Stakeholders là gì? Vai trò của stakeholders trong doanh nghiệp

Một quyết định trong doanh nghiệp hiếm khi chỉ ảnh hưởng đến người ra quyết định. Việc đổi nhà cung cấp có thể tác động đến bộ phận mua hàng, nhân viên vận hành, khách hàng và cả đối tác giao nhận. Những cá nhân, nhóm hoặc tổ chức có liên quan như vậy được gọi chung là stakeholders.

Trong bài viết này, Sansan Academy sẽ giúp bạn hiểu đúng khái niệm, phân loại các bên liên quan và quản lý mối quan hệ với họ theo một quy trình dễ áp dụng.

Stakeholder là gì?

Stakeholder là cá nhân, nhóm người hoặc tổ chức có thể tác động đến, bị tác động bởi hoặc có lợi ích liên quan đến một quyết định, hoạt động, dự án hay doanh nghiệp.

Trong tiếng Việt, thuật ngữ này thường được dịch là bên liên quan hoặc các bên liên quan. Một người không cần sở hữu cổ phần mới trở thành Stakeholder. Nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, cơ quan quản lý và cộng đồng địa phương đều có thể thuộc nhóm này.

Stakeholder gồm những ai? Các loại Stakeholder phổ biến

Stakeholder trong mỗi tình huống sẽ không hoàn toàn giống nhau. Khi xem xét toàn bộ doanh nghiệp, bạn thường phải quan tâm đến nhiều nhóm hơn so với khi phân tích một dự án, sản phẩm hoặc sự kiện cụ thể.

Để dễ xác định, bạn có thể dựa vào vị trí của họ trong tổ chức, khả năng ảnh hưởng và mức độ họ chịu tác động. Một người cũng có thể thuộc nhiều nhóm cùng lúc, chẳng hạn vừa là Stakeholder nội bộ, vừa tham gia trực tiếp và cần được ưu tiên trao đổi.

Internal Stakeholders

Internal Stakeholders là các bên liên quan ở bên trong tổ chức, thường gồm chủ sở hữu, cổ đông, hội đồng quản trị, ban lãnh đạo, quản lý và nhân viên. Mối quan hệ của họ với doanh nghiệp hình thành từ quyền sở hữu, hợp đồng lao động, quyền ra quyết định hoặc trách nhiệm thực hiện công việc. Một thay đổi về chiến lược, cơ cấu hay quy trình thường tác động khá nhanh đến nhóm này.

Không phải mọi Stakeholder nội bộ đều có cùng quyền lực và mối quan tâm. Ban lãnh đạo có quyền phê duyệt ngân sách, trong khi nhân viên tuyến đầu lại nắm thông tin thực tế về khách hàng và quy trình. Nếu chỉ hỏi người có chức vụ cao, doanh nghiệp dễ bỏ qua các vấn đề mà người trực tiếp thực hiện công việc nhìn thấy sớm hơn.

External Stakeholders

External Stakeholders là các bên nằm ngoài cơ cấu tổ chức nhưng có quan hệ lợi ích, khả năng ảnh hưởng hoặc chịu tác động từ hoạt động của doanh nghiệp. Nhóm này thường gồm khách hàng, nhà cung cấp, đối tác, chủ nợ, cơ quan quản lý, cộng đồng địa phương và các tổ chức xã hội. Từng nhóm theo dõi những vấn đề khác nhau, từ chất lượng sản phẩm, điều khoản thanh toán đến tuân thủ và tác động môi trường.

Ví dụ, khi xác định stakeholder của Vinamilk, phạm vi không nên dừng ở cổ đông và nhân viên. Một danh sách phù hợp với hoạt động của doanh nghiệp sữa còn cần xem xét người tiêu dùng, hộ chăn nuôi, nhà cung cấp nguyên liệu, nhà phân phối, cơ quan quản lý và cộng đồng quanh khu vực sản xuất. Đây là ví dụ minh họa cách xác định nhóm liên quan, không phải danh sách cố định cho mọi quyết định của doanh nghiệp.

