hiện nhiệm vụ nào tạo ra tác động lớn nhất. Với ma trận Eisenhower, bạn đánh giá từng nhiệm vụ theo mục tiêu và thời hạn trước khi bắt tay vào làm.

Nhờ đó, các mức độ ưu tiên trong công việc trở nên rõ ràng hơn. Người dùng không còn lựa chọn nhiệm vụ chỉ vì dễ làm, mới xuất hiện hoặc được nhắc nhiều lần mà có thể tập trung vào công việc cần thiết nhất tại từng thời điểm.

Tập trung vào công việc tạo ra giá trị dài hạn

Những nhiệm vụ quan trọng như xây dựng kế hoạch, phát triển năng lực, cải tiến quy trình hoặc chuẩn bị cho một dự án lớn thường chưa tạo áp lực ngay. Vì không có tín hiệu khẩn cấp, chúng dễ bị trì hoãn để nhường chỗ cho email, cuộc họp hoặc yêu cầu phát sinh.

Ma trận quản lý thời gian Eisenhower dành riêng một nhóm cho những nhiệm vụ quan trọng nhưng chưa khẩn cấp. Đây thường là nơi chứa các hoạt động có khả năng cải thiện hiệu quả trong tương lai, giảm rủi ro và tạo lợi thế dài hạn.

Theo Work Trend Index 2023 của Microsoft, 68% người được khảo sát cho biết họ thiếu thời gian tập trung không bị gián đoạn. Dữ liệu hoạt động trong các ứng dụng Microsoft 365 ghi nhận 57% thời gian dành cho họp, email và trò chuyện; 43% cho tài liệu, bảng tính và bài trình chiếu. Đây là thời gian sử dụng ứng dụng được đo, không phải toàn bộ ngày làm việc. Dữ liệu này gợi ý cần dành khoảng riêng để duy trì khả năng tập trung, không chứng minh hiệu quả của ma trận.

Hạn chế tình trạng liên tục chạy theo việc gấp

Khi mọi nhiệm vụ đều được coi là khẩn cấp, người làm việc dễ rơi vào trạng thái phản ứng liên tục. Họ hoàn thành nhiều đầu việc nhưng không tạo được tiến triển đáng kể đối với mục tiêu chính.

Nguyên tắc Eisenhower giúp phân biệt công việc thực sự cần xử lý ngay với nhiệm vụ chỉ tạo cảm giác gấp. Việc phân loại này không có nghĩa là bỏ qua yêu cầu phát sinh, mà giúp người dùng đánh giá liệu yêu cầu đó nên được làm ngay, chuyển giao hay lên lịch vào thời điểm thích hợp hơn.

Hỗ trợ giao việc và phân bổ nguồn lực

Ma trận không chỉ dành cho quản lý công việc cá nhân. Người quản lý có thể sử dụng ma trận để xác định nhiệm vụ nào cần trực tiếp quyết định, nhiệm vụ nào nên giao cho thành viên phù hợp và công việc nào không còn đáng để đội nhóm tiếp tục đầu tư nguồn lực.

Giao việc hiệu quả cần đúng người, đủ nguồn lực, thời hạn và kết quả rõ ràng. Gallup khuyến nghị tập trung vào kết quả, làm rõ ngân sách, thời gian, sản phẩm bàn giao và bố trí nhiệm vụ phù hợp với điểm mạnh của nhân viên.

Nghiên cứu năm 2014 của Gallup trên 143 CEO trong danh sách Inc. 500 tại Mỹ ghi nhận nhóm có năng lực giao việc cao đạt tăng trưởng trung bình ba năm cao hơn 112 điểm phần trăm và doanh thu năm 2013 cao hơn 33% so với nhóm thấp hoặc hạn chế. Đây là mối liên hệ trong mẫu nghiên cứu, không chứng minh giao việc hay ma trận Eisenhower trực tiếp gây ra mức tăng đó.

Giảm cảm giác quá tải khi có nhiều nhiệm vụ

Cảm giác quá tải thường tăng lên khi tất cả nhiệm vụ xuất hiện trong cùng một danh sách và có vẻ quan trọng như nhau. Việc chia công việc thành bốn nhóm giúp người dùng nhìn rõ đâu là việc phải xử lý, đâu là việc có thể lên lịch, đâu là việc nên giao và đâu là việc không cần tiếp tục.

Ma trận không tự giảm khối lượng công việc. Việc chia nhóm giúp bạn biết bước tiếp theo của mỗi nhiệm vụ, thay vì liên tục quyết định lại nên làm gì trước.

