Doanh số chưa đạt nhưng người quản lý không biết đội bán đang vướng ở khâu tìm khách, tư vấn hay giao hàng. Nếu chỉ thúc nhân viên chốt thêm đơn, vấn đề có thể lặp lại ở kỳ sau. Quản trị bán hàng giúp nối mục tiêu với cách giao việc, nguồn lực và dữ liệu để chọn đúng phần cần điều chỉnh.
Bài viết của Sansan Academy làm rõ phạm vi Sales Management, các nhóm mục tiêu và cách tổ chức lực lượng bán hàng. Quy trình sáu bước cùng ví dụ dưới đây giúp bạn đối chiếu cách vận hành hiện tại, không phải một công thức bảo đảm doanh số tăng.
Tổng quan về quản trị bán hàng
Một người bán hàng giỏi có thể được giao quản lý nhưng vẫn dành phần lớn thời gian tự gặp khách và chốt đơn. Vai trò mới còn đòi hỏi tổ chức công việc để những người khác bán được và biết khi nào cần hỗ trợ. Cần phân biệt trách nhiệm này với kết quả của một giao dịch cá nhân.
Khái niệm quản trị bán hàng (Sales Management)
Quản trị bán hàng là quá trình lập kế hoạch, tổ chức lực lượng, hướng dẫn và kiểm soát hoạt động bán hàng nhằm đạt mục tiêu của doanh nghiệp. Trong cách diễn giải Sales Management, Salesforce đề cập việc tổ chức, tạo động lực và dẫn dắt nhân viên đồng thời theo dõi kết quả của đội ngũ. Phạm vi này không bao gồm toàn bộ hoạt động kinh doanh như sản xuất hay tài chính.
CRM, viết đầy đủ là Customer Relationship Management, có thể giúp ghi nhận khách hàng, cơ hội và lịch sử trao đổi. Người quản lý chỉ đọc được tiến độ đáng tin khi đội ngũ cập nhật đủ thông tin và dùng cùng tiêu chí. Mua phần mềm không tự giải quyết việc bàn giao thiếu rõ hoặc báo cáo không được duy trì.
Phân biệt quản trị bán hàng và hoạt động bán hàng
Người bán hàng tìm hiểu nhu cầu, tư vấn và theo dõi từng cơ hội để đi đến giao dịch phù hợp. Người quản trị thiết kế cách phân công, nguồn lực và tiêu chí đánh giá để cả đội thực hiện các công việc ấy. Hai vai trò có thể cùng tham gia một cuộc gặp nhưng chịu trách nhiệm ở phạm vi khác nhau.
Bảng dưới đây đặt phạm vi công việc cạnh cách đo kết quả. Những công cụ và chỉ số được nêu là ví dụ, không phải bộ tiêu chí bắt buộc cho mọi doanh nghiệp.
| Tiêu chí đối chiếu | Quản trị bán hàng (Sales Management) | Hoạt động bán hàng (Personal Selling) |
|---|---|---|
| Mục tiêu chính | Hoàn thành chỉ tiêu doanh thu chung và duy trì hệ thống vận hành ổn định | Tiếp cận khách hàng tiềm năng và chốt từng giao dịch cụ thể |
| Người thực hiện | Giám đốc kinh doanh, Trưởng phòng kinh doanh, Giám sát bán hàng | Nhân viên kinh doanh, đại diện thương mại, nhân viên tư vấn |
| Phạm vi trách nhiệm | Chịu trách nhiệm về kết quả, kỷ luật và sự phát triển của toàn đội ngũ | Chịu trách nhiệm về doanh số cá nhân và danh sách khách hàng phụ trách |
| Công cụ làm việc | Kế hoạch bán hàng, chỉ tiêu doanh số, chính sách thưởng phạt, báo cáo KPI | Kịch bản tư vấn, danh sách liên hệ, tài liệu sản phẩm, hợp đồng mẫu |
| Cách đo kết quả | Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch chung, chi phí bán hàng, tỷ lệ giữ chân khách | Doanh số cá nhân, số lượng đơn chốt, số cuộc gọi và lịch gặp khách |
Thuật quản lý bán hàng nằm ở việc duy trì kỷ luật mà vẫn để nhân viên xử lý công việc trong phạm vi được giao. Người quản lý có thể cùng tham gia một thương vụ khó, nhưng cần chỉ ra cách giải quyết để đội ngũ dùng được ở lần sau. Nếu luôn bán thay, họ khó dành thời gian sửa những vướng mắc chung như bảng giá không rõ hoặc hồ sơ duyệt chậm.
Nội dung của quản trị bán hàng
Có thể nhìn nội dung quản trị bán hàng qua bốn mảng liên quan với nhau. Mỗi mảng cần tạo ra thông tin hoặc điều kiện làm việc cho mảng kế tiếp, không chỉ tồn tại như một kế hoạch riêng.
- Hoạch định: Xác định thị trường, mục tiêu, dự báo và ngân sách.
- Tổ chức lực lượng: Phân công, tuyển dụng, đào tạo và xây cơ chế ghi nhận kết quả.
- Quản lý khách hàng và kênh bán: Làm rõ người phụ trách, chính sách và cách bàn giao.
- Kiểm soát: Đối chiếu kết quả với mục tiêu, kiểm tra nguyên nhân và điều chỉnh.
