Teamwork là gì? Làm sao để teamwork một cách hiệu quả?

Teamwork dễ gặp trục trặc ngay cả khi từng người đều làm xong phần việc được giao. Bản thiết kế dùng một thông điệp, nội dung bán hàng nói theo hướng khác, còn người tổng hợp phải sửa mọi thứ sát giờ bàn giao. Vấn đề nằm ở cách các phần việc kết nối với nhau.

Muốn phối hợp tốt, cả nhóm cần thống nhất kết quả cần đạt và trao đổi kịp thời khi công việc thay đổi. Mô hình phát triển nhóm, những tình huống thực hành và các nguyên tắc bàn giao dưới đây giúp bạn xem lại cách tổ chức công việc. Không phải nhiệm vụ nào cũng cần cả nhóm cùng làm, nên việc lựa chọn điểm cần phối hợp cũng quan trọng.

Teamwork là gì?

Teamwork là quá trình các thành viên phối hợp để hoàn thành một mục tiêu chung, trong đó phần việc của mỗi người có liên hệ với kết quả của những người còn lại. Các thành viên cần trao đổi thông tin, thống nhất cách thực hiện và chịu trách nhiệm về đóng góp của mình. Làm việc nhóm vì thế cần cả sự chủ động cá nhân lẫn khả năng phối hợp.

Team là nhóm người cùng thực hiện một nhiệm vụ, còn teamwork nói đến cách họ phối hợp. Chia một nhiệm vụ cho nhiều người chưa bảo đảm các phần việc sẽ tạo thành kết quả đáp ứng yêu cầu. Nhóm còn cần xác định điểm bàn giao, người tiếp nhận và cách xử lý khi một phần việc thay đổi.

Kỹ năng làm việc nhóm được gọi là Teamwork Skills, gồm những khả năng như giao tiếp, lắng nghe và giữ cam kết bàn giao. Các kỹ năng này thể hiện qua hành vi cụ thể, chẳng hạn báo sớm khi gặp vướng mắc, hỏi lại yêu cầu chưa rõ và hỗ trợ đồng đội đúng lúc.

Vai trò và đặc điểm của teamwork trong học tập và công việc

Giá trị của teamwork thể hiện rõ khi nhiệm vụ cần nhiều chuyên môn hoặc kết quả của người này ảnh hưởng đến người khác. Bốn khía cạnh dưới đây giúp bạn nhận ra nhóm đang phối hợp ở đâu và điều gì còn thiếu trong cách làm việc.

Thống nhất mục tiêu và trách nhiệm của từng thành viên

Mục tiêu chung cho các thành viên một căn cứ để lựa chọn việc cần ưu tiên. Chẳng hạn, khi chuẩn bị buổi giới thiệu sản phẩm, nhóm phải biết đầu ra cần đạt là người tham dự hiểu cách sử dụng hay đăng ký dùng thử. Hai mục tiêu này dẫn đến cách chuẩn bị nội dung và tổ chức khác nhau.

Trong Project Aristotle, Google nghiên cứu 180 nhóm nội bộ và xác định sự rõ ràng về kỳ vọng, quy trình, mục tiêu là một yếu tố liên quan đến hiệu quả nhóm. Đây là kết quả trong bối cảnh Google, giúp tham khảo cách tổ chức công việc, không phải bằng chứng rằng mọi doanh nghiệp sẽ đạt cùng kết quả.

Kết hợp chuyên môn và phối hợp giữa các phần việc

Mỗi thành viên có thể đóng góp chuyên môn khác nhau, nhưng giá trị chung chỉ hình thành khi các kết quả được kết nối. Người phân tích dữ liệu, thiết kế và vận hành cần biết đầu ra của mình sẽ được ai sử dụng.

Ví dụ, đội thiết kế không thể hoàn thiện tài liệu nếu thông tin sản phẩm chưa được xác nhận. Nhóm phải thống nhất ai cung cấp thông tin, thời điểm cần có và người kiểm tra. Khi một đầu vào thay đổi, những người sử dụng nó cần được thông báo để điều chỉnh. Theo dõi các điểm phụ thuộc như vậy giúp tránh tình trạng từng người hoàn thành việc riêng nhưng sản phẩm chung vẫn chưa dùng được.

