Làm sao để tạo động lực cho nhân viên một cách lâu dài?

Một nhân viên có đủ năng lực vẫn có thể làm việc thiếu chủ động nếu mục tiêu không rõ, đóng góp ít được ghi nhận hoặc môi trường làm việc liên tục gây quá tải. Muốn cải thiện tình trạng này, người quản lý cần hiểu điều gì đang thúc đẩy từng người thay vì chỉ sử dụng tiền thưởng hoặc những lời động viên chung chung.

Vậy tạo động lực cho nhân viên là gì và cách nào có thể áp dụng trong công việc hằng ngày? Bài viết của Sansan Academy sẽ phân tích các nguồn động lực, tám phương pháp khích lệ nhân viên cùng những dấu hiệu giúp doanh nghiệp đánh giá và điều chỉnh cách quản lý.

Tạo động lực cho nhân viên là gì?

Tạo động lực cho nhân viên là việc xây dựng điều kiện để họ muốn thực hiện công việc và duy trì nỗ lực đạt mục tiêu. Những điều kiện này có thể gồm thu nhập, sự công nhận, quyền tự chủ, cơ hội phát triển và môi trường làm việc. Employee Motivation chỉ động lực của nhân viên, không phải một kỹ thuật khiến mọi người luôn hào hứng.

Mỗi người có nhu cầu khác nhau và nhu cầu ấy có thể thay đổi. Người quản lý cần hiểu nhân viên đang quan tâm điều gì, đồng thời kiểm tra trở ngại trong công việc. Động viên sẽ khó có tác dụng nếu việc thiếu công cụ hoặc quá tải vẫn chưa được xử lý.

Vai trò của việc tạo động lực cho nhân viên trong doanh nghiệp

Tạo động lực cho nhân viên giúp doanh nghiệp khuyến khích sự cố gắng và duy trì tinh thần làm việc của đội ngũ. Giá trị của việc này thể hiện ở cách nhân viên theo đuổi mục tiêu, xử lý khó khăn và đóng góp vào công việc chung. Tuy nhiên, sự nhiệt tình cần đi cùng điều kiện làm việc phù hợp để chuyển thành kết quả thực tế.

Kết nối mục tiêu cá nhân với mục tiêu của doanh nghiệp

Một nhân viên muốn phát triển kỹ năng quản lý có thể được giao phụ trách một dự án nhỏ thay vì chỉ nhận thêm việc chuyên môn. Doanh nghiệp có người chịu trách nhiệm điều phối dự án còn nhân viên có cơ hội thực hành năng lực mình muốn học. Đây là cách kết nối nhu cầu phát triển cá nhân với nhiệm vụ của tổ chức.

Để tạo được sự kết nối đó, người quản lý cần hiểu điều nhân viên đang hướng tới và giải thích rõ ý nghĩa của công việc được giao. Cơ hội phát triển cũng phải đủ cụ thể để người thực hiện biết mình sẽ học được gì và được hỗ trợ ra sao. Việc giao thêm trách nhiệm nhưng không có quyền hạn hoặc hướng dẫn phù hợp dễ trở thành áp lực hơn là động lực.

Nâng cao hiệu suất và chất lượng công việc

Động lực làm việc thể hiện qua mức độ nhân viên quan tâm đến kết quả sau cùng. Người phụ trách một báo cáo có thể chủ động kiểm tra số liệu và làm rõ điểm bất thường thay vì chỉ gửi tài liệu đúng hạn.

Sự chú ý ấy giúp hạn chế lỗi và giảm công sức sửa lại. Khi gặp trở ngại, nhân viên có lý do để tìm cách giải quyết hoặc trao đổi sớm với người liên quan. Công việc vì thế được theo sát hơn từ lúc bắt đầu đến khi hoàn tất.

Dù vậy, không nên quy mọi vấn đề về hiệu suất cho việc thiếu động lực. Một người vẫn có thể làm việc chậm vì thiếu kỹ năng hoặc phải chờ phê duyệt quá lâu. Tạo động lực chỉ phát huy tác dụng khi những vướng mắc trong cách tổ chức công việc cũng được xử lý.