Ma trận Eisenhower chia công việc thành 4 nhóm nào?

Ma trận thời gian này chia công việc thành bốn nhóm theo hai trục: quan trọng hoặc không quan trọng, khẩn cấp hoặc không khẩn cấp. Mỗi nhóm tương ứng với một cách xử lý khác nhau nhằm tránh tình trạng làm ngay tất cả nhiệm vụ hoặc trì hoãn những việc có ảnh hưởng lớn.

Điều cần lưu ý là một nhiệm vụ không nằm cố định trong một nhóm. Mức độ ưu tiên có thể thay đổi khi thời hạn đến gần, mục tiêu thay đổi hoặc xuất hiện thông tin mới. Vì vậy, người dùng cần đánh giá lại ma trận thường xuyên thay vì phân loại một lần rồi giữ nguyên.

Nhóm 1 – Quan trọng và khẩn cấp

Nhóm 1 gồm những công việc quan trọng và khẩn cấp, cần được xử lý sớm để tránh hậu quả rõ ràng hoặc bảo vệ một mục tiêu thiết yếu. Đây có thể là sự cố nghiêm trọng, nhiệm vụ đến hạn, vấn đề ảnh hưởng trực tiếp đến khách hàng hoặc quyết định không thể trì hoãn.

Ví dụ trong môi trường doanh nghiệp gồm hệ thống bán hàng ngừng hoạt động, khách hàng lớn khiếu nại về sự cố nghiêm trọng, báo cáo bắt buộc đến hạn trong ngày hoặc một thành viên chủ chốt gặp vấn đề khiến dự án có nguy cơ đình trệ.

Những nhiệm vụ thuộc nhóm này cần được ưu tiên nguồn lực và giảm tối đa sự phân tán. Người thực hiện nên xác định ngay kết quả tối thiểu cần đạt, người có quyền quyết định, nguồn lực cần huy động và thời điểm phải hoàn thành.

Tuy nhiên, nếu danh sách Nhóm 1 luôn quá dài, nguyên nhân có thể không chỉ đến từ khối lượng công việc. Tình trạng này còn có thể phản ánh việc lập kế hoạch muộn, thiếu dự phòng, phân quyền chưa rõ hoặc trì hoãn các nhiệm vụ quan trọng ở Nhóm 2 cho đến khi chúng trở thành khẩn cấp.

Nhóm 2 – Quan trọng nhưng không khẩn cấp

Nhóm 2 gồm những nhiệm vụ có ảnh hưởng trực tiếp đến mục tiêu dài hạn nhưng chưa yêu cầu phản ứng ngay. Nhóm này dành chỗ cho việc chuẩn bị và phòng ngừa, chẳng hạn lập kế hoạch, đào tạo nhân sự, xây dựng quy trình, nghiên cứu khách hàng, chăm sóc sức khỏe hoặc phát triển một năng lực mới.

Do chưa có áp lực rõ ràng, các nhiệm vụ này dễ bị đẩy lùi. Cách xử lý phù hợp không phải là ghi chú “làm khi có thời gian” mà là đưa công việc vào lịch với thời điểm bắt đầu, thời lượng và kết quả cụ thể.

Ví dụ, thay vì ghi “xây chiến lược nội dung”, người phụ trách có thể lên lịch hai giờ vào sáng thứ Ba để hoàn thành bản phân tích nhóm khách hàng và xác định ba chủ đề ưu tiên. Cách mô tả cụ thể giúp nhiệm vụ có khả năng được thực hiện cao hơn.

Người sử dụng phương pháp quản lý thời gian Eisenhower nên chủ động dành phần thời gian ổn định cho Nhóm 2. Khi các hoạt động phòng ngừa, chuẩn bị và cải tiến được thực hiện đều đặn, số nhiệm vụ bất ngờ chuyển sang Nhóm 1 có thể giảm xuống.

Nhóm 3 – Khẩn cấp nhưng không quan trọng

Nhóm 3 gồm việc cần phản hồi sớm nhưng đóng góp ít cho mục tiêu và trách nhiệm cốt lõi đang xét. Điểm phân biệt là mức độ quan trọng, không phải chỉ vì có thể giao người khác. Chẳng hạn, xác nhận lịch họp ít liên quan có thể thuộc nhóm này; một cuộc gọi xử lý sự cố lớn thì không.

