12 Kỹ năng lãnh đạo cốt lõi mà người làm chủ không thể thiếu

Kỹ năng lãnh đạo cần thiết cả khi bạn chưa giữ chức vụ quản lý. Ngay cả khi chưa có quyền hạn chính thức, bạn vẫn cần biết cách xác định mục tiêu, phối hợp với người khác, xử lý bất đồng và chịu trách nhiệm với quyết định của mình. Khả năng này càng quan trọng khi công việc có nhiều bên tham gia hoặc thường xuyên thay đổi.

Bài viết dưới đây giúp bạn hiểu kỹ năng lãnh đạo, ảnh hưởng đối với đội ngũ và 12 năng lực cần rèn luyện. Qua các tình huống cụ thể, bạn có thể chọn điểm bắt đầu phù hợp và biết cách theo dõi sự tiến bộ của mình.

Kỹ năng lãnh đạo là gì?

Kỹ năng lãnh đạo, hay leadership skills, là tập hợp kiến thức, hành vi và khả năng giúp một người xác định phương hướng, tạo ảnh hưởng, tổ chức sự phối hợp và hỗ trợ đội ngũ hoàn thành mục tiêu chung. Năng lực này được thể hiện qua hành động cụ thể như ra quyết định, giao tiếp, lắng nghe, giao việc, xử lý vấn đề và phát triển con người.

Người lãnh đạo định hướng và hỗ trợ mọi người phối hợp, dù giữ chức vụ quản lý hay chỉ phụ trách một nhóm dự án. Kỹ năng lãnh đạo và quản lý bổ trợ nhau: lãnh đạo giúp đội ngũ thống nhất hướng đi, còn quản lý chú trọng lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực và kiểm soát thực hiện. Khả năng dẫn dắt thể hiện qua hành động, không chỉ qua chức danh.

Ảnh hưởng của kỹ năng lãnh đạo đối với đội ngũ và tổ chức

Vai trò của lãnh đạo thể hiện qua cách đội ngũ hiểu mục tiêu, phối hợp công việc và phản ứng khi xuất hiện vấn đề. Tuy nhiên, ảnh hưởng này không đến từ chức danh đơn thuần mà phụ thuộc vào những hành vi được duy trì hằng ngày như giao tiếp, phản hồi, ra quyết định và hỗ trợ thành viên.

Gắn kết nhân viên với công việc và mục tiêu

Một người quản lý có kỹ năng lãnh đạo tốt giúp thành viên hiểu công việc cần đạt kết quả gì, vì sao nhiệm vụ có ý nghĩa và đóng góp của từng người liên quan đến mục tiêu chung ra sao. Sự rõ ràng này giúp nhân viên ưu tiên đúng việc, nhận biết trách nhiệm và chủ động trao đổi khi gặp trở ngại.

Trong công bố năm 2015, Gallup ước tính người quản lý giải thích ít nhất 70% mức chênh lệch về điểm gắn kết nhân viên giữa các đơn vị kinh doanh. Con số này nói về chênh lệch điểm giữa các đơn vị, không phải tỷ lệ nhân viên gắn kết hay mức tác động của một hành vi riêng lẻ. Trong thực tế, sự gắn kết thường được xây dựng qua những việc nhỏ nhưng đều đặn. Người lãnh đạo cần thống nhất kỳ vọng, ghi nhận đóng góp cụ thể, trao đổi về trở ngại và giúp thành viên thấy mối liên hệ giữa nhiệm vụ cá nhân với kết quả của nhóm.

Hỗ trợ đội ngũ cải thiện hiệu suất

Kỹ năng lãnh đạo đội nhóm giúp chuyển một mục tiêu chung thành các ưu tiên, trách nhiệm và tiêu chuẩn công việc rõ ràng. Khi thông tin được truyền đạt nhất quán, thành viên ít phải suy đoán và có cơ sở phối hợp với nhau. Người lãnh đạo cũng cần kiểm tra tiến độ để phát hiện rủi ro sớm thay vì đợi đến khi kết quả không đạt yêu cầu.