Stakeholder trực tiếp và Stakeholder gián tiếp

Stakeholder trực tiếp tham gia vào hoạt động hoặc chịu ảnh hưởng rõ ràng, gần với kết quả đang xem xét. Trong một dự án triển khai phần mềm, nhóm dự án, người phê duyệt ngân sách, nhân viên sử dụng hệ thống và nhà cung cấp giải pháp thường thuộc nhóm trực tiếp. Họ có đầu việc, quyền quyết định, chi phí hoặc thay đổi công việc gắn ngay với dự án.

Stakeholder gián tiếp không tham gia thường xuyên nhưng vẫn có thể bị ảnh hưởng qua một lớp trung gian. Gia đình của nhân viên làm ca, cộng đồng quanh nhà máy hoặc một hiệp hội nghề nghiệp là những ví dụ tùy bối cảnh. Gián tiếp không có nghĩa là không đáng quan tâm, vì một tác động nhỏ lúc đầu có thể trở nên lớn khi phạm vi dự án thay đổi.

Primary, Secondary và Key Stakeholders

Primary Stakeholders thường có quan hệ thiết yếu hoặc chịu tác động trực tiếp từ hoạt động của tổ chức, chẳng hạn nhân viên, khách hàng, cổ đông và nhà cung cấp chính. Secondary Stakeholders có quan hệ gián tiếp hơn nhưng vẫn có thể định hình dư luận, chính sách hoặc môi trường hoạt động. Cách phân chia này hữu ích để nhìn độ gần của mối quan hệ, nhưng không nên dùng như một khuôn cứng cho mọi doanh nghiệp.

Key Stakeholders là những bên có ảnh hưởng lớn, có lợi ích đáng kể, nắm nguồn lực cần thiết hoặc chịu tác động mạnh trong quyết định đang xem xét. Một Stakeholder có thể không phải nhóm ưu tiên ở giai đoạn chuẩn bị nhưng trở thành bên cần ưu tiên trao đổi khi dự án cần phê duyệt, nghiệm thu hoặc xử lý sự cố.

Vai trò của Stakeholder đối với doanh nghiệp và dự án

Stakeholders tác động đến cả cách tổ chức chọn mục tiêu và khả năng biến mục tiêu thành kết quả. Vai trò của từng bên không giống nhau, vì quyền hạn, nguồn lực, kiến thức và mức độ chịu ảnh hưởng của họ khác nhau. Việc nhận diện đúng vai trò giúp người quản lý biết cần tham vấn ai, phối hợp với ai và cung cấp thông tin cho ai.

Tham gia định hướng chiến lược và quá trình ra quyết định

Các bên liên quan cung cấp những góc nhìn mà một nhóm lãnh đạo khó tự thu thập đầy đủ. Cổ đông quan tâm đến việc sử dụng vốn, khách hàng phản ánh nhu cầu thị trường, nhân viên nhìn thấy trở ngại trong vận hành, còn cơ quan quản lý đặt ra giới hạn phải tuân thủ. Khi những thông tin này được đưa vào đúng thời điểm, quyết định sẽ bám sát thực tế hơn.

Tham gia không đồng nghĩa mọi Stakeholder đều có quyền quyết định ngang nhau. Người quản lý cần làm rõ ai phê duyệt, ai được tham vấn, ai chịu trách nhiệm thực hiện và ai chỉ cần được thông báo. Ranh giới này giúp cuộc họp không biến thành nơi tất cả cùng góp ý nhưng không ai chịu trách nhiệm cho lựa chọn cuối cùng.

Cung cấp nguồn lực, kiến thức và phản hồi

Stakeholder có thể đóng góp vốn, nhân lực, dữ liệu, chuyên môn, công nghệ hoặc quyền tiếp cận thị trường. Trong một dự án phát triển sản phẩm, đội kỹ thuật hiểu giới hạn của giải pháp, bộ phận bán hàng nắm phản hồi khách hàng, còn nhà cung cấp biết khả năng đáp ứng về thời gian và chất lượng. Mỗi nguồn thông tin giúp nhóm dự án kiểm tra một phần giả định ban đầu.