Trao đổi góc nhìn và kiểm tra chất lượng công việc

Thành viên khác thường đặt ra những câu hỏi mà người trực tiếp làm chưa xem xét. Với một bản đề xuất, người phụ trách khách hàng sẽ chú ý tính dễ hiểu, còn người vận hành kiểm tra nguồn lực cần thiết. Những góc nhìn này giúp nhóm tìm chỗ cần sửa trước khi gửi kết quả ra ngoài.

Kiểm tra chéo cần tiêu chí và người phụ trách cụ thể. Nhóm nên giao rõ ai kiểm tra số liệu, ai kiểm tra yêu cầu và ai xác nhận bản cuối. Nếu chỉ gửi tài liệu vào cuộc trò chuyện chung rồi chờ mọi người tự xem, việc quan trọng vẫn có thể bị bỏ sót.

Hỗ trợ đồng đội và học hỏi lẫn nhau

Một người mới nhận nhiệm vụ thường cần hiểu cách làm và tiêu chuẩn chất lượng. Đồng đội có thể cùng kiểm tra một phần công việc, giải thích lựa chọn và để người đó tự hoàn thiện phần còn lại. Cách hỗ trợ này tạo cơ hội học trong lúc làm, đồng thời giữ rõ trách nhiệm của người nhận việc.

Việc học hỏi cũng cần môi trường an toàn tâm lý, tức thành viên dám hỏi, nhận sai và nêu băn khoăn mà không sợ bị làm nhục. Nghiên cứu năm 1999 của Amy Edmondson trên 51 nhóm tại một doanh nghiệp sản xuất ghi nhận an toàn tâm lý có liên hệ với hành vi học hỏi của nhóm. Kết quả này không có nghĩa cứ tạo không khí dễ chịu là hiệu suất tự tăng.

Các giai đoạn phát triển của nhóm theo mô hình Tuckman

Bruce Tuckman đề xuất bốn giai đoạn phát triển nhóm năm 1965. Đến năm 1977, Tuckman và Mary Ann Jensen bổ sung giai đoạn kết thúc, tạo thành mô hình năm giai đoạn thường được sử dụng hiện nay.

Mô hình giúp nhận diện vấn đề đang nổi lên trong nhóm, không phải lịch trình mà mọi tập thể đều phải đi qua theo đúng thứ tự. Nghiên cứu gốc cũng nêu giới hạn của dữ liệu và khác biệt giữa các nhóm được quan sát. Những gợi ý công việc dưới đây là cách vận dụng mô hình, không phải quy trình bắt buộc của tác giả.

Hình thành – Forming

Ở Forming, thành viên bắt đầu tìm hiểu nhiệm vụ, vai trò của mình và cách làm việc với những người khác. Thông tin chưa rõ khiến nhóm cần định hướng về mục tiêu, đầu ra và việc phải thực hiện trước. Người phụ trách nên xác nhận những yêu cầu này cùng các thành viên, đồng thời thống nhất nơi trao đổi và người giải đáp khi phát sinh vấn đề. Một buổi khởi động hữu ích cần giúp mỗi người biết bước tiếp theo của mình, không chỉ giới thiệu tên và chức danh.

Xung đột – Storming

Storming mô tả những bất đồng có thể xuất hiện khi thành viên thể hiện quan điểm, mong đợi và cách làm khác nhau. Vấn đề có thể liên quan đến phương án, phân công hoặc quyền quyết định, nên cần xác định đúng điều đang gây vướng mắc.

Chẳng hạn, hai người chưa thống nhất mức chi tiết của tài liệu có thể cần quay lại yêu cầu của người sử dụng. Nếu nguyên nhân là một thành viên đang quá tải, chỉ yêu cầu mọi người đồng thuận về nội dung sẽ không giải quyết được việc phân công. Người phụ trách cần nghe các ý kiến, xác nhận vấn đề và chốt hướng xử lý trong thẩm quyền.

Khóa học Kỹ năng làm việc nhóm

Làm rõ mục tiêu, vai trò, cách phối hợp và nguyên tắc xử lý vướng mắc để nhóm cùng tạo ra kết quả.

