Motivation là gì? Cách tạo và duy trì động lực của bản thân

Có lúc bạn muốn làm việc nhưng vẫn khó bắt đầu, dù trước đó nhiệm vụ từng khiến mình hứng thú. Nguyên nhân có thể nằm ở lý do theo đuổi đã thay đổi, kỹ năng còn thiếu hoặc điều kiện thực hiện chưa phù hợp. Để hiểu motivation là gì, Sansan Academy cùng bạn phân biệt các nguồn động lực và sáu hướng hỗ trợ có thể vận dụng trong công việc.

Motivation là gì?

Motivation là động lực thúc đẩy một người bắt đầu, định hướng và duy trì hành động để đáp ứng nhu cầu hoặc đạt mục tiêu. Khái niệm này giúp giải thích vì sao bạn muốn làm một việc và sẵn sàng dành công sức cho nó, không đồng nghĩa với cảm giác hào hứng trong mọi lúc.

Ryan và Deci phân biệt intrinsic motivation với extrinsic motivation theo lý do của hành động. Intrinsic motivation đến từ sự thích thú hoặc thỏa mãn trong chính hoạt động, như học vì muốn khám phá. Extrinsic motivation hướng đến một kết quả khác mà hoạt động giúp đạt được, như nhận thưởng hoặc chuẩn bị cho hướng nghề nghiệp.

Một người có thể đồng thời có nhiều lý do để làm việc, và lý do ấy có thể thay đổi. Khi muốn duy trì nỗ lực, hãy xem điều đang thúc đẩy mình cùng kỹ năng, thời gian và nguồn lực để thực hiện. Động lực giải thích mong muốn hành động, còn hoàn thành công việc vẫn cần những điều kiện phù hợp.

Vì sao cần có động lực làm việc?

Có một lý do rõ ràng để theo đuổi nhiệm vụ giúp bạn cân nhắc việc cần ưu tiên và quay lại sau lúc bị gián đoạn. Điều này đặc biệt hữu ích với việc kéo dài hoặc chưa đem lại kết quả ngay. Tuy nhiên, mong muốn không tự giải quyết được yêu cầu chưa rõ, kỹ năng còn thiếu hay khối lượng vượt khả năng đáp ứng. Vai trò của động lực cần được nhìn cùng cách tổ chức và điều kiện làm việc.

Hỗ trợ bắt đầu công việc và duy trì nỗ lực

Một tài liệu bàn giao có thể khá khô khan, nhưng bạn hiểu nó giúp đồng nghiệp tiếp nhận nhiệm vụ và giảm việc hỏi lại. Khi thấy tác dụng đó, bạn có một lý do gắn với trách nhiệm trong nhóm để bắt đầu. Tương tự, người học kỹ năng cho hướng nghề nghiệp đã chọn có thể tiếp tục sau một bài thực hành chưa làm được. Lý do theo đuổi giúp họ nhìn lần chưa thành công như một điểm cần xử lý trong quá trình, thay vì kết luận toàn bộ việc học không đáng làm.

Nếu vẫn khó bắt đầu dù muốn hoàn thành, hãy xem mình đã biết bước đầu tiên và có đủ thông tin để làm chưa. Câu trả lời sẽ giúp chọn hỗ trợ cụ thể, thay vì chỉ nhắc bản thân cố gắng hơn.

Liên quan đến chất lượng và số lượng công việc

Khi quan tâm đến kết quả, bạn có lý do để dành sự chú ý, kiểm tra lỗi hoặc tìm cách cải thiện nhiệm vụ. Chất lượng vẫn phụ thuộc vào kỹ năng, công cụ và yêu cầu công việc, không chỉ mức nỗ lực. Với chăm sóc khách hàng, cần phân biệt hai mặt khi xem kết quả:

• Số lượng cho biết bao nhiêu yêu cầu đã được xử lý trong phạm vi đang xét. Những trường hợp cần nhiều thời gian hỗ trợ phải được tính đến khi so sánh.
• Chất lượng cần xem vấn đề của khách đã được giải quyết đến đâu và có phải làm lại không. Xử lý nhiều hơn nhưng bỏ sót lỗi chưa đáp ứng mục tiêu phục vụ.