Phản hồi chỉ hữu ích khi người nhận biết nó phục vụ quyết định nào. Thay vì hỏi chung rằng mọi người thấy sản phẩm thế nào, nhóm dự án nên hỏi người dùng gặp khó khăn ở bước nào, nhà cung cấp cần bao lâu để xử lý thay đổi và bộ phận vận hành cần điều kiện gì để tiếp nhận. Câu hỏi cụ thể tạo ra dữ liệu có thể dùng để điều chỉnh công việc.

Nhận diện rủi ro và tác động đến kết quả dự án

Mỗi Stakeholder nhìn thấy một nhóm rủi ro khác nhau. Bộ phận pháp chế nhận ra vấn đề tuân thủ, nhân viên vận hành phát hiện điểm nghẽn quy trình, khách hàng chỉ ra rủi ro về trải nghiệm, còn nhà cung cấp cảnh báo giới hạn năng lực. Nếu những bên này được tham gia sớm, nhóm phụ trách có thêm thời gian kiểm tra và chuẩn bị phương án xử lý.

Stakeholders cũng có thể làm thay đổi kết quả bằng mức độ ủng hộ, phản đối hoặc chậm phản hồi. Một dự án đủ ngân sách vẫn có thể trì hoãn nếu người phê duyệt không nhận được thông tin cần thiết hoặc người sử dụng không hiểu lý do thay đổi. Trong quản lý dự án, việc phối hợp với Stakeholder vì thế gắn chặt với quản lý rủi ro, truyền thông và quản lý thay đổi.

Góp phần xây dựng uy tín và phát triển bền vững

Uy tín được hình thành từ cách doanh nghiệp thực hiện cam kết với nhiều nhóm liên quan. Khách hàng quan sát chất lượng và cách xử lý khiếu nại, nhân viên quan tâm đến cách tổ chức đối xử trong công việc, nhà cung cấp nhìn vào tính minh bạch của hợp đồng, còn cộng đồng quan tâm đến tác động tại địa phương. Một thông điệp tốt khó bù cho trải nghiệm thiếu nhất quán ở các mối quan hệ này.

Phát triển bền vững trong ngữ cảnh Stakeholder không nên được hiểu là một khẩu hiệu. Doanh nghiệp cần nhận ra tác động kinh tế, xã hội và môi trường của quyết định, sau đó xác định nhóm nào đang nhận lợi ích và nhóm nào phải chịu chi phí. Cách nhìn này giúp lãnh đạo phát hiện những đánh đổi có thể gây rủi ro dài hạn dù quyết định trước mắt vẫn mang lại kết quả tài chính.

Phân biệt Stakeholder, Shareholder và Stockholder

Shareholder là cá nhân hoặc tổ chức sở hữu cổ phần của một công ty. Stockholder thường được dùng với nghĩa tương đương, đặc biệt trong cách dùng tiếng Anh Mỹ. Trong khi đó, Stakeholder có phạm vi rộng hơn vì một bên liên quan không nhất thiết sở hữu cổ phần.

Điểm phân biệt chính nằm ở căn cứ hình thành mối quan hệ. Shareholder gắn với doanh nghiệp bằng quyền sở hữu cổ phần. Stakeholder gắn với một quyết định hoặc tổ chức bằng lợi ích, ảnh hưởng hoặc tác động nhận được. Theo cách hiểu rộng, shareholder là một nhóm Stakeholder, nhưng nhiều Stakeholder như nhân viên, khách hàng và cộng đồng không phải shareholder.