Xem khóa học

Thiết lập quy tắc – Norming

Ở Norming, các thành viên dần thống nhất cách phối hợp và những mong đợi đối với nhau. Quy tắc cần đủ rõ để áp dụng vào việc đang làm, thay vì chỉ yêu cầu mọi người có trách nhiệm.

• Cập nhật: Xác định nơi lưu tiến độ và thời điểm báo vướng mắc. Người khác cần biết phần nào đang chờ để điều chỉnh việc phụ thuộc.
• Bàn giao: Thống nhất điều kiện mà đầu ra phải đáp ứng trước khi chuyển bước. Tài liệu cũng cần thể hiện phiên bản nào đã được xác nhận.

Vận hành hiệu quả – Performing

Ở Performing, thành viên đã hiểu vai trò và có thể phối hợp chủ động hơn trong nhiệm vụ quen thuộc. Người làm nhận ra vấn đề ở điểm bàn giao và trao đổi với đồng đội mà không chờ được nhắc từng bước. Nhóm vẫn cần người chịu trách nhiệm chính cho mỗi đầu ra, kể cả khi các thành viên hỗ trợ lẫn nhau.

Mức kiểm tra phải phù hợp với nhiệm vụ, năng lực và rủi ro, không giảm chỉ vì nhóm được xem là đã đến Performing. Với việc mới hoặc có hậu quả đáng kể nếu sai, người phụ trách cần xác nhận cách thực hiện và kiểm tra sát hơn.

Kết thúc – Adjourning

Adjourning là giai đoạn nhóm khép lại nhiệm vụ hoặc quan hệ làm việc trong dự án. Những việc còn chờ xử lý, tài liệu cần bàn giao và trách nhiệm sau khi kết thúc phải được làm rõ. Nhóm có thể dành thời gian nhìn lại cách phối hợp, ghi nhận đóng góp và lưu kinh nghiệm để sử dụng cho nhiệm vụ sau. Hoàn thành đầu ra không có nghĩa mọi thành viên đều tiếp tục trong cùng một nhóm, nên việc chuyển giao cũng là một phần của quá trình kết thúc.

Cách rèn luyện kỹ năng teamwork trong công việc

Bạn có thể rèn cách phối hợp qua những hành vi quan sát được ngay trong nhiệm vụ đang làm. Các kỹ năng làm việc nhóm cần được áp dụng vào điểm trao đổi, quyết định và bàn giao, thay vì chỉ được nêu như một yêu cầu trong hồ sơ.

Giao tiếp rõ ràng để thống nhất đầu ra và tiêu chí hoàn thành

Khi giao hoặc nhận việc, hãy xác nhận đầu ra cần có, người sử dụng và điều kiện để sản phẩm được chấp nhận. Một bản hướng dẫn cho nhân viên mới có yêu cầu khác tài liệu gửi khách hàng, dù cùng nói về một sản phẩm.

Người nhận nên nhắc lại yêu cầu để người giao kiểm tra và điều chỉnh nếu cách hiểu khác nhau. Cơ chế này thường được gọi là Closed-loop Communication. Trong tổng quan về teamwork năm 2005, Salas, Sims và Burke đề cập giao tiếp có xác nhận cùng những cơ chế hỗ trợ phối hợp khác. Việc nhắc lại cần tập trung vào thông tin quan trọng, không biến mọi trao đổi thành một thủ tục lặp máy móc.

Tổ chức công việc, phân công trách nhiệm và bàn giao

Một đầu việc cần có người chịu trách nhiệm chính và người tiếp nhận rõ ràng. Khi phân công trách nhiệm, đừng chỉ ghi tên người thực hiện. Hãy làm rõ ai được quyết định và khi nào cần xin ý kiến. Người được giao việc cũng cần quyền truy cập tài liệu, dữ liệu hoặc công cụ tương ứng.

Trước khi bàn giao, người làm kiểm tra đầu ra theo yêu cầu đã thống nhất và nêu những điểm còn chờ xử lý. Người nhận xác nhận tài liệu đã đủ để bắt đầu bước tiếp theo. Với nhiệm vụ kéo dài, một nhật ký làm việc nhóm ngắn có thể lưu các quyết định thay đổi để cả nhóm cùng tra cứu.