Tăng mức độ gắn kết và khả năng giữ chân nhân sự

Lương thưởng ảnh hưởng đến quyết định gắn bó, nhưng trải nghiệm hằng ngày cũng là điều nhân viên cân nhắc. Một lời khen khó thuyết phục nếu đóng góp liên tục bị bỏ qua hoặc cơ hội phát triển không rõ ràng. Người quản lý cần xem lại khối lượng công việc, tiêu chí đánh giá và nguyện vọng nghề nghiệp, rồi trao đổi về những điều doanh nghiệp có thể đáp ứng.

Sự ghi nhận đúng lúc và cách đối xử công bằng giúp nhân viên thấy đóng góp của mình có giá trị. Khi nhìn thấy hướng phát triển phù hợp, họ có thêm lý do để tiếp tục đồng hành, dù doanh nghiệp không thể bảo đảm mọi người sẽ ở lại.

Khuyến khích tinh thần chủ động, học hỏi và đổi mới

Những cải tiến hữu ích đôi khi bắt đầu từ một bất tiện nhỏ mà người trực tiếp làm việc nhận ra. Đó có thể là biểu mẫu khiến khách hàng phải điền lại thông tin hoặc bước bàn giao thường xuyên gây nhầm lẫn. Nhân viên có động lực đóng góp sẽ có lý do để lên tiếng và đề xuất cách xử lý.

Tuy nhiên, mong muốn cải tiến chưa đủ nếu đề xuất luôn bị gạt bỏ mà không được xem xét. Cách người quản lý phản hồi quyết định liệu nhân viên có tiếp tục chia sẻ hay dần chọn cách làm theo thói quen.

Trao quyền trong phạm vi rõ ràng giúp biến ý tưởng thành hành động. Nhân viên có thể thử một cách làm mới ở quy mô nhỏ rồi đánh giá kết quả trước khi áp dụng rộng hơn. Qua quá trình đó, họ vừa học thêm kỹ năng vừa đóng góp vào việc hoàn thiện hoạt động của doanh nghiệp.

Động lực bên trong và động lực bên ngoài

Có người hào hứng nhận nhiệm vụ vì muốn giải quyết một vấn đề thú vị. Người khác cố gắng hoàn thành vì khoản thưởng hoặc cơ hội thăng tiến đi kèm. Hai nguồn động lực này có thể cùng xuất hiện ở một nhân viên nên người quản lý cần hiểu chúng thay vì áp dụng một cách khuyến khích cho tất cả mọi người.

Các động lực bên trong

Phần Overview trong tài liệu Intrinsic Motivation của Self-Determination Theory định nghĩa intrinsic motivation là thực hiện một hoạt động vì hứng thú và sự hài lòng trong chính quá trình làm. Tự nguyện làm nhiệm vụ không thú vị vì thấy kết quả có ích chưa chắc là intrinsic motivation, dù mong muốn ấy xuất phát từ bản thân.

• Hứng thú với công việc: Người yêu thích phân tích muốn tìm nguyên nhân khiến kết quả kinh doanh thay đổi. Quá trình khám phá là điều khiến họ muốn tiếp tục.
• Mong muốn tiến bộ: Một thử thách vừa sức có thể hấp dẫn vì người thực hiện thích học và thử cách giải quyết mới.
• Cảm nhận được ý nghĩa của đóng góp: Thấy kết quả hữu ích có thể là lý do để cố gắng, kể cả khi nhiệm vụ không thú vị. Không nên mặc định lý do này luôn thuộc intrinsic motivation.

Người quản lý có thể dành khoảng chủ động phù hợp và phản hồi cụ thể về tiến bộ. Kiểm soát từng thao tác dễ làm mất hứng thú với việc vốn được yêu thích.

Khóa học Leadership

Phát triển năng lực tạo định hướng, gây ảnh hưởng và dẫn dắt thay đổi trong những tình huống không có đáp án sẵn.

Xem khóa học

Các động lực bên ngoài

Động lực bên ngoài gắn với kết quả tách khỏi sự hứng thú trong chính nhiệm vụ, chẳng hạn tiền thưởng, cơ hội thăng tiến hoặc sự công nhận. Tuy nhiên, extrinsic motivation không có nghĩa nhân viên luôn bị ép buộc. Trong phần Extrinsic motivation and the autonomy continuum của Self-determination theory and work motivation, Gagné và Deci phân biệt cả trường hợp người thực hiện tự nguyện vì chấp nhận giá trị của công việc.