Khuyến khích học hỏi, sáng tạo và gắn bó với công việc

Khi công việc có điều đáng khám phá, bạn có thêm lý do để tìm hiểu sâu hoặc thử cách giải quyết khác. Với một nhiệm vụ quen thuộc, cơ hội học hỏi có thể bắt đầu từ việc tìm nguyên nhân sai sót, cải thiện cách trình bày hoặc hiểu rõ hơn nhu cầu của người sử dụng kết quả. Bạn không nhất thiết phải chờ một dự án lớn mới có thể học thêm.

Sự sáng tạo cũng cần một vấn đề đủ rõ và điều kiện để thử nghiệm. Chẳng hạn, thay vì yêu cầu bản thân phải nghĩ ra nhiều ý tưởng mỗi ngày, bạn có thể chọn cải thiện một bước đang tốn thời gian. Sau khi thử, hãy xem cách mới có đáp ứng yêu cầu và thuận tiện hơn trong thực tế không.

Để hỗ trợ sự gắn bó, tổ chức cần xem cả cách giao việc, trao quyền và hỗ trợ nhân viên. Nếu người làm không có nguồn lực hoặc khó trao đổi về vướng mắc, mong muốn đóng góp có thể bị cản trở. Vì thế, động lực cần được xem trong mối liên hệ với trải nghiệm làm việc hằng ngày.

Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

Một nhiệm vụ từng khiến bạn hứng thú có thể trở nên nặng nề khi thời hạn liên tục bị rút ngắn hoặc yêu cầu không còn rõ. Mục tiêu cá nhân và cách tổ chức công việc đều cần được xem xét khi lý do theo đuổi thay đổi. Nhận ra yếu tố đang gây khó khăn giúp bạn phân biệt việc có thể tự điều chỉnh với việc phải trao đổi cùng quản lý hoặc cả nhóm.

Mục tiêu cá nhân và ý nghĩa của công việc

Cùng một nhiệm vụ tiếp nhận phản hồi khách hàng, người mới đi làm có thể muốn luyện giao tiếp, còn người đang tìm hướng nghề nghiệp khác muốn hiểu nhu cầu thị trường. Vì thế, ý nghĩa của công việc không nhất thiết giống nhau với mọi người. Bạn có thể xem nhiệm vụ phục vụ ai, giải quyết việc gì và giúp mình rèn kỹ năng nào. Một đầu việc nhỏ vẫn có thể đáng làm khi giúp đồng nghiệp tiếp tục công việc hoặc tránh một lỗi phải sửa lại.

Nếu chưa hiểu kết quả sẽ được dùng ra sao, hãy trao đổi với người giao việc. Không cần ép mọi nhiệm vụ thành đam mê để tìm được một lý do thực tế cho việc mình đang làm.

Quyền tự chủ, cảm nhận năng lực và sự kết nối

Self-Determination Theory, thường viết tắt là SDT, xem autonomy, competence và relatedness là ba nhu cầu tâm lý cơ bản. Autonomy là cảm giác mình chủ động, tự nguyện thực hiện hành động, không có nghĩa được bỏ mọi yêu cầu chung.

Competence là cảm nhận mình có thể làm chủ nhiệm vụ hoặc tiến bộ khi học. Một việc quá khó mà thiếu hướng dẫn có thể khiến bạn muốn làm nhưng chưa biết bắt đầu. Trong tình huống ấy, mẫu tham khảo, phản hồi và cơ hội thực hành giúp làm rõ phần cần học.

Relatedness là cảm giác thuộc về và có sự kết nối, được quan tâm và tôn trọng. Trong công việc, hãy xem bạn có người để trao đổi khi vướng mắc và có được lắng nghe, tôn trọng không. Câu trả lời giúp làm rõ cần hỗ trợ về kỹ năng, quyền chủ động hay cách phối hợp.