Quản lý thời gian và theo dõi tiến độ

Hãy đặt mốc bàn giao theo quan hệ phụ thuộc giữa các phần việc, không chỉ chia hạn cuối cho từng người. Nếu cần thử demo vào thứ Sáu, nhóm phải chốt nội dung và có bản chạy thử đủ sớm để sửa lỗi. Khi cập nhật tiến độ, mỗi người cần nêu phần đã xong, phần đang vướng và quyết định cần hỗ trợ. Những vướng mắc khiến công việc sau phải chờ nên được xử lý theo mức ảnh hưởng đến kế hoạch chung. Rèn kỹ năng quản lý thời gian giúp bạn lập lịch phần việc cá nhân phù hợp với các mốc đã cam kết.

Lắng nghe, phản biện và giải quyết bất đồng

Kỹ năng lắng nghe bắt đầu từ việc xác nhận điều đồng đội đang lo ngại trước khi đưa ra phản hồi. Nếu một người cho rằng kế hoạch khó thực hiện, hãy hỏi rõ trở ngại nằm ở nhân lực, thời hạn hay yêu cầu chưa rõ. Câu trả lời giúp cả nhóm xác định đúng vấn đề cần giải quyết.

Tư duy phản biện giúp kiểm tra giả định và bằng chứng của từng phương án. Khi chưa thống nhất, nhóm nên chọn tiêu chí quyết định rồi thử phương án ở phạm vi nhỏ nếu điều kiện cho phép. Người có thẩm quyền cần chốt hướng xử lý sau khi nghe đủ thông tin, tránh để tranh luận kéo dài vô thời hạn.

Đánh giá kết quả và điều chỉnh cách phối hợp

Sau một lần bàn giao, nhóm cần kiểm tra cả đầu ra lẫn cách thực hiện. Sản phẩm đạt yêu cầu nhưng phải làm lại nhiều lần vẫn cho thấy quá trình phối hợp có điểm cần cải thiện.

Giả sử nhóm thường gửi nhầm phiên bản chưa duyệt, hãy xác định lỗi xảy ra ở nơi lưu tài liệu, cách đặt tên hay bước xác nhận. Nhóm có thể thống nhất nơi lưu bản cuối và giao một người kiểm tra trạng thái trước khi chuyển. Ở lần bàn giao tiếp theo, cần xem lỗi có còn xảy ra và người nhận có đủ thông tin để làm tiếp hay không. Việc đánh giá phải dẫn đến thay đổi có người phụ trách, không dừng ở cuộc họp tổng kết.

Ba ví dụ về teamwork trong học tập và công việc

Trong ba tình huống giả định sau, khó khăn xuất hiện ở những điểm kết quả của người này ảnh hưởng đến người khác. Cách xử lý minh họa việc thống nhất yêu cầu, trao đổi và bàn giao, không phải kết quả triển khai thực tế của Sansan Academy.

Nhóm sinh viên chuẩn bị bài thuyết trình

Một nhóm sinh viên hẹn ngày ghép slide sau khi chia bài theo từng phần. Khi tổng hợp, hai phần dùng cùng một ví dụ, còn kết luận không trả lời câu hỏi của đề bài. Các thành viên đã hoàn thành phần được giao nhưng chưa thống nhất lập luận chung.

Nhóm quay lại chốt câu hỏi cần trả lời và sơ đồ ý chính, rồi phân công kiểm tra nguồn, sự liên kết và nội dung cần sửa. Lần tập thử tiếp theo giúp các thành viên điều chỉnh chuyển lượt nói và nhận ra những đoạn khó hiểu trước khi trình bày.