Chẳng hạn, chỉ tiêu mở thêm điểm bán phải đi cùng địa bàn, hàng hóa và người tiếp nhận đơn. Nếu báo cáo cho thấy điểm mới không mua lại, đội ngũ cần kiểm tra cách chọn điểm và hỗ trợ sau bán trước khi tăng chỉ tiêu mở mới.
Mục tiêu của quản trị bán hàng
Nếu chỉ nhìn doanh số tháng này, người quản lý dễ hy sinh những thứ quyết định doanh số các tháng sau, như nhân viên giỏi hay khách quen. Vì vậy mục tiêu của quản trị bán hàng thường được đặt theo ba nhóm: tài chính, đội ngũ và khách hàng.
Mục tiêu về doanh số, thị phần và lợi nhuận
Doanh số cần được xem cùng lợi nhuận và khả năng thu tiền. Giảm giá có thể làm lượng bán tăng nhưng thu hẹp phần lợi nhuận còn lại, nên chỉ tiêu doanh số chưa đủ để đánh giá chất lượng kết quả. Việc thống nhất công thức tính doanh thu và các khoản chi liên quan giúp đội ngũ dùng cùng cách tính khi so với kế hoạch.
Thị phần là tỷ trọng của doanh nghiệp trong một thị trường đã xác định, tính theo giá trị hoặc sản lượng. Giả sử doanh số tăng 10% còn tổng thị trường tăng 20%, thị phần theo giá trị sẽ giảm nếu cả hai số đo cùng nhóm sản phẩm, địa bàn và kỳ so sánh. Kết quả này không đồng nghĩa doanh nghiệp đã lỗ hoặc mọi đối thủ đều tăng nhanh hơn.
Mục tiêu về đội ngũ bán hàng
Đội bán cần hiểu sản phẩm, biết quyền quyết định và xử lý được những tình huống thường gặp. Mục tiêu phát triển con người nên thể hiện qua việc họ làm được, không chỉ số buổi đào tạo đã tham dự.
- Người mới giải thích đúng điều kiện giá và đổi trả.
- Nhân viên biết lúc nào tự xử lý, lúc nào cần chuyển quản lý.
- Thông tin khách hàng và lời hẹn được bàn giao khi đổi người phụ trách.
Chính sách hoa hồng rõ và cơ hội phát triển là những yếu tố doanh nghiệp có thể cải thiện để giữ người. Khi có nhân viên nghỉ, cần kiểm tra nguyên nhân và tình trạng bàn giao, không mặc định khách hàng sẽ đi theo họ hoặc người thay thế luôn cần cùng một thời gian đào tạo.
Mục tiêu về khách hàng và quan hệ khách hàng
Khách đã mua có nhận đúng điều được tư vấn, sử dụng được sản phẩm và tìm được người hỗ trợ hay không là những câu hỏi cần theo dõi sau giao dịch. Có thể dùng tỷ lệ mua lại, phản ánh hoặc mức hài lòng tùy mô hình, nhưng phải ghi rõ cách đo và nhóm khách được tính. Một hợp đồng dự án ít lặp lại không nên được đánh giá bằng cùng kỳ mua lại với hàng tiêu dùng.
Duy trì quan hệ còn đòi hỏi doanh nghiệp thực hiện lời hẹn và tiếp nhận nhu cầu mới đúng lúc. Mua lại có thể đóng góp vào nguồn thu, nhưng không tự bảo đảm khách luôn có lợi nhuận hoặc chi phí phục vụ thấp.
Tầm quan trọng của quản trị bán hàng đối với doanh nghiệp
Chiến lược do ban giám đốc đặt ra, còn kết quả lại do từng nhân viên tạo ra ngoài thị trường. Quản trị bán hàng là khâu nối hai đầu đó, và khi khâu này yếu, doanh nghiệp thường gặp đủ loại vấn đề từ kế hoạch, dòng tiền đến công nợ.
Biến chiến lược kinh doanh thành kế hoạch bán hàng cụ thể
Nếu doanh nghiệp ưu tiên nhóm khách cần tư vấn kỹ, đội bán phải biết nhóm nào thuộc phạm vi đó và cách phục vụ khác với bán giao dịch ngắn. Người quản lý chuyển định hướng thành địa bàn, sản phẩm ưu tiên, nhiệm vụ và nguồn lực hỗ trợ. Nhân viên cần hiểu lựa chọn nào được phép thực hiện khi gặp khách, không chỉ nhận một con số doanh thu. Khi triển khai lệch giả định, quản lý phải dùng thông tin từ cuộc gặp để xem lại cách tiếp cận. Việc phổ biến kế hoạch chỉ là điểm bắt đầu, chưa xác nhận đội ngũ đã hiểu và có đủ điều kiện làm đúng.
Giúp dự báo doanh thu và phân bổ nguồn lực
Dự báo cần kết hợp kết quả đã có với các cơ hội còn đang theo đuổi và điều kiện của kỳ sắp tới. Trong hướng dẫn về dự báo bán hàng của Salesforce, pipeline là tập hợp cơ hội mở, còn forecast là ước tính kết quả dự kiến trong một thời hạn. Tổng giá trị pipeline không phải doanh thu chắc chắn sẽ về.
- Kiểm tra giai đoạn, giá trị và thời điểm dự kiến của từng cơ hội.
