Chairman (chủ tịch) là gì? Chairman và CEO khác nhau như thế nào?

Chairman là gì và vì sao chức danh này thường xuất hiện bên cạnh CEO trong những quyết định lớn của doanh nghiệp? Hiểu ngắn gọn, Chairman thường là Chủ tịch Hội đồng quản trị, người dẫn dắt hoạt động của Hội đồng quản trị và giúp cơ quan này làm tốt vai trò định hướng, giám sát. Chairman không mặc nhiên là người trực tiếp điều hành từng công việc hằng ngày, cũng không thể tự mình thay thế quyền quyết định của cả Hội đồng quản trị.

Để hiểu đúng Chairman, cần xem đồng thời quyền hạn, cơ chế làm việc của Hội đồng quản trị, ranh giới với CEO và con đường phát triển. Giá trị của chức danh này thể hiện qua chất lượng chương trình nghị sự, thảo luận, quyết định tập thể, giám sát thực hiện và kế hoạch kế nhiệm.

Chairman là gì?

Chairman là người chủ trì và dẫn dắt hoạt động của một hội đồng. Trong công ty cổ phần, Chairman thường được hiểu là Chủ tịch Hội đồng quản trị (Chairman of the Board), người tổ chức hoạt động của Hội đồng quản trị và chủ trì cuộc họp theo quyền hạn do pháp luật, điều lệ cùng quy chế nội bộ xác lập. Vì vậy, không nên dịch mọi trường hợp Chairman thành một chức danh duy nhất khi chưa xác định cơ quan người đó đứng đầu.

Chairperson là cách gọi trung tính về giới, còn Chairwoman dùng khi người giữ vị trí là nữ. President không mặc nhiên đồng nghĩa với Chairman: tùy cơ cấu, President có thể điều hành toàn doanh nghiệp, một khối kinh doanh hoặc giữ vị trí dưới CEO. Cách dịch phải dựa trên sơ đồ tổ chức và quyền hạn thực tế, không chỉ dựa vào tên tiếng Anh.

Sau khi Hội đồng đưa ra quyết định, Chairman cũng tham gia theo dõi việc thực hiện các quyết định đó. Tuy nhiên, Chairman không phải người trực tiếp điều hành toàn bộ hoạt động hằng ngày của công ty. Công việc vận hành thường thuộc về CEO, Tổng giám đốc và ban điều hành. Có thể hiểu đơn giản: Chairman tập trung vào quản trị và định hướng ở cấp Hội đồng quản trị, còn CEO tập trung điều hành hoạt động kinh doanh hằng ngày.

Vai trò của chairman trong bộ máy quản trị

Chairman chịu trách nhiệm tổ chức để Hội đồng quản trị có đủ thông tin, thời gian phản biện và căn cứ ra quyết định. Từ chương trình họp đến việc theo dõi nghị quyết, vai trò ấy nối định hướng dài hạn với cơ chế giám sát cụ thể.

Tầm nhìn chiến lược

Chairman giữ những câu hỏi dài hạn trong chương trình nghị sự của Hội đồng quản trị, kể cả khi kết quả quý đang chiếm hết sự chú ý. Năng lực cạnh tranh, rủi ro lớn và văn hóa không thể chỉ được nhắc đến lúc có khủng hoảng. Người chủ trì cần chọn thời điểm để hội đồng thảo luận các chủ đề ấy trên cơ sở dữ liệu đủ rõ. Tầm nhìn không phải đoán đúng một tương lai, mà là chuẩn bị cho nhiều kịch bản có thể xảy ra.

Cuộc họp và biểu quyết

Một cuộc họp có trật tự vẫn có thể ra quyết định kém nếu chỉ nghe một phía. Chairman cần bảo đảm thành viên nhận đủ tài liệu, hiểu chính xác vấn đề cần biểu quyết và có cơ hội nêu ý kiến khác. Trước khi lấy ý kiến, người chủ trì tóm tắt các phương án cùng điểm còn bất đồng.