Nhóm marketing triển khai một chiến dịch

Một nhóm marketing chuẩn bị chiến dịch giới thiệu dịch vụ mới với nhân sự nội dung, thiết kế và quảng cáo. Nếu từng người tự suy đoán đối tượng khách hàng, quảng cáo và trang giới thiệu có thể đưa ra thông điệp khác nhau. Trước khi sản xuất, nhóm cần chốt người muốn tiếp cận, hành động mong đợi và người duyệt thông điệp. Người phụ trách quảng cáo cung cấp yêu cầu định dạng để nội dung và thiết kế được chuẩn bị phù hợp. Khi chạy thử, nhóm xem dữ liệu và phản hồi rồi cập nhật thay đổi cho những người phụ trách phần liên quan.

Các bộ phận cùng xử lý một phản ánh của khách hàng

Một khách hàng phản ánh sản phẩm nhận được thiếu phụ kiện. Nhân viên chăm sóc khách hàng ghi nhận mã đơn và thông tin còn thiếu, bộ phận kho kiểm tra đóng gói, còn đơn vị giao nhận xác minh việc bàn giao. Một người được phân công cập nhật tiến độ cho khách để tránh các bộ phận trả lời khác nhau.

Sau khi xác định nguyên nhân, bộ phận có thẩm quyền chốt phương án theo chính sách đang áp dụng. Người phụ trách thông báo mốc xử lý và xác nhận khách đã nhận kết quả trước khi đóng yêu cầu. Nhóm cũng lưu nguyên nhân để kiểm tra bước nào cần sửa, thay vì chỉ xử lý xong một lần phản ánh.

Những vấn đề và sai lầm thường gặp khi teamwork

Khó khăn khi làm việc nhóm thường cần được xem xét từ cả cách tổ chức lẫn hành vi cá nhân. Trước khi nhận xét một thành viên thiếu hợp tác, hãy kiểm tra mục tiêu, quyền quyết định, đầu vào và khối lượng công việc đã rõ hay chưa.

Không thống nhất mục tiêu chung

Nhóm dễ lệch hướng khi mỗi người dùng một tiêu chí thành công khác nhau. Có người ưu tiên hoàn thành nhanh, người muốn thêm tính năng, trong khi người tiếp nhận chỉ cần phiên bản đơn giản để thử. Trước khi tiếp tục, người phụ trách cần xác nhận kết quả được ưu tiên và phần nằm ngoài phạm vi. Nếu yêu cầu thay đổi, các thành viên phải biết nhiệm vụ, thời hạn và tiêu chuẩn nào bị ảnh hưởng. Mục tiêu mới cần được ghi nhận tại nơi nhóm cùng theo dõi, không để mỗi người tự suy ra từ tin nhắn riêng.

Phân công thiếu cân đối, không rõ trách nhiệm

Chia đều số đầu việc chưa phản ánh được độ khó, thời gian và mức độ phụ thuộc của từng nhiệm vụ. Một người nhận ít việc nhưng phải xử lý khâu phức tạp nhất vẫn dễ quá tải. Nếu phần kiểm tra cuối không được giao rõ, nhóm còn có nguy cơ bỏ sót lỗi.

Khi phân công, hãy hỏi người nhận về thời gian cần thiết và những hỗ trợ còn thiếu. Trưởng nhóm cần theo dõi phần việc đang dồn vào một người để điều chỉnh sớm. Trách nhiệm chung vẫn phải đi kèm người chịu trách nhiệm chính cho từng đầu ra.

Thiếu cam kết và đùn đẩy công việc

Nhận việc nhưng đến hạn mới báo không thể hoàn thành khiến đồng đội mất cơ hội điều chỉnh kế hoạch. Việc thường xuyên làm thay còn che khuất nguyên nhân một người không thực hiện được cam kết.

Người phụ trách cần kiểm tra yêu cầu, khối lượng, nguồn lực và hỗ trợ đã rõ hay chưa trước khi kết luận thiếu hợp tác. Thành viên gặp khó phải cập nhật phần đã làm, trở ngại và đề nghị hỗ trợ cụ thể. Nếu vi phạm cam kết tiếp tục sau khi điều kiện làm việc đã được làm rõ, người quản lý cần xử lý theo quy định của tổ chức. Không nên mặc định giao thêm cho người thường nhận làm thay để giữ tiến độ trước mắt.