Lương thưởng, sự ghi nhận và cơ hội phát triển

Lương thưởng là một lý do thực tế khiến nhiều người lựa chọn và tiếp tục công việc. Bên cạnh mức đãi ngộ, cần xem tiêu chí đánh giá có rõ ràng và cách ghi nhận kết quả có được giải thích không. Nếu không biết đóng góp được đánh giá ra sao, nhân viên có thể khó xác định mình cần ưu tiên điều gì.

Sự ghi nhận nên giúp người nhận hiểu mình đã làm tốt ở điểm nào. Chẳng hạn, việc kiểm tra dữ liệu đã giúp nhóm phát hiện sai lệch trước khi gửi báo cáo. Thông tin cụ thể như vậy hữu ích cho lần thực hiện sau, vì người nhận biết hành vi nào đáng duy trì.

Cơ hội phát triển cũng cần gắn với kỹ năng, trách nhiệm hoặc nội dung học rõ ràng. Một nhân viên muốn nhận thêm việc phân tích dữ liệu có thể cần tài liệu, thời gian luyện tập và người phản hồi. Nếu chỉ hứa sẽ tạo cơ hội mà chưa có điều kiện thực hiện, người làm vẫn khó biết bước tiếp theo của mình.

Khối lượng công việc và môi trường làm việc

Nhiều việc cùng gấp có thể khiến bạn khó tập trung dù vẫn muốn hoàn thành tốt. Hãy xem thời gian, nguồn lực và cách ưu tiên có đáp ứng yêu cầu thực tế không. Môi trường làm việc còn gồm cách phối hợp, thông báo thay đổi và xử lý sai sót, những điều gắn với văn hóa doanh nghiệp. Nếu yêu cầu đổi nhưng không được trao đổi rõ, người thực hiện có thể phải sửa lại nhiều bước.

Tiếng ồn, thông báo hoặc việc tìm tài liệu mất thời gian cũng có thể cản trở nhiệm vụ. Xác định đúng yếu tố sẽ giúp bạn chọn thay đổi phù hợp hoặc trao đổi với người có thể điều chỉnh, thay vì chỉ cố tập trung nhiều hơn.

Khóa học Kỹ năng mềm

Xây nhóm năng lực nền tảng giúp bạn giao tiếp, phối hợp, suy nghĩ và tự quản lý công việc hiệu quả hơn.

Xem khóa học

6 cách tạo và duy trì động lực làm việc cho bản thân

Một cách hỗ trợ chỉ hữu ích khi phù hợp với trở ngại đang gặp. Yêu cầu chưa rõ cần được làm rõ, thiếu kỹ năng cần hướng dẫn, còn quá tải cần xem lại khối lượng và ưu tiên. Bạn có thể chọn một cách để thử trước rồi đánh giá việc bắt đầu hoặc tiếp tục nhiệm vụ đã thuận lợi hơn chưa. Không cần áp dụng cả sáu cách cùng lúc hay giữ một cách làm đã không còn phù hợp.

Xác định nguyên nhân mất động lực và tìm hỗ trợ phù hợp

Demotivation là sự giảm sút động lực đối với một hoạt động, có thể xuất hiện ở một nhiệm vụ hoặc nhiều việc khác nhau. Hãy xem tình trạng bắt đầu khi nào và điều gì trong công việc đã thay đổi trước khi tự nhận mình lười.

Thử ghi lại nhiệm vụ bạn thường trì hoãn, điểm khiến bạn dừng và điều kiện còn thiếu. Nếu vướng ở thao tác, hãy nhờ hướng dẫn đúng phần đó, còn yêu cầu chưa rõ cần được hỏi lại với người giao việc. Khi nhiều việc cùng gấp, trao đổi về ưu tiên và thời hạn sẽ phù hợp hơn chỉ tìm một lời khích lệ.

Giảm động lực không đủ để tự kết luận mình bị burnout. WHO xác định burnout trong bối cảnh nghề nghiệp, liên quan đến căng thẳng kéo dài chưa được quản lý hiệu quả. Nếu tình trạng kéo dài và ảnh hưởng rõ đến sinh hoạt, hãy tìm hỗ trợ chuyên môn phù hợp, không chỉ cố tăng sự hào hứng.