Những công việc khẩn cấp nhưng không quan trọng dễ khiến bạn muốn làm ngay khi nhận thông báo hoặc lời nhắc. Hãy cân nhắc ủy quyền nếu có người phù hợp và bạn có quyền phân công. Nếu không, cần thỏa thuận cách xử lý hoặc giới hạn thời gian, không tự ý đẩy việc cho người khác.

Khóa học Kỹ năng quản lý thời gian

Sắp xếp ưu tiên, giới hạn công việc đang làm và bảo vệ thời gian cho nhiệm vụ quan trọng.

Xem khóa học

Trước khi giao việc, cần làm rõ bốn nội dung: kết quả mong đợi, thời hạn, quyền hạn và tiêu chuẩn hoàn thành. Giao một nhiệm vụ mà không cung cấp đủ thông tin chỉ chuyển sự mơ hồ từ người quản lý sang người thực hiện.

Ủy quyền cũng không có nghĩa là từ bỏ trách nhiệm. Trong quá trình quản lý nhóm, người giao việc vẫn cần xác định thời điểm kiểm tra, hỗ trợ khi có trở ngại và chịu trách nhiệm cuối cùng đối với kết quả.

Nhóm 4 – Không quan trọng và không khẩn cấp

Nhóm 4 gồm những hoạt động không đóng góp đáng kể cho mục tiêu hiện tại và cũng không yêu cầu phản hồi trong thời gian ngắn. Ví dụ có thể là tham dự cuộc họp không liên quan, kiểm tra thông báo liên tục, chỉnh sửa chi tiết không ảnh hưởng đến kết quả hoặc duy trì báo cáo không còn người sử dụng.

Cách xử lý phù hợp là loại bỏ, giảm tần suất, tự động hóa hoặc giới hạn thời gian. Người dùng nên đặt câu hỏi: nếu ngừng làm nhiệm vụ này trong một tháng, kết quả quan trọng nào sẽ bị ảnh hưởng? Nếu không có hậu quả rõ ràng, công việc có thể không cần tiếp tục theo cách hiện tại.

Tuy nhiên, không nên xếp mọi hoạt động nghỉ ngơi vào Nhóm 4. Nghỉ ngơi, vận động, kết nối xã hội và phục hồi năng lượng có thể là hoạt động quan trọng nếu chúng hỗ trợ sức khỏe và khả năng làm việc dài hạn.

Mục tiêu của Nhóm 4 không phải là loại bỏ mọi hoạt động không tạo ra sản phẩm ngay lập tức. Mục tiêu là giảm những việc tiêu tốn thời gian nhưng không đem lại giá trị, niềm vui thực sự hoặc khả năng phục hồi cần thiết.

Cách áp dụng ma trận Eisenhower vào công việc hiệu quả

Để ma trận Eisenhower tạo ra thay đổi thực tế, người dùng cần chuyển từ phân loại sang hành động. Chỉ điền đủ bốn ô chưa đủ: mỗi nhiệm vụ còn cần được lên lịch, giao người phụ trách hoặc loại bỏ khi không cần thiết.

Quy trình dưới đây giúp xây dựng ma trận theo thứ tự từ mục tiêu đến nhiệm vụ, sau đó chuyển từng nhóm thành hành động cụ thể. Người dùng có thể áp dụng theo ngày, theo tuần hoặc theo từng dự án tùy vào phạm vi công việc.

Bước 1: Xác định mục tiêu cần ưu tiên

Trước khi phân loại nhiệm vụ, cần xác định kết quả quan trọng trong giai đoạn đang xem xét. Mục tiêu có thể là hoàn thành một dự án, đạt chỉ tiêu kinh doanh, xử lý vấn đề vận hành hoặc duy trì một trách nhiệm cá nhân.

Nếu không xác định mục tiêu rõ ràng, gần như mọi công việc đều có thể được xem là quan trọng. Người dùng sẽ dễ ưu tiên dựa trên cảm xúc, áp lực từ người khác hoặc thời điểm nhiệm vụ xuất hiện.

Với ma trận theo tuần, bạn có thể bắt đầu từ một đến ba kết quả trọng tâm rồi điều chỉnh theo khối lượng thực tế. Ví dụ: hoàn thành bản đề xuất cho khách hàng, tuyển đủ ứng viên cho vòng phỏng vấn và chốt kế hoạch ngân sách tháng tới. Các nhiệm vụ hỗ trợ trực tiếp những kết quả này có cơ sở để được đánh giá là quan trọng.