Trao đổi thông tin chậm hoặc thiếu rõ ràng

Thông tin nằm rải rác trong tin nhắn riêng, email và tài liệu cũ khiến thành viên khó biết quyết định nào còn hiệu lực. Một người có thể tiếp tục làm theo yêu cầu trước đó dù nhóm đã đổi phương án. Quyết định ảnh hưởng nhiều phần việc cần được cập nhật tại nơi chung, kèm nội dung thay đổi, thời điểm áp dụng và phần phải điều chỉnh. Người phụ trách cũng cần thông báo cho những người sử dụng thông tin đó, thay vì chỉ đặt tài liệu mới vào thư mục. Với thay đổi tác động trực tiếp đến nhiệm vụ, người nhận nên xác nhận đã hiểu yêu cầu trước khi làm tiếp.

Né tránh bất đồng hoặc công kích cá nhân

Mâu thuẫn khi làm việc nhóm cần được đưa về sự việc cụ thể và ảnh hưởng đến công việc. Nếu lo bản kế hoạch chưa đủ dữ liệu, hãy chỉ rõ dữ liệu còn thiếu và quyết định đang phụ thuộc vào nó. Nhận xét về tính cách người lập kế hoạch không giúp giải quyết khoảng trống đó.

Kỹ năng giải quyết xung đột còn bao gồm biết khi nào cần người trung gian hoặc quản lý tham gia. Với tình huống có xúc phạm, đe dọa hay dấu hiệu quấy rối, cần sử dụng kênh hỗ trợ phù hợp của tổ chức. Không nên yêu cầu người bị ảnh hưởng im lặng chỉ để giữ không khí hòa thuận.

Mọi người cũng hỏi về teamwork

Teamwork không có nghĩa mọi thành viên phải tham gia mọi phần việc hoặc mọi cuộc họp. Cách tổ chức nên dựa vào chuyên môn cần kết hợp và mức phụ thuộc giữa các nhiệm vụ.

Khi nào nên teamwork, khi nào nên làm việc độc lập?

Nên teamwork khi nhiệm vụ cần nhiều chuyên môn hoặc có các phần việc phụ thuộc chặt chẽ. Công việc có đầu vào đầy đủ, phạm vi rõ và ít cần phối hợp có thể giao một người xử lý. Bạn có thể lựa chọn cách tổ chức theo những tình huống sau.

• Khi cần kết hợp ý kiến chuyên môn để ra quyết định, hãy tổ chức phối hợp nhóm. Các thành viên cần thống nhất tiêu chí lựa chọn và người có quyền chốt phương án.
• Khi phải bàn giao qua nhiều bộ phận, hãy phối hợp nhóm tại các điểm giao nhau giữa phần việc. Cần làm rõ đầu vào, người tiếp nhận và mốc bàn giao để công việc tiếp tục thuận lợi.
• Khi nhiệm vụ rõ và một người có đủ thông tin, năng lực, có thể giao người đó làm việc độc lập. Hai bên cần thống nhất kết quả cần đạt và hạn hoàn thành.
• Khi cần tập trung để viết, tính toán hoặc thiết kế, hãy dành thời gian làm việc cá nhân rồi kiểm tra cùng nhóm. Nhóm cần thống nhất thời điểm lấy ý kiến và tiêu chuẩn kiểm tra.

Một dự án có thể kết hợp cả hai cách làm ở từng thời điểm. Nhóm cùng chốt yêu cầu, mỗi người tập trung thực hiện phần việc rồi gặp lại khi cần quyết định hoặc bàn giao. Không nhất thiết mọi thành viên phải tham gia mọi cuộc họp nhóm.

Kết luận

Với nhiệm vụ tiếp theo, hãy xác nhận đầu ra chung, người chịu trách nhiệm và điều kiện bàn giao trước khi bắt đầu. Khi có thay đổi, trao đổi ở đúng điểm phụ thuộc sẽ giúp đồng đội điều chỉnh kịp thời. Sau khi hoàn thành, nhóm nên chọn một vấn đề trong cách phối hợp để sửa và kiểm tra lại ở lần sau. Những hành vi cụ thể này giúp rèn teamwork trong công việc, thay vì chỉ yêu cầu mọi người làm việc nhóm tốt hơn.