Doanh nghiệp vẫn cần làm rõ cách tính và điều kiện nhận thưởng. Nếu tiêu chí thay đổi giữa chừng hoặc chỉ tính doanh số, nhân viên có thể ưu tiên chỉ tiêu trước mắt hơn chất lượng phục vụ. Một người cũng có thể thích công việc và mong được trả công xứng đáng. Vì vậy, không cần chọn một trong hai nguồn động lực cho mọi nhân viên. Đãi ngộ công bằng phải đi cùng nhiệm vụ và sự hỗ trợ phù hợp, chứ không thay thế được chúng.

8 cách tạo động lực cho nhân viên một cách lâu dài

Không có một cách tạo động lực phù hợp với toàn bộ nhân sự. Tám phương pháp dưới đây nên được lựa chọn theo nhu cầu, tính chất công việc và vấn đề mà đội ngũ đang gặp phải.

Ghi nhận kịp thời nỗ lực và đóng góp cụ thể

Sự ghi nhận cần cho nhân viên biết hành động nào được đánh giá cao và vì sao. Chẳng hạn, khi họ phát hiện sai sót trước bàn giao, hãy nêu lỗi đã được ngăn lại và công sức xử lý mà nhóm tránh được. Phản hồi gần thời điểm ấy giúp người nhận nhớ phần mình đã làm tốt thay vì chỉ nhận lời khen chung.

Với kết quả của cả nhóm, cần ghi nhận vai trò thực tế của từng người. Người hỗ trợ xử lý yêu cầu khó cũng cần được nhắc đến, không chỉ người báo cáo hoặc xuất hiện trước khách hàng.

Xây dựng chính sách lương thưởng và phúc lợi công bằng

Công bằng không có nghĩa là mọi người nhận mức thu nhập giống nhau. Doanh nghiệp cần làm rõ tiêu chí theo trách nhiệm, năng lực, kết quả và thị trường lao động liên quan. Nhân viên phải hiểu điều kiện tăng lương hoặc nhận thưởng mà không nhất thiết biết thu nhập riêng của đồng nghiệp. Phúc lợi cũng nên bám nhu cầu thực tế, như thời gian nghỉ, sức khỏe hoặc sự linh hoạt phù hợp với công việc, thay vì thêm nhiều quyền lợi ít được sử dụng.

Thống nhất mục tiêu rõ ràng và phù hợp với năng lực

Nhân viên cần hiểu kết quả phải đạt, thời hạn, cách đánh giá và mối liên hệ với ưu tiên của nhóm. Một yêu cầu chung như làm việc hiệu quả hơn chưa cho họ biết phải tập trung vào đâu.

Với nhiệm vụ mới, quản lý và nhân viên cần thống nhất nguồn lực, phần hướng dẫn và thời gian học trước khi chốt mục tiêu. Mức thử thách phải phù hợp với năng lực hiện có, không chỉ là tăng chỉ tiêu rồi yêu cầu chủ động hơn. Nếu khối lượng hoặc điều kiện thực hiện thay đổi, hai bên cần xem lại điều đã thống nhất. Điều chỉnh có căn cứ không đồng nghĩa với hạ tiêu chuẩn cho mọi trường hợp.

Giúp nhân viên thấy ý nghĩa và tác động của công việc

Người quản lý nên chỉ ra đầu ra được ai sử dụng và giúp giải quyết việc gì. Với vị trí ít gặp khách hàng, tác động có thể nằm ở hồ sơ chính xác hơn, bàn giao kịp thời hoặc giảm lỗi cho đồng nghiệp ở bước sau. Mối liên hệ cụ thể này giúp nhân viên hiểu điều cần ưu tiên, thay vì chỉ nghe rằng mọi công việc đều quan trọng.

Trao quyền chủ động đi kèm nguồn lực hỗ trợ

Quyền chủ động cần xác định phần nhân viên được lựa chọn cách làm và phạm vi được tự quyết. Trách nhiệm, giới hạn ngân sách hoặc trường hợp phải báo cáo phải rõ trước khi giao việc.

Người nhận việc còn cần thông tin, công cụ, thời gian và người hỗ trợ khi gặp vấn đề vượt quyền. Nếu mọi quyết định vẫn phải chờ quản lý hoặc nguồn lực liên tục thiếu, việc yêu cầu họ làm chủ công việc chỉ là lời nói.