- Ghi lại giả định về khả năng hoàn tất cùng thay đổi của khách.
- Cập nhật dự báo khi thông tin mới làm thay đổi kỳ vọng.
Kho, sản xuất và tài chính có thể dùng dự báo này để chuẩn bị nguồn lực theo phạm vi công việc. Thời điểm bán, giao hàng, ghi nhận doanh thu và thu tiền cần được phân biệt, vì một đơn dự kiến chốt trong tháng chưa chắc tạo tiền thu ngay trong tháng đó.
Kiểm soát chi phí bán hàng, chính sách giá và công nợ
Chiết khấu, đi lại, tài liệu và công cụ là các khoản cần đối chiếu với ngân sách bán hàng. Người quản lý phải biết ai được duyệt khoản nào và khi nào cần xin ý kiến, thay vì chỉ phát hiện vượt chi lúc tổng hợp cuối kỳ. Bảng giá cùng điều kiện áp dụng cũng cần được cập nhật để nhân viên không dùng phiên bản khác nhau.
Với bán chịu, hãy theo dõi hạn mức, ngày đến hạn và người phụ trách từng khoản. Đơn hàng mới của khách đang quá hạn cần được xử lý theo chính sách đã thống nhất. Việc theo dõi giúp nhận diện rủi ro, không bảo đảm mọi khoản phải thu đều được thanh toán đúng hẹn.
Phát hiện sớm vấn đề trong kênh bán và đội ngũ
Doanh số một khu vực giảm là tín hiệu để kiểm tra, chưa phải kết luận nhân viên ở đó làm việc kém. Hãy đọc báo cáo cùng thông tin về nhu cầu, hàng hóa và tiến độ phục vụ.
Chẳng hạn, nếu một điểm bán ngừng đặt vì hàng giao chậm, yêu cầu nhân viên gọi nhiều hơn chưa giải quyết được việc thiếu hàng. Cần kiểm tra lịch giao, lượng còn tại điểm và phương án bổ sung. Với báo giá không thành đơn, câu hỏi lại nằm ở tiêu chí khách và điều kiện chào.
Thông tin từ thị trường cần có thời điểm và phạm vi quan sát để người quản lý kiểm tra thêm. Một phản ánh riêng không đại diện cho toàn kênh, nhưng có thể chỉ ra nơi nên bắt đầu xem xét.
Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị bán hàng
Cùng một đội bán, cùng một sản phẩm, doanh số vẫn có thể giảm vì thị trường đổi hoặc vì kho giao hàng chậm. Người quản lý cần tách được đâu là nhân tố bên ngoài phải thích ứng, đâu là nhân tố bên trong có thể sửa.
Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Sức mua, cạnh tranh và thay đổi quy định có thể làm giả định bán hàng không còn phù hợp. Người quản lý cần biết yếu tố nào tác động đến nhóm khách mình phục vụ, thay vì suy từ biến động chung của nền kinh tế.
- Nhu cầu: Khách đổi ngân sách, thời điểm mua hoặc tiêu chí lựa chọn.
- Cạnh tranh: Đối thủ đổi sản phẩm, giá hoặc cách phục vụ.
- Quy định: Bộ phận phụ trách cập nhật điều kiện áp dụng cho hoạt động của doanh nghiệp.
Phản ứng có thể là đổi cách tiếp cận hoặc điều chỉnh kế hoạch sau khi kiểm tra. Sức mua giảm không bắt buộc doanh nghiệp phải bán chịu hay tăng chiết khấu nếu những cách đó không phù hợp nguồn lực và rủi ro.
Nhân tố bên trong doanh nghiệp
Đội bán chỉ thực hiện được lời hẹn khi hàng hóa, giao nhận và bộ phận hỗ trợ có khả năng đáp ứng. Nguồn vốn, năng lực nhân viên, chất lượng sản phẩm và dữ liệu nội bộ đều ảnh hưởng đến điều kiện này. Tài chính tốt hơn có thể mở thêm lựa chọn, nhưng không tự bảo đảm tồn kho hợp lý hoặc phục vụ đúng hẹn.
Giả sử nhân viên báo giao trong hai ngày nhưng đơn được xử lý sau một tuần, quản lý cần kiểm tra căn cứ của lời hẹn và khâu gây chậm. Thông tin ấy giúp sửa phối hợp giữa bán hàng và kho, thay vì chỉ yêu cầu người tư vấn xin lỗi khách ở lần sau.
Quy trình nghiệp vụ quản lý bán hàng trong doanh nghiệp
Quy trình dưới đây tổ chức công việc thành sáu bước, từ đặt mục tiêu đến dùng kết quả để cải tiến. Đây là cách trình bày để thực hành, không phải một chuẩn duy nhất cho mọi doanh nghiệp. Kết quả đo và phản hồi sau bán cần quay lại bước lập kế hoạch kỳ sau.
Bước 1: Xác định mục tiêu và chỉ tiêu bán hàng
Bắt đầu từ mục tiêu doanh thu, sản lượng hoặc khách mới của kỳ rồi kiểm tra căn cứ đạt được. Dữ liệu lịch sử cần được đọc cùng tiềm năng địa bàn, số người làm việc và khả năng cung ứng. mô hình SMART giúp diễn đạt rõ mục tiêu và thời hạn, nhưng không chứng minh con số đã khả thi.
- Ghi đơn vị đo, phạm vi và kỳ đánh giá.