Bước 2: Liệt kê toàn bộ công việc cần thực hiện

Để tổ chức công việc rõ ràng hơn, hãy tập hợp nhiệm vụ từ lịch, email, phần mềm quản lý dự án, ghi chú cá nhân và các yêu cầu đang chờ xử lý. Mục tiêu của bước này là đưa nhiệm vụ ra khỏi trí nhớ để có thể đánh giá chúng trong cùng một bối cảnh.

Mỗi nhiệm vụ nên được viết dưới dạng hành động cụ thể. Thay vì ghi “báo cáo”, hãy viết “hoàn thành phần phân tích doanh thu tháng 6 và gửi trưởng bộ phận trước 15 giờ thứ Năm”.

Không cần phân loại ngay trong lúc liệt kê. Việc vừa nhớ nhiệm vụ vừa đánh giá ưu tiên có thể khiến người dùng bỏ sót công việc hoặc đặt quá nhiều việc vào nhóm đầu tiên.

Bước 3: Đánh giá mức độ quan trọng của từng công việc

Một nhiệm vụ được xem là quan trọng khi ảnh hưởng trực tiếp đến mục tiêu, trách nhiệm cốt lõi, kết quả của người khác hoặc rủi ro cần kiểm soát. Mức độ quan trọng không phụ thuộc hoàn toàn vào thời gian cần thực hiện.

Để đánh giá, có thể sử dụng ba câu hỏi:

• Nhiệm vụ này hỗ trợ mục tiêu nào?
• Nếu không thực hiện, kết quả nào sẽ bị ảnh hưởng?
• Nhiệm vụ này bảo vệ trách nhiệm cốt lõi hoặc giúp người khác hoàn thành việc gì?

Cần tránh đánh đồng “được cấp trên yêu cầu” với “quan trọng nhất”. Một yêu cầu từ người có thẩm quyền có thể cần được xử lý, nhưng vẫn phải đánh giá phạm vi ảnh hưởng, thời hạn và khả năng phân công cho người phù hợp.

Bước 4: Đánh giá mức độ khẩn cấp và thời hạn

Công việc khẩn cấp là nhiệm vụ cần phản hồi hoặc hoàn thành trong thời gian ngắn do có thời hạn, phụ thuộc hoặc hậu quả sắp xảy ra. Mức độ khẩn cấp phải được xác định bằng dữ liệu cụ thể thay vì cảm giác chung.

Hãy kiểm tra thời hạn thực tế, người đang chờ kết quả, công việc phụ thuộc và hậu quả nếu chậm. Một nhiệm vụ được ghi “càng sớm càng tốt” chưa chắc khẩn cấp nếu không có mốc thời gian hoặc ảnh hưởng rõ ràng.

Ngược lại, một nhiệm vụ chưa được ai nhắc có thể rất khẩn cấp nếu thời hạn pháp lý, hợp đồng hoặc vận hành đang đến gần. Vì vậy, tín hiệu từ người khác không phải tiêu chí duy nhất để xác định tính khẩn cấp.

Bước 5: Phân loại công việc vào 4 nhóm

Sau khi đánh giá hai tiêu chí, hãy đặt từng nhiệm vụ vào một trong bốn nhóm. Không nên tạo thêm quá nhiều mức trung gian vì mục tiêu của ma trận là hỗ trợ quyết định nhanh và rõ ràng.

Nếu khó phân loại, hãy quay lại mục tiêu và hậu quả. Một công việc quan trọng phải có mối liên hệ cụ thể với kết quả cần đạt. Một công việc khẩn cấp phải có thời hạn hoặc hậu quả gần.

Khi hai nhiệm vụ cùng nằm trong một nhóm, có thể ưu tiên tiếp dựa trên mức độ ảnh hưởng, thời hạn, nguồn lực cần thiết và khả năng tạo ra tiến triển cho các nhiệm vụ khác.

Bước 6: Chọn hành động: làm ngay, lên lịch, ủy quyền hoặc loại bỏ

Mỗi nhóm cần được chuyển thành một hành động cụ thể:

• Quan trọng và khẩn cấp: xác định thời điểm bắt đầu và xử lý ngay.
• Quan trọng nhưng không khẩn cấp: đưa vào lịch.
• Khẩn cấp nhưng không quan trọng: cân nhắc giao cho người phù hợp hoặc thỏa thuận cách xử lý.
• Không quan trọng và không khẩn cấp: loại bỏ, giảm bớt hoặc giới hạn.