Làm rõ mục tiêu và ý nghĩa của công việc

Khi xác định mục tiêu, hãy làm rõ đầu ra và điều kiện để nhiệm vụ được xem là hoàn thành. Một tài liệu hướng dẫn, chẳng hạn, cần giúp người nhận thực hiện được thao tác đang vướng, không chỉ được trình bày đẹp. Biết ai sẽ dùng kết quả và dùng để làm gì giúp bạn chọn nội dung cần ưu tiên.

Nếu còn mơ hồ, hỏi lại mục đích sử dụng và phần quan trọng trước khi thực hiện quá nhiều bước. Bạn cũng có thể xem nhiệm vụ phục vụ hướng phát triển của mình ra sao, nhưng không cần tự ép nó phải đem lại sự thích thú ngay.

Chia nhỏ công việc và xác định thời điểm thực hiện

Một nhiệm vụ lớn khó bắt đầu khi bạn chỉ ghi tên cả việc mà chưa chọn hành động đầu tiên. Hãy xác định phần có thể làm với thông tin và thời gian đang có. Chẳng hạn, thay vì ghi học một kỹ năng, bạn chọn đọc một phần hướng dẫn rồi thử thao tác liên quan đến nhiệm vụ hiện tại. Hành động cần đủ cụ thể để khi đến lúc làm, bạn biết bắt đầu ở đâu.

Implementation intentions của Gollwitzer gắn một tình huống dự kiến với hành động, thường diễn đạt theo dạng nếu–thì. Một kế hoạch giả định có thể là sau cuộc họp sáng, tôi mở tài liệu và thử thao tác đã chọn. Việc vận dụng kỹ năng quản lý thời gian còn cần phù hợp lịch thực tế, chuẩn bị tài liệu và trao đổi với nhóm nếu có trách nhiệm phải phản hồi trong khoảng thời gian đó.

Theo dõi tiến độ và bổ sung kỹ năng cần thiết

Ghi phần đã hoàn thành, điểm còn vướng và bước tiếp theo sẽ giúp lần bắt đầu sau có hướng xử lý. Dấu hiệu tiến độ nên phản ánh kết quả, như lỗi đã sửa hoặc thao tác đã làm được, không chỉ số giờ ngồi làm. Nếu một lỗi lặp lại, hãy xem kiến thức hay thao tác nào còn thiếu để chọn phần cần luyện.

Bạn có thể tìm tài liệu hoặc nhờ người có kinh nghiệm kiểm tra một mẫu rồi thử làm lại. Việc học sẽ gắn với khó khăn hiện tại hơn khi bạn biết cần dùng kiến thức mới ở bước nào của nhiệm vụ.

Điều chỉnh không gian làm việc và giảm yếu tố gây phân tâm

Hãy quan sát điều gì thường kéo bạn khỏi nhiệm vụ: thông báo, tiếng ồn, nhiều cửa sổ mở hay việc tìm tài liệu. Bạn có thể thử gom tài liệu cần dùng vào một nơi hoặc tắt thông báo không cần thiết khi xử lý việc đòi hỏi tập trung. Sau vài lần làm, xem các gián đoạn có giảm và thay đổi đó có phù hợp với trách nhiệm công việc không. Nếu vẫn bị ngắt liên tục, nguyên nhân có thể nằm ở cách phối hợp chứ không chỉ cách sắp xếp bàn.

Với vị trí phải phản hồi khách hàng, cần thống nhất cùng nhóm ai tiếp nhận yêu cầu trong khoảng tập trung và trường hợp nào phải liên hệ ngay. Khoảng thời gian riêng chỉ khả thi khi những trách nhiệm này đã có cách xử lý.

Bố trí nghỉ ngơi và phục hồi

Nếu khó bắt đầu vì mệt, hãy xem lịch làm việc, giấc ngủ và khoảng nghỉ thực tế trước khi coi đó chỉ là thiếu động lực. Bạn có thể bố trí khoảng dừng giữa các nhiệm vụ hoặc sau phần việc đòi hỏi tập trung, tạm rời những thông báo không khẩn cấp. Thời điểm và cách nghỉ cần phù hợp sức khỏe, lịch làm việc và điều kiện cá nhân.