Stockholder và shareholder nhìn chung có thể dùng thay thế nhau, nhưng cách dùng cụ thể còn phụ thuộc tài liệu và hệ thống pháp lý. Khi viết cho người đọc Việt Nam, từ cổ đông thường đủ rõ cho cả hai thuật ngữ. Không nên dịch Stakeholder thành cổ đông, vì cách dịch đó loại bỏ nhiều bên liên quan không có quyền sở hữu.

Quy trình quản lý Stakeholder hiệu quả

Stakeholder management là quá trình nhận diện, phân tích, ưu tiên, giao tiếp và theo dõi các bên liên quan trong suốt một hoạt động hoặc dự án. Mục tiêu không phải làm hài lòng tất cả mọi người bằng mọi giá. Người quản lý cần hiểu lợi ích, quyền hạn và mức độ chịu tác động để chọn cách tương tác phù hợp, đồng thời giữ quyết định bám vào mục tiêu chung.

Bước 1: Xác định đầy đủ các bên liên quan

Hãy bắt đầu từ phạm vi quyết định rồi đặt bốn câu hỏi. Ai cung cấp nguồn lực hoặc phê duyệt, ai trực tiếp thực hiện, ai nhận kết quả và ai có thể chịu tác động ngoài dự kiến. Nhóm phụ trách có thể rà soát sơ đồ tổ chức, hợp đồng, quy trình, danh sách khách hàng, yêu cầu pháp lý và kinh nghiệm từ dự án trước để tạo danh sách ban đầu.

Danh sách nên ghi rõ tên hoặc nhóm, vai trò, mối liên hệ với công việc và lý do được xác định là Stakeholder. Ví dụ với Event Stakeholders, phạm vi có thể gồm đơn vị tổ chức, nhà tài trợ, diễn giả, khách tham dự, nhà cung cấp địa điểm, cơ quan cấp phép và cộng đồng quanh khu vực tổ chức.

Bước 2: Phân tích lợi ích, kỳ vọng và mức độ ảnh hưởng

Đây là bước tìm hiểu mỗi bên quan tâm điều gì, có khả năng ảnh hưởng ra sao và sẽ phản ứng thế nào trước quyết định. Thông tin cần thu thập thường gồm mục tiêu, kỳ vọng, vấn đề lo ngại, nguồn lực nắm giữ, quyền phê duyệt, mức độ chịu tác động và thái độ hiện tại. Phân tích phải dựa trên dữ liệu quan sát được, không nên gán động cơ chỉ từ chức danh.

Người quản lý có thể thu thập thông tin qua phỏng vấn, cuộc họp, khảo sát, tài liệu dự án và trao đổi với người trực tiếp làm việc cùng Stakeholder. Kết quả cần đủ cụ thể để hỗ trợ hành động. Chẳng hạn, ghi khách hàng quan tâm là quá chung, còn ghi khách hàng cần thời gian gián đoạn dịch vụ không quá hai giờ sẽ giúp nhóm dự án chuẩn bị phương án rõ hơn.

Bước 3: Xác định và ưu tiên Key Stakeholders

Sau khi phân tích, nhóm phụ trách cần xếp mức ưu tiên theo quyền lực, mức quan tâm, mức độ chịu tác động, tính cấp bách và khả năng làm thay đổi kết quả.

Nhóm có quyền lực cao và quan tâm cao thường cần phối hợp sát. Nhóm có quyền lực cao nhưng ít quan tâm cần được cung cấp đúng thông tin để duy trì sự đồng thuận. Nhóm ít quyền lực nhưng quan tâm cao cần được lắng nghe và cập nhật, còn nhóm có cả hai yếu tố thấp chỉ cần theo dõi ở mức phù hợp. Bản đồ quyền lực – mức quan tâm là một cách lập bản đồ các bên liên quan (stakeholder mapping). Nó hỗ trợ ưu tiên, không phải lý do để bỏ qua người ít quyền lực hay xem vị trí của họ là cố định.