Đây là bước giúp ma trận ưu tiên công việc khác với một bảng phân loại thông thường. Nếu nhiệm vụ vẫn nằm trên ma trận mà không có hành động tiếp theo, người dùng sẽ phải đưa ra cùng một quyết định nhiều lần.

Bước 7: Gắn thời hạn, người phụ trách và kết quả cần đạt

Mỗi nhiệm vụ được giữ lại cần có ít nhất ba thông tin: ai thực hiện, khi nào hoàn thành và kết quả nào được xem là đạt. Đối với nhiệm vụ lớn, nên bổ sung mốc kiểm tra hoặc chia thành các đầu việc nhỏ hơn.

Ví dụ, “chuẩn bị kế hoạch Marketing” quá rộng để đưa vào lịch. Nhiệm vụ nên được chia thành nghiên cứu dữ liệu, xác định mục tiêu, lựa chọn kênh, lập ngân sách và hoàn thiện bản trình bày.

Với nhiệm vụ được ủy quyền, cần xác định rõ người có quyền quyết định đến đâu và trường hợp nào phải báo lại. Cách làm này giúp giảm việc hỏi đáp liên tục và tránh tình trạng giao việc nhưng người quản lý vẫn phải xử lý phần lớn nội dung.

Bước 8: Rà soát và cập nhật ma trận thường xuyên

Ma trận Eisenhower cần được cập nhật khi nhiệm vụ hoàn thành, thời hạn thay đổi hoặc xuất hiện thông tin mới. Việc rà soát có thể thực hiện vào đầu ngày, cuối ngày hoặc trong phiên lập kế hoạch hằng tuần.

Khi rà soát, cần chú ý các nhiệm vụ Nhóm 2 đang tiến gần thời hạn. Nếu không được lên lịch sớm, chúng có thể chuyển sang Nhóm 1 và tạo áp lực không cần thiết.

Người dùng cũng nên xem lại những nhiệm vụ thường xuyên xuất hiện ở Nhóm 3 và Nhóm 4. Đây có thể là dấu hiệu cần cải tiến quy trình, điều chỉnh vai trò, giảm họp hoặc thiết lập nguyên tắc tiếp nhận yêu cầu rõ hơn.

Ví dụ về ma trận Eisenhower trong thực tế

Cùng một nhiệm vụ có thể đổi nhóm theo vai trò, mục tiêu và thời điểm. Trong bảng minh họa dưới đây, các việc ở Nhóm 1 được giả định đang đến hạn hoặc cần xử lý ngay; Nhóm 3 ít ảnh hưởng đến mục tiêu chính và có người phù hợp để nhận việc.

Bảng trên chỉ minh họa cách phân loại, không phải khuôn mẫu cố định. Khi xây dựng ma trận của mình, người dùng cần đánh giá nhiệm vụ dựa trên mục tiêu, trách nhiệm, thời hạn và hậu quả nếu không hoàn thành.

Khi rà soát các cuộc họp và báo cáo, hãy xem chúng hỗ trợ mục tiêu nào. Anatomy of Work 2023 của Asana khảo sát 9.615 lao động tri thức tại sáu quốc gia: người trả lời ước tính dành 58% ngày làm việc cho phối hợp công việc và có thể tiết kiệm 4,9 giờ mỗi tuần nếu quy trình tốt hơn. Đây là ước tính khảo sát, không có nghĩa mọi hoạt động phối hợp đều lãng phí.

Những lưu ý khi áp dụng ma trận Eisenhower

Ma trận Eisenhower đơn giản về cấu trúc nhưng phụ thuộc nhiều vào chất lượng đánh giá của người sử dụng. Nếu mục tiêu không rõ hoặc người dùng chịu ảnh hưởng quá lớn từ áp lực bên ngoài, nhiệm vụ có thể bị xếp sai nhóm.

Các sai lầm dưới đây thường khiến ma trận mất tác dụng và biến thành một danh sách công việc được chia thành bốn ô nhưng không hỗ trợ quyết định thực tế.

Xếp gần như mọi công việc vào nhóm quan trọng và khẩn cấp

Khi quá nhiều nhiệm vụ nằm trong Nhóm 1, người dùng không còn cơ sở để lựa chọn công việc nào cần làm trước. Ma trận lúc này chỉ phản ánh cảm giác quá tải thay vì tạo ra thứ tự ưu tiên.