Nếu vẫn mệt hoặc khối lượng liên tục vượt khả năng đáp ứng, cần tìm thêm hỗ trợ và xem lại cách tổ chức công việc. Một khoảng nghỉ ngắn không tự bổ sung nhân lực hay giải quyết nhiều yêu cầu cùng gấp. Khi không có quyền đổi lịch hoặc phạm vi nhiệm vụ, hãy trao đổi với người có thể quyết định những điều chỉnh ấy.

Cách người quản lý hỗ trợ động lực làm việc cho nhân viên

Hãy bắt đầu từ nhiệm vụ, kinh nghiệm và khó khăn của nhân viên thay vì đoán mọi người cần cùng một cách khích lệ. Quản lý có thể làm rõ kỳ vọng, cung cấp nguồn lực và tháo gỡ điểm khiến người thực hiện chưa biết tiếp tục ra sao. Sự hỗ trợ cần thay đổi theo trách nhiệm và mức độ thành thạo, không chỉ qua một lời động viên chung.

Làm rõ nhiệm vụ, kỳ vọng và nguồn lực

Trước khi giao việc, thống nhất đầu ra, thời hạn và tiêu chí đánh giá để nhân viên hiểu nhiệm vụ. Bạn có thể đề nghị họ trình bày lại cách hiểu nhằm phát hiện điểm chưa thống nhất. Sau đó, xem dữ liệu, công cụ, quyền truy cập và người hỗ trợ đã sẵn sàng chưa. Nếu hai việc cùng gấp, quản lý cần giúp lựa chọn ưu tiên hoặc điều chỉnh phạm vi. Giữ nguyên mọi yêu cầu khi nguồn lực chưa đáp ứng không tạo ra cách làm khả thi cho nhân viên.

Ghi nhận đóng góp và phản hồi cụ thể

Sự ghi nhận nên nói rõ nhân viên đã làm tốt ở đâu và đóng góp ấy có tác dụng gì. Ví dụ, việc họ xác nhận lại yêu cầu bàn giao đã giúp nhóm tránh làm theo hai cách hiểu khác nhau. Người nhận cần biết hành vi hữu ích để tiếp tục duy trì, không chỉ nghe một lời khen chung.

Khi cần sửa, hãy trao đổi về phần việc, tiêu chuẩn và bước điều chỉnh. Nếu họ chưa biết thực hiện, phản hồi cần đi cùng hướng dẫn hoặc cơ hội luyện tập rồi được xem lại kết quả.

Tạo cơ hội tự chủ, học hỏi và trao đổi

Trong phạm vi đã thống nhất, hãy để nhân viên đề xuất cách làm và nêu hỗ trợ cần thiết. Với người mới, có thể bắt đầu bằng lựa chọn thứ tự xử lý, đồng thời làm rõ việc nào được tự quyết và trường hợp nào phải báo lại. Sự chủ động cần đi cùng phạm vi trách nhiệm, không phải để họ tự xử lý mọi khó khăn.

Cách tạo động lực cho nhân viên cần gắn cơ hội học với thời gian, nhiệm vụ phù hợp và phản hồi. Một người muốn học thêm có thể thử một phần việc được hướng dẫn trước khi đảm nhiệm yêu cầu phức tạp hơn.

Ví dụ về motivation trong học tập và công việc

Ba tình huống giả định sau cho thấy cùng việc học hay làm có thể được theo đuổi vì những lý do khác nhau. Khi xem ví dụ, hãy phân biệt sự thích thú trong hoạt động với kết quả mà người thực hiện muốn đạt được nhờ hoạt động đó. Mỗi người cũng có thể đồng thời có nhiều lý do, thay vì chỉ thuộc một loại động lực cố định.

Người học tìm hiểu một chủ đề vì thích khám phá

Mai thích tìm hiểu cách một ứng dụng hoạt động nên tự đọc tài liệu và thử các tính năng. Khi gặp một chức năng chưa hiểu, Mai muốn thử thêm để biết nó có thể dùng vào đâu. Dù không có bài kiểm tra hay phần thưởng, quá trình khám phá vẫn khiến Mai muốn tiếp tục.