Với dự án có nhiều mối quan hệ phức tạp, Salience Model của Mitchell, Agle và Wood xem xét ba thuộc tính: quyền lực, tính chính đáng và tính cấp bách. Mô hình giúp đánh giá bên nào cần được chú ý trước, thay vì chỉ nhìn vào chức danh. Kết quả phân loại cần được cập nhật khi quyền hạn, yêu cầu hoặc mức độ khẩn cấp thay đổi.

Bước 4: Lập kế hoạch giao tiếp và tham gia

Kế hoạch giao tiếp cần trả lời rõ ai cần thông tin gì, nhận vào thời điểm nào, qua kênh nào và ai chịu trách nhiệm gửi. Người phê duyệt có thể cần báo cáo ngắn gắn với lựa chọn và rủi ro. Nhân viên thực hiện cần hướng dẫn chi tiết, còn khách hàng cần biết thay đổi nào ảnh hưởng đến trải nghiệm của họ.

Mức độ tham gia cũng phải phù hợp với vai trò. Có bên chỉ cần được thông báo, có bên cần được tham vấn trước quyết định, có bên phải cùng thiết kế giải pháp và có bên giữ quyền phê duyệt cuối cùng. Ghi rõ mức tham gia giúp tránh mời quá nhiều người họp hoặc quyết định xong mới hỏi người chịu tác động. Ví dụ, theo Scrum Guide 2020, các bên liên quan chủ chốt trong Scrum cùng Scrum Team xem xét kết quả Sprint và bàn hướng điều chỉnh tại Sprint Review.

Bước 5: Quản lý sự tham gia và giải quyết xung đột

Trong quá trình triển khai, người quản lý cần theo dõi cam kết đã thống nhất, phản hồi chưa được xử lý và quyết định còn vướng. Khi xuất hiện bất đồng, kỹ năng đàm phán giúp người quản lý làm rõ lợi ích thật sự phía sau lập trường mỗi bên đang bảo vệ. Hai bộ phận có thể tranh luận về thời hạn, nhưng nguyên nhân sâu hơn có thể là một bên lo mất khách hàng còn bên kia lo hệ thống chưa đủ an toàn.

Giải pháp phù hợp cần nêu rõ phần lợi ích nào được đáp ứng, phần nào phải đánh đổi và ai có quyền chốt. Nếu không thể thỏa mãn mọi yêu cầu, nhóm phụ trách nên giải thích tiêu chí ra quyết định và ghi lại trách nhiệm thực hiện. Cách làm minh bạch không loại bỏ toàn bộ phản đối, nhưng giúp các bên hiểu vì sao một lựa chọn được đưa ra.

Bước 6: Giám sát, đánh giá và cập nhật kế hoạch

Mức ảnh hưởng và thái độ của Stakeholder thay đổi theo giai đoạn. Một người ít tham gia lúc lập kế hoạch có thể trở thành người phê duyệt quan trọng khi nghiệm thu. Nhóm phụ trách cần rà lại danh sách sau các mốc lớn, khi phạm vi thay đổi, khi có nhân sự mới hoặc khi xuất hiện rủi ro ảnh hưởng đến nhiều bên.

Việc đánh giá không nên chỉ dựa vào số cuộc họp đã tổ chức. Hãy kiểm tra thông tin có đến đúng người không, phản hồi có được xử lý đúng hạn không, quyết định có bị chậm vì thiếu đồng thuận không và mức hỗ trợ của nhóm ưu tiên có thay đổi không. Những tín hiệu này cho biết kế hoạch Stakeholder Management cần giữ nguyên hay điều chỉnh.

Những thách thức và sai lầm thường gặp khi quản lý Stakeholder

Quản lý các bên liên quan khó ở chỗ lợi ích, quyền lực và thái độ đều có thể thay đổi. Một danh sách đúng ở đầu dự án chưa chắc còn đúng sau vài tháng. Bốn lỗi dưới đây thường khiến nhóm phụ trách nhận ra vấn đề quá muộn, dù kế hoạch ban đầu nhìn khá đầy đủ.