Năm 2011, phân tích về transformational leadership, tức lãnh đạo chuyển đổi, của Wang và cộng sự trên 117 mẫu độc lập từ 113 nghiên cứu ghi nhận lãnh đạo chuyển đổi có mối liên hệ tích cực với hiệu suất của cá nhân, đội nhóm và tổ chức. Phong cách này chú trọng tầm nhìn, khuyến khích tư duy và quan tâm từng thành viên. Trong phần lớn bối cảnh được nghiên cứu, mối liên hệ với hành vi hỗ trợ môi trường làm việc mạnh hơn với nhiệm vụ cốt lõi. Đây không phải bằng chứng rằng áp dụng phong cách này sẽ tự động tăng hiệu suất.

Trong thực tế, doanh nghiệp nên đánh giá năng lực lãnh đạo qua hành vi và kết quả quan sát được. Các tiêu chí có thể gồm mức độ rõ ràng của nhiệm vụ, tiến độ, chất lượng phối hợp, khả năng xử lý trở ngại và mức độ trưởng thành của thành viên sau mỗi giai đoạn.

Khuyến khích thành viên lên tiếng và tham gia cải tiến

Đội ngũ khó phát hiện và sửa vấn đề nếu nhân viên ngại đặt câu hỏi, nêu sai sót hoặc phản biện một quyết định. Người lãnh đạo cần chủ động mời thành viên đóng góp, lắng nghe quan điểm khác biệt và phản hồi theo hướng tập trung vào vấn đề. Cách phản hồi ý kiến ảnh hưởng tới việc nhân viên có sẵn lòng lên tiếng lần sau hay không.

Nghiên cứu năm 2006 của Ingrid Nembhard và Amy Edmondson khảo sát 23 đơn vị chăm sóc tích cực sơ sinh đang thực hiện dự án cải tiến chất lượng. Hành vi mời gọi, trân trọng ý kiến có liên hệ với psychological safety, tức an toàn tâm lý. Yếu tố này tiếp tục có liên hệ với việc tham gia cải tiến. Dữ liệu thuộc bối cảnh y tế, không chứng minh quan hệ nhân quả cho mọi tổ chức.

An toàn tâm lý là niềm tin chung rằng thành viên có thể hỏi, báo lỗi hay phản biện mà không bị làm nhục hoặc trả đũa. Vì vậy, hãy xem cả cách lãnh đạo phản hồi, không chỉ đếm người phát biểu. Điều này không có nghĩa bỏ qua trách nhiệm khi sai sót xảy ra.

12 kỹ năng lãnh đạo cốt lõi mà người làm chủ không thể thiếu

Các kỹ năng của lãnh đạo có mối liên hệ chặt chẽ và cần được vận dụng theo từng tình huống. Tầm nhìn sẽ thiếu giá trị nếu không được truyền đạt rõ, còn giao việc khó đạt kết quả nếu người nhận không có đủ quyền hạn và nguồn lực. Dưới đây là 12 năng lực để bạn tham khảo và rèn luyện, không phải bộ tiêu chuẩn duy nhất cho mọi vai trò.

Xây dựng tầm nhìn và tư duy chiến lược

Tầm nhìn mô tả trạng thái mà đội ngũ muốn đạt đến, còn tư duy chiến lược giúp xác định con đường phù hợp để tiến tới trạng thái đó.

Người lãnh đạo cần phân tích mục tiêu, khách hàng, nguồn lực, rủi ro và những thay đổi có khả năng ảnh hưởng đến kế hoạch. Tầm nhìn chỉ hữu ích khi được chuyển thành ưu tiên, mốc kết quả và tiêu chí lựa chọn công việc.

Khi nguồn lực có giới hạn, tư duy chiến lược còn thể hiện qua khả năng quyết định việc nào chưa nên thực hiện. Người lãnh đạo cần giải thích rõ những đánh đổi để đội ngũ hiểu vì sao một mục tiêu được ưu tiên và điều kiện nào khiến kế hoạch phải thay đổi.

Kỹ năng ra quyết định

Ra quyết định dựa trên thông tin bắt đầu bằng việc xác định câu hỏi cần giải quyết, dữ liệu cần có và thời hạn phải chốt phương án. Người lãnh đạo nên phân biệt dữ kiện đã xác minh, giả định và ý kiến cá nhân để tránh sử dụng cảm nhận như bằng chứng. Khi thông tin chưa đầy đủ, quyết định vẫn cần nêu rõ mức độ không chắc chắn và phương án kiểm soát rủi ro.