- Làm rõ nguồn khách, hàng hóa và hỗ trợ cần có.
- Phân bổ theo điều kiện từng nhóm, không chia đều chỉ vì cùng số nhân viên.
Khi nguồn lực hoặc thị trường thay đổi, cần ghi nhận tác động để xem lại kế hoạch. Điều chỉnh có căn cứ khác với hạ chỉ tiêu chỉ vì một kỳ chưa đạt.
Rèn quy trình bán hàng từ tìm hiểu nhu cầu, tư vấn, xử lý băn khoăn đến theo dõi sau bán.
Bước 2: Hoạch định chiến lược bán hàng và ngân sách
Chọn nhóm khách, sản phẩm ưu tiên và kênh tiếp cận theo mục tiêu đã xác định. Bán trực tiếp, qua đại lý hay trực tuyến cần cách phục vụ và phối hợp khác nhau. Kế hoạch phải làm rõ chính sách giá cùng điều kiện được áp dụng cho từng nhóm. Một kênh mới còn cần người nhận đơn, hỗ trợ và xử lý thông tin, không chỉ thêm ngân sách quảng bá.
Dự toán cần tính nhân sự, hoa hồng, đi lại, tài liệu và phần mềm cho cách vận hành đã chọn, kèm thời điểm chi và người duyệt. Nếu dự toán vượt nguồn lực, phải điều chỉnh kế hoạch trước khi giao việc.
Bước 3: Tổ chức và phân bổ lực lượng bán hàng
Mỗi khách hoặc địa bàn cần có người phụ trách rõ để không bị bỏ sót hoặc nhận lời chào trùng. Cách phân công nên dựa vào khối lượng công việc, yêu cầu tư vấn và năng lực thực tế.
Giả sử khách lớn cần giải thích sâu về kỹ thuật, kỹ năng đàm phán tốt chưa đủ để giao một người tự xử lý. Quản lý có thể bố trí nhân viên kinh doanh phối hợp người có chuyên môn, đồng thời làm rõ ai chịu trách nhiệm cập nhật cho khách. Khi thay người hoặc khách chuyển nhóm, thông tin và lời hẹn đang có phải được bàn giao.
Địa bàn nhỏ chưa chắc dễ phục vụ hơn địa bàn lớn nếu khách phân tán hoặc cần chăm sóc thường xuyên. Kiểm tra mật độ, quãng đường và chu kỳ mua giúp đánh giá việc phân công đã cân bằng hay chưa.
Bước 4: Triển khai kế hoạch và hỗ trợ đội ngũ
Đội bán cần bảng giá hiện hành, điều kiện hợp đồng và tài liệu sản phẩm trước khi gặp khách. Người quản lý làm rõ cách ghi nhận cơ hội hoặc đơn hàng, cùng người giải đáp khi có vấn đề vượt quyền. Những thông tin này phải tìm được trong lúc làm việc, không chỉ xuất hiện ở buổi phổ biến kế hoạch.
Buổi giao ban nên tập trung vào cơ hội đang vướng và quyết định cần hỗ trợ. Mỗi việc đưa ra cần chốt người xử lý cùng mốc cập nhật, rồi kiểm tra lại ở lần trao đổi tiếp theo. Không cần họp dài nếu chưa có thông tin giúp đội ngũ tiếp tục công việc.
Bước 5: Đo lường và đánh giá kết quả bằng KPI
Chọn chỉ số KPI theo mục tiêu và bước bán hàng cần kiểm tra. Đội ngũ phải thống nhất đơn vị, nguồn dữ liệu, kỳ đo và mẫu số trước khi so kết quả. Conversion Rate không có một mẫu số dùng chung cho mọi báo cáo.
Hướng dẫn đo Sales Conversion Rate của Salesforce mô tả cách đối chiếu số giao dịch với số lead trong phạm vi được chọn. Nếu doanh nghiệp đo tỷ lệ lead trở thành khách mua lần đầu, cần đếm lead duy nhất đã mua và chia cho tổng lead duy nhất của cùng nhóm, rồi nhân 100%. Không lấy số đơn lặp lại chia cho số người để gọi đó là tỷ lệ khách chuyển đổi.
- Phân biệt lead, cơ hội, khách mua và số giao dịch.
- Đọc chuyển đổi giữa từng giai đoạn với đúng nhóm đi vào giai đoạn đó.
- Đối chiếu cả giá trị bán, chi phí hoặc công nợ khi mục tiêu cần các chỉ số ấy.
Ví dụ giả định, một nhóm có 10 lead và hai lead đã trở thành khách mua thì tỷ lệ là 20%, dù họ tạo nhiều hơn hai đơn hàng. Chỉ số thấp cho biết nơi cần kiểm tra thêm, không tự kết luận nhân viên thiếu kỹ năng hoặc loại trừ ảnh hưởng của chất lượng lead.
Bước 6: Chăm sóc khách hàng sau bán và cải tiến quy trình
Hỗ trợ sau bán cần bám vào sản phẩm, thỏa thuận và tình trạng sử dụng của khách. Nhân viên phải biết thời điểm liên hệ phù hợp, kênh khách muốn nhận hỗ trợ và người xử lý nếu có phản ánh. Ghi lại việc đã làm để lần trao đổi sau không bắt đầu từ đầu. Chăm sóc tốt có thể tạo điều kiện cho quan hệ lâu dài, nhưng không có nghĩa mọi khách sẽ mua thêm.