Điều chỉnh nhiệm vụ để tăng hứng thú và cơ hội học hỏi

Luân chuyển nhiệm vụ, mở rộng phạm vi hoặc giao một dự án vừa sức có thể tạo cơ hội học khi công việc đã quá lặp lại. Tuy nhiên, phải trao đổi về năng lực và định hướng của người nhận, đồng thời xem việc nào cần giảm hoặc bàn giao. Trách nhiệm mới cần thời gian, hướng dẫn và tiêu chuẩn đánh giá, không nên trở thành cách dồn thêm việc cho nhân viên giỏi.

Mở cơ hội đào tạo và thăng tiến theo tiêu chí minh bạch

Nhân viên cần biết vị trí tiếp theo đòi hỏi năng lực, kinh nghiệm và kết quả nào. Doanh nghiệp nên giải thích tiêu chí và cách xét thay vì đưa lời hứa thăng tiến chung chung.

Đào tạo phải gắn với công việc hiện tại hoặc vai trò có khả năng đảm nhận. Sau khi học, cần có nhiệm vụ thực hành và phản hồi để kiểm tra tiến bộ. Hoàn thành khóa học chưa tự động có nghĩa là đã đáp ứng yêu cầu của một vị trí cao hơn.

Duy trì phản hồi mang tính xây dựng và sự tôn trọng

Phản hồi cần nêu việc đã xảy ra và ảnh hưởng của nó, không dùng nhãn tính cách để thay cho vấn đề phải sửa. Chẳng hạn, với hồ sơ bàn giao thiếu, hãy chỉ ra thông tin bị bỏ sót và khó khăn của người tiếp nhận. Quản lý cần hỏi nhân viên gặp trở ngại gì trước khi thống nhất yêu cầu cho lần tiếp theo. Nếu nguyên nhân là biểu mẫu khó sử dụng, cách khắc phục phải gồm cả sửa công cụ chứ không chỉ nhắc người làm cẩn thận hơn.

Sự tôn trọng còn thể hiện ở việc giữ cam kết hỗ trợ sau cuộc trao đổi. Tiêu chuẩn cần được áp dụng nhất quán, kể cả khi kết quả chưa đạt hoặc người mắc lỗi đã có nhiều đóng góp trước đó.

Cách theo dõi kết quả và duy trì động lực làm việc

Một biện pháp khích lệ có thể hiệu quả ở giai đoạn này nhưng mất tác dụng khi công việc hoặc nhu cầu nhân viên thay đổi. Doanh nghiệp cần theo dõi cả phản hồi của nhân viên lẫn kết quả công việc để biết cách duy trì động lực phù hợp.

Thu thập phản hồi qua trao đổi định kỳ và khảo sát ngắn

Trao đổi riêng giúp quản lý hiểu trở ngại và kỳ vọng mà nhân viên có thể không nêu trong họp nhóm. Thay vì chỉ hỏi họ có hài lòng không, hãy làm rõ những vấn đề trong công việc:

• Phần việc nào đang gây khó khăn hoặc phải chờ lâu?
• Thông tin, công cụ hay sự hỗ trợ nào còn thiếu?
• Đóng góp nào họ thấy có giá trị và muốn phát triển thêm?

Khảo sát ngắn có thể bổ sung góc nhìn về xu hướng chung. Sau khi thu thập, doanh nghiệp cần phản hồi việc sẽ xử lý và lý do của những phần chưa thể thay đổi, không chỉ tiếp tục hỏi ý kiến.

Theo dõi mức độ chủ động và chất lượng công việc

Vẻ ngoài bận rộn hoặc số giờ làm thêm không đo được động lực. Nên xem nhân viên giải quyết vấn đề, giữ cam kết, phối hợp và tạo đầu ra thế nào trong một khoảng thời gian phù hợp. Nếu kết quả giảm, phải đối chiếu khối lượng, kỹ năng, mục tiêu và trở ngại trong quy trình trước khi kết luận họ thiếu động lực. Những dữ liệu này là cơ sở để trao đổi, không phải cách suy đoán trạng thái tinh thần của một người chỉ từ năng suất.