Quyền quyết định và vai trò tham vấn cần được phân định trước khi chốt. Tiếp theo, đội ngũ thống nhất kết quả mong đợi, dấu hiệu cảnh báo và mốc xem lại để đội ngũ biết khi nào cần tiếp tục, điều chỉnh hoặc dừng phương án.

Kỹ năng giao tiếp

Giao tiếp lãnh đạo cần giúp người nhận hiểu mình phải làm gì, lý do thực hiện, thời hạn và tiêu chuẩn hoàn thành.

Thay cho yêu cầu chung chung phải làm nhanh hơn, người giao việc cần nêu thứ tự ưu tiên và mốc phải đạt. Người nhận nên nhắc lại yêu cầu chính để phát hiện cách hiểu khác nhau.

Tính nhất quán không có nghĩa lặp lại một thông điệp dù tình hình đã thay đổi. Khi quyết định mới khác với hướng dẫn trước đó, người lãnh đạo cần giải thích nguyên nhân, nội dung thay đổi và phần vẫn được giữ nguyên. Cách giao tiếp này hạn chế tin đồn và giúp đội ngũ điều chỉnh kế hoạch kịp thời.

Kỹ năng lắng nghe

Kỹ năng lắng nghe là tập trung hiểu nội dung, đồng thời hỏi rõ cảm xúc và nhu cầu của người nói thay vì tự suy đoán. Người lãnh đạo cần đặt câu hỏi làm rõ, diễn giải lại ý chính và xác nhận cách hiểu, đặc biệt khi trao đổi về sai sót, xung đột hoặc phản hồi nhạy cảm. Lắng nghe không đồng nghĩa chấp nhận mọi đề xuất. Sau khi hiểu đầy đủ quan điểm của thành viên, người lãnh đạo vẫn cần đánh giá dữ kiện và đưa ra quyết định. Điểm quan trọng là người nói biết ý kiến của họ đã được tiếp nhận và cân nhắc nghiêm túc.

Truyền cảm hứng và tạo động lực

Truyền cảm hứng vượt ra ngoài những lời phát biểu tích cực.

Người lãnh đạo cần giúp thành viên hiểu ý nghĩa của công việc, nhìn thấy tiến bộ và biết đóng góp của mình ảnh hưởng đến kết quả chung ra sao. Sự ghi nhận nên mô tả hành vi cụ thể thay vì chỉ khen nhân viên giỏi hoặc nhiệt tình.

Động lực của mỗi người có thể đến từ cơ hội học hỏi, quyền tự chủ, sự ổn định, thu nhập hoặc mong muốn được công nhận. Do đó, người lãnh đạo cần trao đổi trực tiếp để hiểu điều gì phù hợp với từng thành viên, thay vì sử dụng một cách khích lệ giống nhau cho cả đội. Mục tiêu là nối nhu cầu của từng người với kết quả chung, không tạo hứng khởi nhất thời.

Kỹ năng giao việc và trao quyền

Delegation là giao trách nhiệm thực hiện, còn empowerment là trao phạm vi quyết định cần thiết để người đó hoàn thành nhiệm vụ. Người lãnh đạo cần làm rõ kết quả, thời hạn, nguồn lực, quyền hạn và những trường hợp phải báo cáo. Nếu chỉ giao trách nhiệm nhưng giữ lại mọi quyền quyết định, công việc dễ bị chậm và người nhận khó chủ động.

Mức độ trao quyền nên phù hợp với kinh nghiệm và mức rủi ro của nhiệm vụ. Với người mới, lãnh đạo có thể chia nhỏ mốc kiểm tra và hỗ trợ thường xuyên hơn. Khi thành viên đã chứng minh được năng lực, số điểm kiểm tra có thể giảm để mở rộng quyền tự chủ.

Kỹ năng giải quyết vấn đề

Kỹ năng giải quyết vấn đề yêu cầu người lãnh đạo phân biệt biểu hiện với nguyên nhân. Khi doanh số giảm, việc gây áp lực bán hàng có thể không hiệu quả nếu nguyên nhân thực tế nằm ở chất lượng khách hàng tiềm năng, sản phẩm hoặc quy trình bàn giao.