Trong tình huống này, lý do được mô tả là động lực nội tại. Người hướng dẫn có thể hỗ trợ Mai bằng tài liệu dễ tiếp cận và bài thực hành phù hợp với điều đang muốn tìm hiểu. Nếu Mai còn học để đáp ứng yêu cầu tuyển dụng, mục tiêu ấy sẽ là một lý do khác cùng tồn tại, cần xem xét riêng.

Nhân viên hoàn thành nhiệm vụ để nhận tiền thưởng

Huy tập trung hoàn thành số đơn hàng đủ điều kiện để nhận khoản thưởng đã thông báo. Huy quan tâm đến tiêu chí tính thưởng và theo dõi những đơn đã đáp ứng yêu cầu. Lý do nổi bật là kết quả nhận được sau khi hoàn thành nhiệm vụ, nên thuộc động lực bên ngoài.

Để thực hiện tốt, Huy vẫn cần hiểu yêu cầu của công việc và có công cụ hỗ trợ. Cơ chế thưởng cũng cần làm rõ cả tiêu chí số lượng và chất lượng. Nếu chỉ tính số đơn hoàn thành, người quản lý có thể bỏ sót lỗi xử lý hoặc những yêu cầu cần nhiều thời gian hỗ trợ khách hàng.

Câu chuyện người đi làm học kỹ năng vì mục tiêu nghề nghiệp

Linh là nhân viên hành chính trong tình huống giả định, thường trì hoãn báo cáo tháng vì mất nhiều thời gian tổng hợp dữ liệu. Cách ghi thông tin khác nhau giữa các nhóm khiến cô phải sửa từng phần mỗi khi mở tệp. Linh không đặc biệt thích bảng tính, nhưng muốn chuẩn bị năng lực cho vị trí có trách nhiệm phân tích và theo dõi hoạt động.

Nhìn lại điểm vướng, Linh nhận ra mình chưa biết chuẩn hóa dữ liệu đầu vào. Cô chọn học riêng thao tác cần dùng, nhờ đồng nghiệp kiểm tra một mẫu và trao đổi với các nhóm về cách ghi thông tin.

Ở những lần tiếp theo, Linh dành thời gian xử lý dữ liệu trước khi viết báo cáo và ghi phần đã hoàn thành, lỗi còn gặp cùng câu hỏi cần trao đổi. Các ghi chú giúp cô chọn việc cần luyện tiếp.

Lý do của Linh minh họa extrinsic motivation có tính tự chủ: cô coi việc học là cách chuẩn bị cho hướng nghề nghiệp của mình, dù không đặc biệt thích hoạt động đó. Việc tìm hướng dẫn và lên kế hoạch cho nhiệm vụ cho thấy một lý do mong muốn cần đi cùng cách thực hiện.

Những sai lầm khi hiểu và sử dụng motivation

Yêu cầu một người cố gắng hơn chưa giải quyết được việc họ thiếu thông tin hoặc chưa biết thao tác. Nhìn sai lý do và điều kiện hành động có thể khiến cách hỗ trợ không trúng vấn đề. Những hiểu lầm sau cần được phân biệt trước khi quyết định tăng lời khích lệ hay phần thưởng.

Hiểu sai nguồn gốc của động lực

Một mục tiêu cá nhân không tự trở thành intrinsic motivation. Bạn có thể tự nguyện học phần mềm vì nó hữu ích cho vị trí mong muốn, trong khi không thích chính quá trình học. Theo cách phân biệt của SDT, điều cần xem là lý do hướng đến sự thỏa mãn trong hoạt động hay kết quả khác mà hoạt động giúp đạt.

Tương tự, muốn nhận thưởng không cung cấp sẵn dữ liệu, công cụ hay kỹ năng để hoàn thành nhiệm vụ. Nếu đó là điểm đang thiếu, cần bổ sung điều kiện thực hiện hoặc hướng dẫn phù hợp chứ không chỉ tăng phần thưởng.