Điều chỉnh biện pháp khi nhu cầu hoặc điều kiện làm việc thay đổi

Người mới có thể cần hướng dẫn thường xuyên, còn người đã quen việc có thể muốn thử trách nhiệm khác. Nhưng không nên mặc định mọi người cùng cấp bậc đều có cùng nhu cầu. Cần hỏi lại và đối chiếu với công việc họ đang đảm nhận.

Khi khối lượng hoặc yêu cầu thay đổi, hãy xem lại mục tiêu và nguồn lực trước khi thêm phần thưởng. Cách động viên nhân viên phải xử lý đúng trở ngại, không chỉ tạo hứng khởi cho một giai đoạn ngắn.

Những sai lầm cần tránh khi tạo động lực cho nhân viên

Một số cách khuyến khích tạo ra phản ứng nhanh nhưng làm giảm động lực về lâu dài. Người quản lý cần phân biệt giữa thúc đẩy tạm thời và xây dựng môi trường để nhân viên duy trì nỗ lực một cách lành mạnh.

Dùng tiền thưởng làm giải pháp cho mọi vấn đề

Tiền thưởng có thể ghi nhận kết quả theo tiêu chí, nhưng không sửa được một quy trình khiến nhân viên liên tục phải làm lại hoặc thiếu công cụ. Nếu chỉ trả thưởng cho những chỉ tiêu dễ đếm, các phần việc như hỗ trợ đồng nghiệp hay phòng ngừa lỗi có thể bị bỏ qua. Doanh nghiệp cần xem phần thưởng đang khuyến khích điều gì, đồng thời điều chỉnh công việc và sự hỗ trợ thay vì dùng tiền để bù cho mọi trở ngại.

Gắn nhãn nhân viên lười hoặc cho rằng người giỏi không cần động viên

Trước khi đánh giá thái độ, hãy kiểm tra nhiệm vụ đã rõ chưa và nhân viên có đủ kỹ năng, nguồn lực không. Một người ít chủ động có thể đang phải chờ phê duyệt hoặc chưa biết nên ưu tiên việc nào. Trao đổi về tình huống cụ thể sẽ giúp tìm nguyên nhân thay vì dừng ở nhãn lười hoặc thiếu nhiệt tình.

Người có năng lực cao cũng cần được ghi nhận và có cơ hội phát triển. Liên tục giao thêm việc mà không xem lại quyền hạn, nguồn lực và khối lượng có thể khiến họ giảm nỗ lực hoặc cân nhắc môi trường khác.

Bỏ qua xung đột và dấu hiệu quá tải

Khi xung đột làm nhóm giữ thông tin, né trao đổi hoặc chậm bàn giao, quản lý cần làm rõ dữ kiện, trách nhiệm và ảnh hưởng để xử lý. Với quá tải, phải kiểm tra ưu tiên, thời hạn và phân công trước khi tổ chức một chương trình khích lệ. Làm thêm liên tục không nên được mặc định là cống hiến, nhất là khi yêu cầu công việc thường xuyên vượt nguồn lực.

Gây áp lực bằng đe dọa hoặc so sánh nhân viên với nhau

Quản lý cần giải thích tiêu chuẩn và quy trình xử lý khi kết quả không đạt, để nhân viên biết vấn đề phải khắc phục. Lời đe dọa nhằm buộc họ im lặng hoặc che giấu lỗi không giúp giải quyết vấn đề đó. So sánh trực tiếp những người nhận nguồn lực hay nhiệm vụ khác nhau cũng dễ gây bất công. Khi đánh giá, hãy đối chiếu yêu cầu vị trí, kết quả trước đây và mức tiến bộ của người thực hiện, rồi thống nhất phần việc cần sửa.

Kết luận

Tạo động lực cho nhân viên cần sự công nhận, chính sách công bằng và điều kiện để làm tốt công việc. Biện pháp phù hợp phải dựa vào nhu cầu của từng người, không chỉ vào phần thưởng doanh nghiệp đang có.

Khi đội ngũ giảm chủ động, hãy bắt đầu bằng việc trao đổi và kiểm tra điểm gây khó khăn. Làm rõ mục tiêu, tháo gỡ một trở ngại hoặc phản hồi đúng lúc có thể hữu ích hơn thêm một chương trình khích lệ mà cách làm việc vẫn không thay đổi.