Một quy trình xử lý phù hợp thường gồm xác định vấn đề, thu thập dữ liệu, tìm nguyên nhân, xây dựng phương án và kiểm tra kết quả. Với vấn đề phức tạp, có thể thử ở phạm vi nhỏ nếu rủi ro kiểm soát được, rồi đo kết quả trước khi mở rộng.

Quản trị xung đột

Xung đột có thể xuất hiện do mục tiêu khác nhau, nguồn lực hạn chế, trách nhiệm chồng chéo hoặc cách giao tiếp thiếu rõ ràng. Người lãnh đạo cần tách con người khỏi vấn đề, tạo cơ hội để các bên trình bày dữ kiện và xác định lợi ích thực sự phía sau từng quan điểm.

Quản trị xung đột không buộc mọi người đồng ý hoàn toàn, mà cần thống nhất cách làm, trách nhiệm và tiêu chí kiểm tra. Hành vi gây tổn hại phải được chuyển tới người có thẩm quyền xử lý, không coi là bất đồng thông thường.

Nếu phản ánh liên quan đến chính lãnh đạo, cần một đầu mối tiếp nhận độc lập.

Kỹ năng kiểm soát cảm xúc

Kiểm soát cảm xúc là khả năng nhận biết trạng thái của bản thân và lựa chọn hành vi phù hợp trước khi phản ứng. Khi tức giận hoặc lo lắng, người lãnh đạo nên tạm dừng, kiểm tra dữ kiện và xác định mục tiêu của cuộc trao đổi. Khoảng dừng ngắn giúp hạn chế những quyết định hoặc lời nói gây hậu quả lâu dài. Đây cũng là một phần quan trọng của self-leadership, tức lãnh đạo bản thân. Người có chức vụ vẫn cần thừa nhận mình đang chịu áp lực, tìm hỗ trợ và điều chỉnh khối lượng công việc khi cần.

Kỹ năng đàm phán và thuyết phục

Đàm phán giúp các bên tìm phương án có thể chấp nhận khi lợi ích, nguồn lực hoặc ưu tiên chưa thống nhất. Người lãnh đạo cần chuẩn bị dữ kiện, xác định giới hạn, hiểu mối quan tâm của đối phương và xây dựng nhiều phương án thay vì chỉ bảo vệ một đề xuất.

Thuyết phục không phải gây áp lực để người khác đồng ý. Một lập luận đáng tin cần giải thích vấn đề, cơ sở của đề xuất, tác động đối với từng bên và cách kiểm soát rủi ro. Sau cuộc trao đổi, các cam kết cần được xác nhận bằng nội dung, người phụ trách và thời hạn cụ thể.

Phát triển năng lực của thành viên

Người lãnh đạo có trách nhiệm tạo điều kiện để thành viên nâng cao năng lực, không giữ toàn bộ công việc quan trọng cho mình. Trước tiên, lãnh đạo cần xác định khoảng cách giữa năng lực hiện tại và yêu cầu của vai trò. Sau đó, hãy chọn thử thách vừa sức: hướng dẫn trực tiếp khi người học chưa biết cách làm, hoặc đặt câu hỏi để họ tự tìm phương án khi đã có nền tảng.

Phản hồi phát triển nên chỉ rõ việc nào đã làm tốt, điểm nào cần thay đổi và tiêu chuẩn của lần thực hiện tiếp theo. Nếu nhân viên thiếu kiến thức hoặc công cụ, việc chỉ yêu cầu cố gắng hơn sẽ không giải quyết được nguyên nhân. Người lãnh đạo cần bổ sung hướng dẫn, cơ hội luyện tập hoặc nguồn lực tương ứng.

Kết quả phát triển cần được quan sát qua lần thực hiện tiếp theo, không dừng ở việc đã đưa ra phản hồi.

Dẫn dắt đội ngũ thích nghi với thay đổi

Khi mục tiêu, công nghệ hoặc quy trình thay đổi, nhân viên cần biết lý do, phạm vi ảnh hưởng và điều gì được kỳ vọng ở họ. Người lãnh đạo nên làm rõ phần nào thay đổi, phần nào giữ nguyên và những quyết định nào chưa được chốt. Sự minh bạch này giúp đội ngũ tránh tự suy diễn. Thích nghi không có nghĩa thay đổi liên tục mà không có định hướng. Lãnh đạo cần sắp xếp lại ưu tiên, điều chỉnh nguồn lực và theo dõi phản hồi trong quá trình thực hiện. Nếu giả định ban đầu không còn đúng, họ phải sẵn sàng sửa kế hoạch và giải thích quyết định mới.