Đánh đồng động lực với sự chăm chỉ

Bạn chưa thể kết luận một người lười biếng chỉ vì họ trì hoãn hoặc ít thể hiện sự hào hứng. Nguyên nhân có thể nằm ở yêu cầu chưa rõ, khối lượng việc quá lớn hoặc kỹ năng chưa đáp ứng nhiệm vụ. Việc hỏi họ đang vướng ở bước nào sẽ giúp xác định nhu cầu hỗ trợ cụ thể hơn những nhận xét về thái độ.

Tương tự, nhận thêm nhiều việc chưa đủ để chứng minh một người có động lực làm việc tốt. Nếu nhiệm vụ vượt quá thời gian và khả năng đáp ứng, họ có thể khó hoàn thành những trách nhiệm đã nhận. Làm việc tích cực cần đi cùng việc hiểu ưu tiên, cân nhắc nguồn lực và trao đổi khi phạm vi công việc chưa khả thi.

Chờ có cảm hứng rồi mới bắt đầu

Cảm hứng không phải lúc nào cũng xuất hiện khi nhiệm vụ đến hạn. Bạn có thể chuẩn bị một hành động đầu tiên và tài liệu cần dùng để bắt đầu mà không phải quyết định lại toàn bộ cách làm. Việc đó không buộc bạn giả vờ yêu thích nhiệm vụ, mà tạo một bước có thể thực hiện. Nếu vẫn vướng, xem hành động có quá lớn hoặc phụ thuộc thông tin chưa có để điều chỉnh.

Mọi người cũng hỏi về motivation

Trong giao tiếp và hồ sơ ứng tuyển, motivation còn xuất hiện ở những cụm có mục đích riêng. Hiểu ngữ cảnh giúp phân biệt một bài nói khích lệ với lá thư trình bày lý do muốn tham gia, thay vì dịch từng từ rồi dùng thay cho nhau.

Motivational talk là gì?

Motivational talk là một bài nói nhằm khích lệ hoặc gợi động lực cho người nghe, trong đó motivational là tính từ mang nghĩa tạo động lực. Người nói có thể dùng câu chuyện, trải nghiệm và lời gợi ý để khán giả liên hệ mục tiêu với tình huống của mình. Sau buổi chia sẻ về học kỹ năng, chẳng hạn, người nghe có thể chọn phần cần học và thời gian thực hành. Những trở ngại như thiếu hướng dẫn hoặc quá tải vẫn cần được giải quyết, không chỉ bằng sự hào hứng sau bài nói.

Motivation letter là gì?

Motivation letter là thư trình bày lý do bạn ứng tuyển hoặc muốn tham gia một chương trình, thường được gọi là thư động lực. Nội dung và định dạng cụ thể phụ thuộc hướng dẫn của đơn vị tiếp nhận. Thư cần giúp người đọc hiểu vì sao bạn quan tâm và mục tiêu của bạn liên quan thế nào đến cơ hội đang ứng tuyển.

Khi viết, hãy làm rõ lý do tham gia, sự chuẩn bị đã có và điều bạn muốn đạt được. Bạn có thể dùng một hoạt động học tập, nhiệm vụ hoặc kinh nghiệm phù hợp để minh họa, thay vì chỉ nói mình nhiệt tình. Trước khi hoàn thiện, đọc lại yêu cầu của nơi tiếp nhận để kiểm tra thư đã trả lời đúng nội dung họ cần chưa.

Kết luận

Khi khó theo đuổi một nhiệm vụ, hãy xem cả lý do muốn làm, kỹ năng và điều kiện thực hiện. Một lời khích lệ có thể chưa trúng nhu cầu nếu điểm vướng là dữ liệu chưa có, yêu cầu chưa rõ hoặc công việc quá tải.

Chọn một trở ngại cụ thể rồi xác định bước có thể làm hoặc hỗ trợ cần trao đổi. Qua kết quả, bạn sẽ biết nên tiếp tục, bổ sung kỹ năng hay điều chỉnh kế hoạch. Duy trì nỗ lực cần một cách làm khả thi, không phải yêu cầu bản thân luôn hào hứng.