Bỏ sót những Stakeholder ít xuất hiện nhưng có ảnh hưởng

Những người xuất hiện nhiều trong cuộc họp thường được chú ý trước, nhưng mức độ hiện diện không đồng nghĩa mức độ ảnh hưởng. Một chuyên viên tuân thủ, người vận hành hệ thống cũ hoặc cộng đồng chịu tác động có thể ít lên tiếng nhưng lại nắm thông tin, quyền phản đối hoặc yêu cầu mà dự án phải xử lý. Bỏ sót họ khiến rủi ro chỉ lộ ra khi chi phí thay đổi đã tăng.

Để hạn chế lỗi này, nhóm phụ trách nên rà Stakeholder theo cả luồng công việc và luồng tác động. Hãy đi từ đầu vào, người thực hiện, người phê duyệt, người sử dụng đến các bên chịu hệ quả gián tiếp. Sau đó, nhờ đại diện của các bộ phận kiểm tra chéo xem còn nhóm nào chưa được ghi nhận.

Áp dụng cùng một cách quản lý cho mọi Stakeholder

Gửi cùng một báo cáo cho mọi người thường tạo ra nhiều thông tin nhưng ít người nhận được đúng điều họ cần. Lãnh đạo muốn thấy quyết định, rủi ro và nguồn lực. Nhân viên thực hiện cần yêu cầu công việc rõ ràng, còn khách hàng quan tâm đến thay đổi ảnh hưởng trực tiếp đến việc sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ.

Cách xử lý là điều chỉnh nội dung, tần suất và mức tham gia theo vai trò. Điều chỉnh không có nghĩa che giấu thông tin hoặc đối xử thiên vị. Mục tiêu là giúp mỗi bên nhận đủ dữ liệu để thực hiện trách nhiệm, phản hồi hoặc ra quyết định mà không phải tự lọc qua một khối thông tin không liên quan.

Xung đột về lợi ích, kỳ vọng và quyền ra quyết định

Xung đột thường xuất hiện khi các bên cùng muốn dự án thành công nhưng định nghĩa thành công khác nhau. Cổ đông có thể ưu tiên hiệu quả sử dụng vốn, nhân viên quan tâm đến khối lượng công việc, khách hàng muốn thay đổi nhanh, còn đội kỹ thuật cần thêm thời gian để kiểm tra. Nếu tiêu chí đánh giá không được nói rõ, tranh luận dễ chuyển từ vấn đề chuyên môn sang bảo vệ vị trí.

Người quản lý cần đưa cuộc trao đổi về mục tiêu, dữ liệu và giới hạn thực tế. Mỗi bên nên nêu yêu cầu, lý do, tác động nếu không được đáp ứng và mức linh hoạt chấp nhận được. Khi vẫn không có đồng thuận, quyền quyết định phải quay về người hoặc cơ chế đã được xác định từ đầu thay vì kéo dài cuộc họp.

Không cập nhật bản đồ Stakeholder khi bối cảnh thay đổi

Stakeholder Mapping chỉ phản ánh bối cảnh tại thời điểm lập bản đồ. Quyền lực có thể thay đổi sau khi cơ cấu tổ chức điều chỉnh, mức quan tâm tăng khi dự án ảnh hưởng trực tiếp hơn và một bên mới có thể xuất hiện vì yêu cầu pháp lý hoặc thay đổi nhà cung cấp. Bản đồ cũ dễ dẫn đến việc giao tiếp sai người và bỏ qua tín hiệu mới.

Nhóm phụ trách nên đặt mốc rà soát gắn với thay đổi thực tế, chẳng hạn sau khi duyệt phạm vi, trước khi triển khai, trước nghiệm thu và khi có sự cố lớn. Mỗi lần rà soát cần kiểm tra danh sách, vị trí ưu tiên, thái độ, nhu cầu thông tin và người chịu trách nhiệm duy trì quan hệ. Nếu các yếu tố này thay đổi, kế hoạch giao tiếp cũng phải đổi theo.