Cách phát triển kỹ năng lãnh đạo trong thực tế

Phát triển kỹ năng lãnh đạo cần sự kết hợp giữa tự đánh giá, luyện tập, phản hồi và điều chỉnh. Việc đọc nhiều lý thuyết sẽ khó tạo ra thay đổi nếu người học không chuyển kiến thức thành hành vi trong những tình huống thật. Một kế hoạch tốt nên chọn ít năng lực để ưu tiên, có tiêu chí đo và được xem xét theo từng giai đoạn.

Đánh giá điểm mạnh và năng lực cần cải thiện

Bạn có thể bắt đầu bằng việc xem lại ba đến năm tình huống gần đây có liên quan đến ra quyết định, giao việc, giao tiếp hoặc xử lý vấn đề.

Với mỗi tình huống, hãy ghi lại mục tiêu, hành động, kết quả và phản hồi nhận được. Cách đánh giá dựa trên bằng chứng giúp tránh việc chỉ kết luận mình giao tiếp tốt hoặc chưa có tố chất lãnh đạo.

Nguồn thứ hai là phản hồi từ người khác. Cấp trên, đồng nghiệp và người từng làm việc cùng có thể được hỏi về hành vi cụ thể: giao việc có rõ không, phản ứng ra sao khi bị góp ý, hỗ trợ nhóm thế nào. Cần bảo vệ người góp ý và không dùng phản hồi bất lợi để gây khó dễ. Đối chiếu nhiều góc nhìn rồi chọn một hoặc hai năng lực cần cải thiện trước.

Đặt mục tiêu rèn luyện theo từng giai đoạn

Mục tiêu phát triển cần mô tả hành vi có thể quan sát thay vì yêu cầu chung chung rằng phải trở thành lãnh đạo giỏi hơn. Nếu muốn cải thiện khả năng giao việc, mục tiêu có thể là xác nhận đủ năm yếu tố gồm kết quả, thời hạn, quyền hạn, nguồn lực và mốc kiểm tra trước khi nhân viên bắt đầu nhiệm vụ.

Một giai đoạn sáu đến tám tuần có thể dùng để theo dõi tiến bộ. Đây chỉ là chu kỳ thử nghiệm, không bảo đảm người học sẽ thành thạo. Kế hoạch cũng cần nêu số lần thực hành, người phản hồi và bằng chứng cải thiện để mục tiêu tiếp theo được điều chỉnh theo kết quả thực tế.

Thực hành qua nhiệm vụ và tình huống thực tế

Khả năng lãnh đạo được phát triển khi bạn phải xử lý một nhiệm vụ có mục tiêu, giới hạn và người liên quan rõ ràng. Bạn có thể nhận phụ trách một cuộc họp, điều phối đầu việc liên phòng ban, hướng dẫn thành viên mới hoặc quản lý một dự án nhỏ. Nhiệm vụ nên đủ khó để tạo cơ hội học nhưng không vượt quá khả năng kiểm soát rủi ro. Mỗi lần thực hành nên kết thúc bằng vài phút xem lại kết quả. Bạn cần đối chiếu kết quả với mục tiêu, xác định quyết định nào có hiệu quả, điểm nào gây khó khăn và một hành vi sẽ thay đổi trong lần tiếp theo. Cách xem lại này biến trải nghiệm thành bài học về lãnh đạo thay vì chỉ hoàn thành thêm một nhiệm vụ.

Tiếp nhận phản hồi và điều chỉnh cách dẫn dắt

Phản hồi hữu ích cần cụ thể, gần với thời điểm hành vi xảy ra và tập trung vào tác động. Thay vì hỏi mình lãnh đạo có tốt không, bạn nên hỏi phần hướng dẫn nào chưa rõ, lúc nào người khác cảm thấy khó nêu ý kiến và hành vi nào cần duy trì.