Hãy kiểm tra lại thời hạn, hậu quả và mối liên hệ với mục tiêu. Một yêu cầu cần phản hồi sớm nhưng không ảnh hưởng đến kết quả chính có thể thuộc Nhóm 3. Một nhiệm vụ có giá trị nhưng thời hạn còn xa nên được chuyển sang Nhóm 2 và lên lịch.

Nếu phần lớn nhiệm vụ thực sự vừa quan trọng vừa khẩn cấp, cần xem lại khối lượng công việc, nguồn lực, quy trình lập kế hoạch và khả năng phân quyền. Vấn đề có thể nằm ngoài kỹ năng quản lý thời gian cá nhân.

Cho rằng công việc có deadline luôn là công việc quan trọng

Deadline cho biết thời hạn, không tự động chứng minh mức độ quan trọng của nhiệm vụ. Một báo cáo ít được sử dụng vẫn có thể có thời hạn cố định, trong khi một kế hoạch chiến lược chưa có deadline vẫn ảnh hưởng lớn đến kết quả dài hạn.

Để xác định tính quan trọng, hãy hỏi nhiệm vụ hỗ trợ mục tiêu nào, ai sử dụng kết quả và hậu quả nếu không hoàn thành. Nếu tác động thấp, công việc có thể cần được ủy quyền, đơn giản hóa hoặc loại bỏ dù đã có deadline.

Trong trường hợp deadline do người khác đặt, người nhận nhiệm vụ nên xác nhận lại mức độ cần thiết và thời điểm thực sự phải có kết quả. Việc trao đổi rõ ràng có thể giúp tránh ưu tiên sai chỉ vì yêu cầu ban đầu được mô tả là “gấp”.

Ưu tiên yêu cầu khẩn cấp của người khác hơn mục tiêu của mình

Yêu cầu từ đồng nghiệp, khách hàng hoặc quản lý thường tạo áp lực phản hồi ngay. Nếu chấp nhận mọi yêu cầu theo thứ tự xuất hiện, người dùng có thể dành cả ngày phục vụ ưu tiên của người khác mà không hoàn thành trách nhiệm cốt lõi.

Không phải yêu cầu khẩn cấp nào cũng nên bị từ chối. Cách phù hợp là làm rõ hậu quả, thời hạn và mức độ liên quan đến mục tiêu chung. Sau đó, người dùng có thể thỏa thuận thời điểm xử lý, giao cho người khác hoặc điều chỉnh kế hoạch hiện tại.

Một nguyên tắc thực tế là không thay đổi ưu tiên chỉ dựa trên cách người gửi diễn đạt. Chỉ điều chỉnh khi thông tin mới cho thấy nhiệm vụ có tác động lớn hơn hoặc cần xử lý sớm hơn công việc hiện tại.

Phân loại công việc khi chưa xác định mục tiêu

Mức độ quan trọng chỉ có ý nghĩa khi được đánh giá trong mối liên hệ với một mục tiêu, vai trò hoặc trách nhiệm. Nếu chưa biết kết quả cần đạt, người dùng dễ xếp công việc theo sở thích, độ khó hoặc áp lực tức thời.

Trước khi lập ma trận, hãy xác định phạm vi thời gian và kết quả trọng tâm. Ma trận cho một ngày sẽ khác ma trận cho một quý. Công việc quan trọng đối với nhân viên thực thi cũng có thể khác công việc quan trọng đối với người quản lý.

Mục tiêu không cần quá phức tạp. Chỉ cần trả lời rõ “kết quả nào phải tiến triển trong giai đoạn này?” là người dùng đã có cơ sở tốt hơn để xác định nhiệm vụ quan trọng.

Kết luận

Ma trận Eisenhower giúp phân loại nhiệm vụ theo mức độ quan trọng và khẩn cấp, từ đó xác định công việc cần làm ngay, lên lịch, ủy quyền hoặc loại bỏ. Phương pháp này chỉ phát huy hiệu quả khi người dùng xác định rõ mục tiêu, đánh giá đúng thời hạn và chuyển kết quả phân loại thành hành động cụ thể.

Bạn có thể bắt đầu bằng cách liệt kê những nhiệm vụ cần xử lý trong ngày hoặc trong tuần, sau đó đưa từng việc vào nhóm phù hợp. Hãy rà soát ma trận thường xuyên để điều chỉnh khi tình hình thay đổi và bảo vệ thời gian cho những công việc quan trọng nhưng chưa tạo áp lực tức thời.