Nếu nhiều khách cùng hiểu sai điều kiện bảo hành, cần xem lại tài liệu và cách tư vấn trước bán. Chọn phần cần sửa, giao người thực hiện rồi kiểm tra phản hồi ở kỳ tiếp theo.
Quản trị lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng là bộ mặt trực tiếp đại diện cho công ty trước đối tác và người tiêu dùng. Muốn hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng, doanh nghiệp cần đi đủ ba việc: chọn mô hình tổ chức, tuyển và đào tạo đúng người, giao vai trò rõ cho người quản lý trực tiếp.
Quản trị lực lượng bán hàng là gì?
Quản trị lực lượng bán hàng tập trung vào cách tổ chức, tuyển chọn, đào tạo, giao việc và đánh giá đội ngũ kinh doanh. Đây là một phần của Sales Management, bên cạnh việc lập kế hoạch, quản lý khách hàng và kiểm soát kết quả bán. Người phụ trách cần nối năng lực của từng người với công việc được giao.
Cơ chế đánh giá phải cho nhân viên hiểu kết quả nào được ghi nhận và hành vi nào cần cải thiện. Khi chưa đạt chỉ tiêu, hãy kiểm tra điều kiện thực hiện cùng nhu cầu hỗ trợ, thay vì chỉ gắn một mức điểm thấp với thái độ làm việc.
Các mô hình tổ chức lực lượng bán hàng
Có thể chia đội theo địa bàn, sản phẩm, nhóm khách hoặc kết hợp các yếu tố này. Lựa chọn cần dựa vào yêu cầu phục vụ và khối lượng công việc, không chỉ quy mô công ty. Bảng dưới đây nêu điểm cần cân nhắc của từng mô hình.
| Mô hình tổ chức | Cách phân chia đội ngũ | Phù hợp khi nào | Điểm mạnh nổi bật | Điểm cần kiểm soát |
|---|---|---|---|---|
| Theo khu vực địa lý | Phân công nhân viên phụ trách theo từng tỉnh, thành phố hoặc vùng lãnh thổ | Doanh nghiệp có thị trường rộng, sản phẩm tương đối đồng nhất | Giảm bớt chi phí đi lại, nhân viên gắn bó với địa bàn | Nhân viên khó nắm sâu nếu công ty có quá nhiều mặt hàng |
| Theo dòng sản phẩm | Chia nhân viên chuyên trách theo từng loại hàng hoặc nhóm sản phẩm kỹ thuật | Doanh nghiệp bán các thiết bị phức tạp, đòi hỏi kiến thức chuyên môn | Nhân viên tư vấn sâu, giải đáp kỹ thuật chuẩn xác | Chi phí nhân sự cao, nguy cơ chồng chéo khi tiếp cận khách |
| Theo phân khúc khách hàng | Chia nhóm phụ trách khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp, đại lý | Nhu cầu và quy trình mua sắm giữa các nhóm khách rất khác biệt | Đáp ứng đúng yêu cầu của từng nhóm người mua | Đòi hỏi nhân viên có kỹ năng linh hoạt theo từng phân khúc |
| Theo cơ cấu hỗn hợp | Kết hợp linh hoạt giữa yếu tố địa lý, sản phẩm và nhóm khách hàng | Công ty quy mô lớn, kinh doanh nhiều ngành hàng trên phạm vi rộng | Phủ được nhiều địa bàn và nhiều nhóm khách cùng lúc | Cơ cấu bộ máy cồng kềnh, dễ phát sinh xung đột quyền hạn |
Các điểm mạnh trong bảng chỉ phát huy khi phạm vi phụ trách và cách phối hợp đã rõ. Không phải doanh nghiệp nhỏ nào cũng nên bắt đầu theo địa lý, hoặc doanh nghiệp lớn nào cũng cần cơ cấu hỗn hợp. Khi đổi mô hình, hãy kiểm tra khách được bàn giao cho ai và kết quả nào dùng chung giữa các nhóm.
Tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nhân viên bán hàng
Tiêu chí tuyển cần bám vào nhiệm vụ thực tế, như tìm khách mới, tư vấn kỹ thuật hay duy trì đại lý. Khả năng nói trôi chảy chưa chứng minh ứng viên biết nghe và xử lý thông tin chính xác. Có thể dùng tình huống gần với công việc để quan sát cách họ hỏi và đề xuất.
- Đào tạo: Hướng dẫn sản phẩm, điều kiện giá, quy trình và cách dùng công cụ.
- Thực hành: Kiểm tra việc xử lý tình huống và bàn giao trước khi giao độc lập.
- Đãi ngộ: Công bố căn cứ tính, thời điểm và cách giải quyết chênh lệch.
Hoa hồng có thể gắn với doanh số, lợi nhuận hoặc tiền thu tùy mô hình. Cần làm rõ phần nhân viên kiểm soát được và trách nhiệm phối hợp thu hồi công nợ, không coi trả thưởng trên tiền thu là quy tắc chung cho toàn ngành.
Quản trị viên bán hàng làm những việc gì?