Thủ tục họp phải tuân theo Điều lệ, quy chế nội bộ và pháp luật áp dụng. Điều 157 của Luật Doanh nghiệp 2020, đã được sửa đổi, bổ sung quy định về triệu tập, tài liệu, điều kiện tiến hành và thông qua nghị quyết của Hội đồng quản trị. Thư ký công ty hoặc bộ phận pháp chế có thể hỗ trợ kiểm tra thủ tục, còn Chairman chịu trách nhiệm giữ cuộc họp tập trung vào quyết định cần đưa ra.

Quyết định của Hội đồng quản trị

Chairman chủ trì quá trình xem xét, không tự động nắm toàn bộ quyền của Hội đồng quản trị. Một đề xuất cần nêu mục tiêu, phương án, chi phí, rủi ro và người chịu trách nhiệm trước khi thành viên biểu quyết.

Điều 153 của Luật Doanh nghiệp 2020, đã được sửa đổi, bổ sung đặt thẩm quyền về chiến lược, kế hoạch và giám sát Giám đốc hoặc Tổng giám đốc ở Hội đồng quản trị của công ty cổ phần. Kết quả phụ thuộc quy tắc biểu quyết tương ứng. Khi có ý kiến phản đối, biên bản nên giữ lại lập luận để hội đồng có thể kiểm tra giả định về sau.

Hoạt động của ban điều hành

Giám sát ban điều hành là xem kết quả thực thi so với mục tiêu và cam kết đã được Hội đồng quản trị phê duyệt. Chairman theo dõi báo cáo, chỉ số, rủi ro và cách CEO xử lý vấn đề trọng yếu. Họ cần đủ gần để hiểu tình hình nhưng không biến vai trò giám sát thành việc chỉ đạo từng quyết định vận hành.

Nếu mọi thông tin chỉ đến từ CEO, hội đồng có thể thiếu góc nhìn. Ngược lại, Chủ tịch bỏ qua CEO để giao việc thẳng cho cấp dưới sẽ làm rối trách nhiệm. Cơ chế báo cáo và lịch trao đổi định kỳ giúp hai bên đặt câu hỏi đúng lúc. Tình huống khẩn cấp cũng cần nguyên tắc xử lý tình huống đã thống nhất trước.

Quan hệ với cổ đông

Giao tiếp với cổ đông không chỉ diễn ra tại Đại hội đồng cổ đông. Chairman cần đưa những kỳ vọng hợp lý trở lại chương trình của Hội đồng quản trị và giải thích cơ sở của quyết định, gồm cả điều còn bất định. Không phải yêu cầu của một nhóm cổ đông nào cũng trở thành ưu tiên chung.

Trong phạm vi áp dụng ở Vương quốc Anh, Bộ Quy tắc Quản trị của Financial Reporting Council khuyến nghị người Chủ tịch trao đổi thường xuyên với cổ đông lớn để hội đồng hiểu quan điểm của họ. Đây là một tham chiếu về thực hành quản trị, không phải nghĩa vụ pháp lý áp dụng nguyên xi cho mọi công ty Việt Nam.

Chairman và CEO khác nhau như thế nào?

Chairman và CEO đều có ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp nhưng đảm nhiệm hai cơ chế lãnh đạo khác nhau. Chairman tập trung vào quản trị, định hướng và giám sát ở cấp Hội đồng quản trị, còn CEO chịu trách nhiệm tổ chức bộ máy điều hành để thực thi chiến lược và vận hành doanh nghiệp hằng ngày.

Với truy vấn Chairman vs CEO, điểm khác biệt cốt lõi nằm ở phạm vi lãnh đạo: Chairman dẫn dắt ở cấp Hội đồng quản trị, còn CEO dẫn dắt bộ máy điều hành. Nếu so sánh thêm President, cần dựa vào cơ cấu chức danh của từng doanh nghiệp vì vị trí President không được tổ chức giống nhau ở mọi công ty.