Khi nhận phản hồi, việc giải thích ngay ý định của mình dễ làm cuộc trao đổi chệch khỏi tác động thực tế. Trước hết, cần xác nhận điều người góp ý đã quan sát, hỏi thêm ví dụ và phân biệt sự việc đơn lẻ với một hành vi lặp lại. Từ dữ kiện nhận được, người học chọn một thay đổi nhỏ, báo lại cách điều chỉnh và hỏi người góp ý về kết quả trong lần làm việc kế tiếp.

Ví dụ về kỹ năng lãnh đạo trong công việc

Kỹ năng lãnh đạo được thể hiện rõ qua cách người phụ trách đưa ra quyết định, tổ chức công việc và chịu trách nhiệm trong những tình huống có giới hạn. Một số ví dụ thường gặp gồm:

• Dẫn dắt đội nhóm khi mục tiêu thay đổi: Khi doanh nghiệp chuyển sang ưu tiên một phân khúc khách hàng khác, người lãnh đạo cần giải thích lý do, xác định kết quả mới và chỉ rõ những công việc phải tiếp tục, tạm dừng hoặc loại bỏ. Sau đó, họ phân công lại trách nhiệm, cập nhật thời hạn và thống nhất mốc kiểm tra rủi ro để đội ngũ biết chính xác cần thay đổi điều gì.
• Xử lý bất đồng giữa các thành viên: Khi Marketing cho rằng Sales xử lý khách hàng tiềm năng chậm còn Sales nhận định dữ liệu đầu vào chưa đạt yêu cầu, người lãnh đạo không nên vội đứng về một phía. Họ cần thống nhất tiêu chuẩn của khách hàng tiềm năng, đối chiếu thời gian xử lý và phân tích tỷ lệ chuyển đổi để xác định điểm nghẽn trước khi điều chỉnh quy trình bàn giao.
• Trao quyền cho nhân viên thực hiện nhiệm vụ mới: Với nhân viên lần đầu phụ trách báo cáo tháng, lãnh đạo cần làm rõ mục đích, người sử dụng, các chỉ số bắt buộc, thời hạn và phạm vi tự quyết. Nhân viên được lựa chọn cách trình bày nhưng gửi bản nháp tại một mốc đã thống nhất để kiểm tra logic dữ liệu, sau đó nhận phản hồi về cả kết quả lẫn cách tổ chức công việc.
• Chịu trách nhiệm khi quyết định chưa phù hợp: Nếu quyết định rút ngắn thời gian kiểm thử khiến sản phẩm phát sinh nhiều lỗi, người lãnh đạo cần thừa nhận trách nhiệm, đánh giá mức ảnh hưởng và ưu tiên xử lý lỗi nghiêm trọng. Sau đó, nhóm xem lại dữ kiện tại thời điểm ra quyết định, nguyên nhân cảnh báo chưa được phản ánh đầy đủ và bổ sung điều kiện kiểm thử tối thiểu cho những lần tiếp theo.

Những tình huống trên cho thấy khả năng lãnh đạo không nằm ở việc luôn đưa ra quyết định đúng. Năng lực này còn được thể hiện qua cách người phụ trách điều chỉnh kế hoạch, sử dụng dữ kiện, hỗ trợ đội ngũ và chịu trách nhiệm khi kết quả chưa đạt yêu cầu.

Một số lưu ý khi rèn luyện kỹ năng lãnh đạo

Rèn luyện kỹ năng lãnh đạo không phải quá trình học thuộc một danh sách hành vi rồi áp dụng giống nhau cho mọi đội ngũ. Người lãnh đạo cần xem xét nhiệm vụ, kinh nghiệm của thành viên, mức rủi ro và đặc điểm tổ chức. Ba lưu ý dưới đây giúp hạn chế những cách hiểu dễ dẫn đến kiểm soát quá mức, buông lỏng trách nhiệm hoặc xem nhẹ chuẩn mực đạo đức.

Không xem một phong cách lãnh đạo là đáp án duy nhất

Một cách dẫn dắt có thể phù hợp khi đội ngũ đã có kinh nghiệm nhưng thiếu hiệu quả với thành viên mới cần nhiều hướng dẫn. Trong tình huống khẩn cấp, người lãnh đạo có thể phải quyết định nhanh. Với vấn đề sáng tạo, việc tham vấn và thử nghiệm thường cần nhiều không gian hơn. Người lãnh đạo nên điều chỉnh mức chỉ dẫn, hỗ trợ và quyền tự chủ theo nhiệm vụ cụ thể.