Quản trị viên bán hàng điều phối công việc và hỗ trợ đội ngũ đạt mục tiêu trong phạm vi được giao. Tên chức danh có thể là giám sát, trưởng nhóm hoặc Sales Manager tùy cơ cấu, không nhất thiết cùng một cấp ở mọi doanh nghiệp.
- Phân công khách, địa bàn và nhiệm vụ.
- Rà tiến độ, dữ liệu cơ hội và kết quả theo kỳ.
- Hướng dẫn nhân viên và tháo gỡ vướng mắc.
- Chuyển việc vượt quyền cho người quyết định.
- Phối hợp với marketing, kho và tài chính.
Vai trò cần có quyền quyết định tương ứng với trách nhiệm. Nếu mọi vấn đề đều phải chờ cấp trên nhưng người quản trị vẫn bị yêu cầu giải quyết ngay, doanh nghiệp cần xem lại phân quyền và cách phản hồi.
Quản trị bán hàng trong các mô hình kinh doanh
Mô hình kinh doanh làm thay đổi chu kỳ mua, cách phục vụ và dữ liệu cần theo dõi. Nhà phân phối cần đọc tình trạng điểm bán và công nợ, bán lẻ cần nối giao dịch với hàng hóa và trải nghiệm phục vụ, còn dự án cần theo dõi cam kết ở từng giai đoạn. Chỉ số ưu tiên vẫn phải được chọn theo mục tiêu cụ thể, không có một chỉ số quan trọng nhất áp dụng cho mọi đơn vị cùng mô hình.
Quản trị bán hàng trong doanh nghiệp thương mại và phân phối
Với nhà phân phối phục vụ đại lý và cửa hàng, hàng giao vào điểm bán chưa phản ánh đầy đủ nhu cầu của người mua cuối. Người quản lý cần xem tốc độ bán ra, tồn kho và lịch đặt lại khi có dữ liệu. Độ phủ tăng nhưng nhiều điểm không tiếp tục mua là lý do kiểm tra chất lượng mở điểm, không chỉ ghi nhận thành tích theo số lượng.
- Theo dõi mặt hàng, lượng đặt và tồn tại điểm bán.
- Làm rõ điều kiện chiết khấu, giao nhận và trách nhiệm phục vụ.
- Đối chiếu hạn mức với công nợ đến hạn, quá hạn.
Điều chuyển hoặc bổ sung hàng cần dựa vào dữ liệu đã kiểm tra và điều kiện thực hiện. Một đơn lớn mới không bù được rủi ro nếu khách chưa thanh toán các khoản cũ theo thỏa thuận.
Quản trị bán hàng trong bán lẻ và siêu thị
Quản lý bán hàng siêu thị gồm điều phối nhân viên, hàng hóa và giao dịch để khách được phục vụ đúng nhu cầu. Ngoài khách đến trực tiếp, đơn vị có thể bán qua website, ứng dụng hoặc giao hàng tùy mô hình. Vì vậy, không nên coi bán lẻ chỉ là chờ người mua đến quầy.
Người quản lý có thể theo dõi số khách, giá trị hóa đơn, tình trạng có hàng và thời gian phục vụ. Các số đo cần được đọc theo cửa hàng hoặc kênh để nhận ra nơi đang vướng. Hàng trên kệ, hạn sử dụng và chênh lệch tồn kho cũng cần được kiểm tra cùng dữ liệu giao dịch. Nếu khách chờ lâu, phải xác định khâu gây chậm trước khi chỉ yêu cầu thu ngân làm nhanh hơn.
Quản trị bán hàng B2B và bán hàng dự án
B2B là bán giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp, còn bán hàng dự án cần theo yêu cầu và tiến độ của từng dự án. Giao dịch có thể trải qua nhiều người đánh giá và thời gian thương thảo dài, nhưng không phải mọi hợp đồng B2B đều lớn hoặc đều có hội đồng mua. Người quản lý cần xác định ai sử dụng, ai xem xét và ai có quyền quyết định trong cơ hội cụ thể.
- Làm rõ yêu cầu và tiêu chí chấp nhận giải pháp.
- Theo dõi hồ sơ, báo giá, phê duyệt và bước tiếp theo.
- Phối hợp về bàn giao, thanh toán và phần còn cần xác nhận.
Mốc chốt dự kiến cần được cập nhật khi khách đổi quy trình hoặc yêu cầu. Giá trị hợp đồng trong pipeline không được báo như doanh thu đã chắc chắn có.
Thực trạng và những sai lầm thường gặp trong quản trị bán hàng
Khi doanh số giảm, hãy kiểm tra cả thị trường lẫn cách đội bán được giao việc và hỗ trợ. Những lỗi dưới đây là tình huống cần đối chiếu trong doanh nghiệp, không phải kết luận về tỷ lệ hay thực trạng của toàn bộ doanh nghiệp vừa và nhỏ. Nhận diện đúng hành vi gây vướng mắc giúp chọn cách sửa phù hợp hơn việc chỉ tăng áp lực chỉ tiêu.
Áp chỉ tiêu doanh số thiếu căn cứ
Mức tăng mong muốn cần có căn cứ về nguồn khách, sức mua, hàng hóa và năng lực phục vụ. Giao con số cao hơn rồi chờ nhân viên nỗ lực chưa cho biết khoảng thiếu hụt sẽ được bù bằng việc gì. Quản lý cần nêu giả định cùng hỗ trợ đi kèm để đội bán có thể kiểm tra trong quá trình làm. Nếu tiến độ lệch kế hoạch, tìm nguyên nhân rồi quyết định đổi nguồn lực, cách tiếp cận hoặc mục tiêu. Một chỉ tiêu không tự trở nên khả thi chỉ vì nó đã được ban lãnh đạo phê duyệt.