Mọi người cũng hỏi về Stakeholder

Các câu hỏi dưới đây tập trung vào ba điểm người đọc thường cần làm rõ trước khi áp dụng. Đó là nghĩa tiếng Việt của thuật ngữ, phạm vi của Stakeholder Analysis và cách nhận diện những người hoặc nhóm thuộc danh sách liên quan.

Stakeholder tiếng Việt là gì?

Stakeholder trong tiếng Việt thường được dịch là bên liên quan. Thuật ngữ này chỉ cá nhân, nhóm hoặc tổ chức có lợi ích liên quan, có khả năng ảnh hưởng hoặc chịu tác động từ một quyết định, hoạt động, dự án hay doanh nghiệp. Cổ đông là một Stakeholder, nhưng Stakeholder không chỉ gồm cổ đông.

Khi đọc tài liệu, bạn có thể gặp cách gọi “các bên liên quan” thay cho Stakeholders. Đừng nhầm thuật ngữ này với Shareholder hay người góp vốn: một bên vẫn có thể liên quan đến doanh nghiệp dù không góp vốn.

Stakeholder Analysis là gì?

Stakeholder Analysis là quá trình xác định các bên liên quan rồi đánh giá lợi ích, kỳ vọng, khả năng ảnh hưởng, mức độ chịu tác động và thái độ của từng bên. Kết quả phân tích giúp người quản lý biết nhóm nào cần phối hợp sát, nhóm nào cần tham vấn và nhóm nào cần được cập nhật thông tin.

Phân tích không kết thúc sau khi hoàn thành một bảng danh sách. Dữ liệu cần được kiểm tra lại khi phạm vi, nhân sự, quyền phê duyệt hoặc môi trường dự án thay đổi. Nếu chỉ phân loại một lần rồi giữ nguyên, quyết định giao tiếp rất dễ dựa trên một bối cảnh đã hết hiệu lực.

Stakeholder gồm ai?

Stakeholder có thể gồm chủ sở hữu, cổ đông, hội đồng quản trị, lãnh đạo, quản lý, nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, đối tác, chủ nợ, cơ quan quản lý, cộng đồng và bất kỳ nhóm nào có khả năng ảnh hưởng hoặc chịu tác động. Danh sách chính xác phụ thuộc vào đối tượng đang phân tích là toàn doanh nghiệp, một dự án, một sản phẩm hay một sự kiện.

Cách kiểm tra đơn giản là hỏi ai cung cấp nguồn lực, ai ra quyết định, ai thực hiện, ai sử dụng kết quả và ai phải chịu hệ quả nếu kết quả thay đổi. Nếu một cá nhân hoặc nhóm xuất hiện ở bất kỳ câu trả lời nào, họ nên được đưa vào danh sách ban đầu rồi tiếp tục phân tích mức độ liên quan.

Kết luận

Stakeholders là toàn bộ cá nhân, nhóm và tổ chức có khả năng ảnh hưởng hoặc chịu tác động từ hoạt động đang được xem xét. Quản lý tốt bắt đầu bằng việc xác định đúng phạm vi, hiểu lợi ích và quyền lực của từng bên, sau đó chọn mức giao tiếp phù hợp. Danh sách và bản đồ Stakeholder cần được cập nhật theo diễn biến thực tế, vì một bên ít ảnh hưởng hôm nay có thể trở thành Key Stakeholder ở giai đoạn tiếp theo.

Điểm cần nhớ là không nên xem Stakeholder Management như việc gửi báo cáo cho thật nhiều người. Mục tiêu thực tế hơn là đưa đúng người vào đúng thời điểm, cung cấp đúng thông tin và làm rõ quyền ra quyết định. Khi ba yếu tố này được kiểm soát, doanh nghiệp và nhóm dự án sẽ giảm được hiểu lầm, phát hiện rủi ro sớm hơn và xử lý xung đột có căn cứ hơn.