Phân tích tổng hợp của Montano và cộng sự, công bố trực tuyến năm 2022, gồm 53 nghiên cứu, 217 ước lượng mức độ liên hệ và 93.470 người tham gia so sánh bảy phong cách lãnh đạo về mối liên hệ với sức khỏe tinh thần của thành viên. Kết quả khác nhau theo khía cạnh sức khỏe được đo, không cho phép kết luận một phong cách tốt nhất cho mọi mục tiêu. Nghệ thuật lãnh đạo nằm ở việc chọn cách ứng xử phù hợp, không chỉ làm theo thói quen. Lý thuyết hành vi lãnh đạo xem xét những việc người lãnh đạo làm, chẳng hạn hỗ trợ con người và tổ chức nhiệm vụ. Việc vận dụng cần dựa trên năng lực thành viên và rủi ro của công việc.

Không nhầm trao quyền với giao việc rồi rút lui

Trao quyền không có nghĩa chuyển toàn bộ trách nhiệm cho nhân viên rồi ngừng hỗ trợ. Người lãnh đạo vẫn phải làm rõ mục tiêu, cung cấp thông tin, xác định giới hạn quyết định và bảo đảm người nhận có đủ nguồn lực. Họ cũng cần thống nhất mốc kiểm tra mà không can thiệp vào từng thao tác nhỏ.

Trong nghiên cứu về empowering leadership năm 2000, Josh Arnold và cộng sự xác định năm nhóm hành vi gồm huấn luyện, cung cấp thông tin, làm gương, thể hiện sự quan tâm và cho thành viên tham gia quyết định.

Bước bàn giao nhiệm vụ chỉ xong khi người nhận hiểu kết quả cần đạt, phạm vi tự quyết và trường hợp phải báo cáo. Nếu thành viên chưa đủ năng lực, lãnh đạo cần bổ sung hướng dẫn hoặc giảm phạm vi rủi ro trước khi mở rộng quyền tự chủ.

Đạo đức và trách nhiệm phải nằm trong tiêu chuẩn lãnh đạo

Phẩm chất đạo đức và lối sống của người lãnh đạo ảnh hưởng đến cách nhân viên đánh giá quyết định, quy tắc và mức độ công bằng trong tổ chức. Người lãnh đạo không nên dùng mục tiêu kinh doanh để biện minh cho việc che giấu thông tin, đối xử thiên vị hoặc chuyển trách nhiệm cho cấp dưới.

Năm 2015, phân tích tổng hợp của Thomas Ng và Daniel Feldman dựa trên 101 mẫu với 29.620 người tham gia ghi nhận mối liên hệ giữa lãnh đạo có đạo đức với thái độ công việc và đánh giá hiệu suất. Niềm tin vào lãnh đạo là yếu tố trung gian trong phân tích, không phải bằng chứng rằng một hành động riêng lẻ trực tiếp làm tăng hiệu suất.

Đạo đức lãnh đạo cần được thể hiện bằng tiêu chí ra quyết định, cách phân bổ cơ hội và thái độ khi sai sót xảy ra. Người quản lý phải áp dụng nguyên tắc nhất quán cho bản thân và đội ngũ, đồng thời giải thích được cơ sở của những quyết định ảnh hưởng đến người khác.

Kết luận

Kỹ năng lãnh đạo gồm định hướng, ra quyết định, giao tiếp, lắng nghe, giao việc, xử lý vấn đề và phát triển con người. Năng lực này không dành riêng cho người giữ chức vụ quản lý mà còn cần thiết với bất kỳ ai phải điều phối công việc, tạo ảnh hưởng hoặc chịu trách nhiệm về kết quả chung.

Để phát triển kỹ năng lãnh đạo, bạn nên bắt đầu bằng việc đánh giá hành vi thực tế, chọn một vài điểm cần cải thiện và luyện tập qua nhiệm vụ có bối cảnh rõ ràng. Phản hồi từ người làm việc trực tiếp sẽ giúp bạn nhận ra khoảng cách giữa ý định và tác động của cách dẫn dắt. Hãy theo dõi cả kết quả công việc lẫn cách đội ngũ phối hợp, phản hồi và chịu trách nhiệm để biết mình cần điều chỉnh ở đâu.