Quản lý vi mô làm nhân viên mất chủ động
Duyệt từng câu trong mọi email có thể khiến nhân viên chờ quyết định ngay cả với việc đã thuộc quyền mình. Người quản lý cần phân biệt kiểm soát rủi ro với can thiệp thay người làm. Phản hồi nên gắn với tiêu chuẩn hoặc vấn đề quan sát được, không chỉ sở thích diễn đạt của cấp trên.
- Làm rõ giá, cam kết hoặc vấn đề nào cần duyệt.
- Giao quyền cho tình huống đã có chính sách và hướng dẫn.
- Coaching khi nhân viên cần cải thiện cách xử lý.
Nhân viên mới có thể cần mức hỗ trợ khác người đã làm thành thạo. Trao quyền không có nghĩa bỏ theo dõi, còn quan sát kết quả không thay cho kiểm tra những hành vi có rủi ro.
Đánh giá đội ngũ chỉ bằng doanh thu ngắn hạn
Chỉ trả thưởng theo doanh thu tháng có thể tạo động cơ ưu tiên chốt đơn mà bỏ qua chất lượng tư vấn. Khi có đổi trả hoặc phản ánh, doanh nghiệp cần kiểm tra thông tin đã cung cấp và điều kiện của giao dịch, không suy rằng mọi nhân viên đều cố tình bán sai. Một doanh số cao chưa trả lời được khách có nhận đúng cam kết hay không.
Đánh giá nên kết hợp kết quả bán với các tiêu chí liên quan như biên lợi nhuận, công nợ, phản hồi và độ chính xác khi tư vấn. Mức hài lòng có thể được đo bằng chỉ số, không chỉ nhận xét định tính. Chọn tiêu chí thuộc phạm vi trách nhiệm và giải thích cách ghi nhận trước khi sử dụng để trả thưởng.
Bán hàng và marketing không thống nhất tiêu chí khách hàng tiềm năng
Một danh sách có số liên hệ chưa chắc phù hợp để đội bán tư vấn ngay. Hai bộ phận cần thống nhất nhóm khách, nhu cầu và thông tin cần có trước khi bàn giao. Khi dùng MQL và SQL, hãy làm rõ Marketing Qualified Lead và Sales Qualified Lead được xác nhận bằng dữ kiện nào trong doanh nghiệp. Tên trạng thái không thay cho tiêu chí.
Giả sử khách mới tải tài liệu nhưng chưa gửi yêu cầu tư vấn, không nên mặc định họ đã sẵn sàng nhận báo giá. Người nhận cần phản hồi trạng thái và lý do chưa thể tiếp tục để marketing điều chỉnh cách chăm sóc. Thời hạn xử lý phải phù hợp chu kỳ kinh doanh, không áp mốc mua trong ba tháng hoặc chỉ trả kết quả cuối tháng như chuẩn chung.
Ví dụ quản trị bán hàng trong doanh nghiệp
Hai ví dụ dưới đây đi từ quy mô lớn đến quy mô vừa. Ví dụ đầu dùng dữ kiện công bố của một doanh nghiệp thật, ví dụ sau là tình huống giả định để minh họa cách giao việc và đo kết quả.
Vinamilk và hệ thống phân phối nhiều kênh
Báo cáo thường niên 2024 của Vinamilk cho biết doanh nghiệp đưa sản phẩm tới khách hàng và người tiêu dùng qua hệ thống phân phối gần 200 nghìn điểm bán trên cả nước. Quy mô được công bố cho năm 2024 giúp hình dung khối lượng phối hợp khi sản phẩm phục vụ một mạng lưới rộng.
Ở phạm vi như vậy, mỗi phần mạng lưới cần người phụ trách và thông tin để nhận diện việc phải xử lý. Doanh nghiệp nhỏ có thể bắt đầu bằng ghi nhận đơn hàng, tồn kho và công nợ theo từng điểm mình phục vụ. Các thông tin ấy giúp kiểm tra nơi cần thêm hàng hoặc hỗ trợ trước khi mở rộng. Bài học ở đây là cách nhìn phạm vi quản lý, không phải kết luận quy trình nội bộ nào đã tạo nên thành công của Vinamilk.
Ví dụ minh họa: quản trị đội bán hàng của một nhà phân phối hàng tiêu dùng
Giả sử một nhà phân phối hóa mỹ phẩm có tám nhân viên, đặt mục tiêu doanh thu quý từ 10 lên 12 tỷ đồng. Các số trong tình huống đều dùng để minh họa, không phải benchmark ngành. Trước khi phân bổ, người quản lý cần kiểm tra lượng khách, hàng và năng lực phục vụ có phù hợp với mục tiêu đó không.
- Chia ba khu vực, sáu người phục vụ cửa hàng tạp hóa và hai người phụ trách siêu thị mini.
- Đặt giả định mở thêm 15 điểm bán mỗi người mỗi tháng, rồi kiểm tra nguồn khách và khả năng phát sinh đơn.
- Lập lịch chăm sóc điểm cũ theo nhu cầu, thử tần suất hai lần mỗi tuần ở nhóm phù hợp.
Trong ví dụ, hoa hồng được tính theo tiền đã thu và quản lý theo dõi doanh thu cùng công nợ. Nếu dùng ngưỡng giả định 3% cho tỷ lệ quá hạn, cần tính số dư phải thu quá hạn chia cho tổng số dư phải thu tại cùng ngày, không chia cho doanh thu quý rồi gọi đó là tỷ lệ quá hạn của các khoản phải thu. Mức ngưỡng và cơ chế thưởng phải được xem xét theo điều kiện của đơn vị.
Kết quả mở điểm cần được đọc cùng đơn phát sinh và khả năng mua lại. Nếu nhiều điểm mới không đặt hàng, kiểm tra lại lựa chọn điểm và cách phục vụ trước khi yêu cầu đội ngũ mở thêm. Doanh số đạt mốc 12 tỷ đồng cũng chưa đủ để kết luận kế hoạch tốt nếu tiền thu, chi phí hoặc tồn kho đang lệch mục tiêu.
Học quản trị bán hàng ra làm gì?
Kiến thức quản trị bán hàng giúp người học hiểu cách lập kế hoạch, tổ chức đội ngũ và đánh giá hoạt động bán. Có thể vận dụng trong công việc kinh doanh trực tiếp rồi mở rộng sang điều phối, tùy kinh nghiệm và phạm vi trách nhiệm. Việc học không tự bảo đảm được bổ nhiệm quản lý.
Những vị trí dưới đây khác nhau về phạm vi công việc, không phải các nấc bắt buộc ai cũng lần lượt đi qua. Điều kiện chuyển vai trò phụ thuộc yêu cầu tuyển dụng, năng lực và cơ cấu của đơn vị.
- Nhân viên kinh doanh hoặc phát triển thị trường: Tìm hiểu khách, tư vấn và theo dõi giao dịch.
- Sales Supervisor hoặc Area Sales Manager: Điều phối nhóm hay địa bàn theo phạm vi được giao.
- Trưởng phòng hoặc Giám đốc kinh doanh (Sales Director): Tổ chức hoạt động và chịu trách nhiệm ở phạm vi rộng hơn.
Người bán giỏi cần thêm kinh nghiệm dẫn dắt và phối hợp trước khi nhận trách nhiệm cho cả đội. Hãy đối chiếu việc mình đã làm với yêu cầu của vị trí, thay vì coi doanh số cá nhân là điều kiện duy nhất để thăng tiến.
Mọi người cũng hỏi về quản trị bán hàng
Sales Management được dùng để nói về quản trị hoạt động bán hàng, không phải toàn bộ công việc quản trị doanh nghiệp. Hai câu trả lời dưới đây giúp phân biệt phạm vi đó và cách sử dụng quy trình sáu bước đã trình bày.
Sales Management là gì?
Sales Management là thuật ngữ chỉ việc tổ chức và quản lý hoạt động bán hàng cùng lực lượng thực hiện. Công việc gồm lập kế hoạch, giao nhiệm vụ, hỗ trợ nhân viên và kiểm tra kết quả theo mục tiêu. Sales Manager là một chức danh có thể phụ trách công việc này, nhưng tên gọi và cấp quản lý thay đổi theo doanh nghiệp. Không nên đồng nhất Sales Management với toàn bộ hoạt động kinh doanh.
Quy trình quản trị bán hàng bao gồm những bước nào?
Trong bài này, quy trình gồm đặt mục tiêu, lập chiến lược và ngân sách, phân bổ lực lượng, triển khai, đo kết quả và chăm sóc sau bán để cải tiến. Doanh nghiệp có thể điều chỉnh cách chia bước theo mô hình, không cần coi sáu bước là chuẩn duy nhất. Điều cần giữ là trách nhiệm và thông tin được nối giữa các bước, để kết quả của kỳ này giúp kiểm tra kế hoạch kỳ sau.
Kết luận
Quản trị bán hàng cần nối mục tiêu với công việc, nguồn lực và dữ liệu mà đội ngũ sử dụng hằng ngày. Nếu một phần còn thiếu, tăng chỉ tiêu chưa chắc giúp nhân viên biết phải làm khác điều gì. Hãy chọn vấn đề đang ảnh hưởng đến khách hoặc kết quả, như bàn giao chậm, cơ hội không được cập nhật hay công nợ chưa có người theo dõi. Sau đó, giao người phụ trách và xác định cách kiểm tra ở kỳ tiếp theo.
Giữ lại giả định cùng kết quả để quyết định có căn cứ và cập nhật khi điều kiện thay đổi. Quy trình giúp giảm phụ thuộc vào cách làm riêng của từng người, nhưng không loại bỏ mọi tác động khi nhân sự hoặc thị trường biến động.
Bài viết liên quan
- AR (Augmented Reality) là gì? Ứng dụng của công nghệ AR
- Data Warehouse là gì? Những đặc điểm kỹ thuật của DW
- Kinh tế xanh là gì? Các nguyên tắc trong phát triển kinh tế xanh
- Supplier là gì? Mối quan hệ của Supplier trong Logistics
- Trái phiếu xanh là gì? Các loại trái phiếu xanh trên thế giới
- Tín dụng xanh là gì? Các lĩnh vực có thể tiếp cận tín dụng xanh