Nền tảng tạo nên một Chairman có sức ảnh hưởng

Kiến thức quản trị, trải nghiệm điều hành, tầm nhìn dài hạn và sự chính trực tạo nên sức ảnh hưởng của Chairman trước những quyết định khó.

Kiến thức quản trị

Chairman phải biết việc nào thuộc cổ đông, việc nào do Hội đồng quản trị quyết và phần nào giao cho ban điều hành. Điều lệ, quy chế, nghĩa vụ thành viên, kiểm soát nội bộ và công bố thông tin là nền để giữ ranh giới ấy. Thiếu kiến thức quản trị, Chủ tịch dễ can thiệp quá sâu hoặc bỏ sót trách nhiệm giám sát.

Người giữ vị trí này không cần làm thay chuyên gia tài chính hay thị trường. Họ cần nhận ra thông tin còn thiếu, mời đúng người giải thích và yêu cầu kiểm chứng trước khi hội đồng biểu quyết.

Giá trị của câu hỏi tốt thường lớn hơn một câu trả lời vội.

Kinh nghiệm điều hành

Một quyết định hợp lý trên giấy vẫn có thể khó thực thi khi thiếu người, thiếu tiền hoặc vướng quy trình. Kinh nghiệm điều hành giúp Chairman nhận ra khoảng cách đó và hỏi kỹ về nguồn lực, khách hàng, dòng tiền cùng hệ quả liên phòng ban. Trải nghiệm cũ chỉ hữu ích khi dùng để kiểm tra giả định hiện tại, không phải áp nguyên cách làm của doanh nghiệp trước. Khi bối cảnh thay đổi, người Chủ tịch cũng phải cập nhật nhận định của mình.

Chairman không nhất thiết từng là CEO ở chính công ty đang quản trị. Nền tảng phù hợp có thể đến từ việc quản lý một đơn vị kinh doanh, tham gia hội đồng hoặc tư vấn chuyên sâu theo ngành.

Khóa học CEO

Phát triển năng lực nhìn toàn doanh nghiệp, lựa chọn ưu tiên và xây cơ chế thực thi cho vai trò CEO.

Xem khóa học

Tầm nhìn dài hạn

Tầm nhìn dài hạn giúp hội đồng không phản ứng thái quá trước một kỳ kinh doanh xấu hoặc một cơ hội nhất thời. Chairman nối mục tiêu tăng trưởng với năng lực tổ chức, nguồn vốn và rủi ro có thể ảnh hưởng đến mô hình kinh doanh. Một hướng đi rõ phải nêu được ưu tiên và giới hạn, không chỉ là khẩu hiệu.

Để kiểm chứng, hội đồng có thể yêu cầu ban điều hành trình bày kịch bản thay thế, mốc đánh giá và tín hiệu cần theo dõi. Nếu giả định nền thay đổi, quyết định cũng phải được xem lại. Nhờ vậy, tầm nhìn trở thành cơ sở cho lựa chọn liên tiếp thay vì một câu nói cố định.

Chính trực và trách nhiệm

Chính trực bị thử thách rõ nhất khi Chủ tịch có lợi ích liên quan hoặc phải đưa thông tin bất lợi ra trước hội đồng. Công khai xung đột lợi ích, tuân thủ quy trình và để thành viên chất vấn là những hành vi có thể kiểm tra, không chỉ phẩm chất được tuyên bố.

Trách nhiệm còn tiếp tục sau khi có quyết định. Chairman cần bảo đảm căn cứ được ghi nhận, cam kết được theo dõi và sai lệch được sửa. Nếu hội đồng chọn sai, phản ứng minh bạch và có kỷ luật sẽ hữu ích hơn việc tìm một cá nhân để đổ lỗi.

Cách hành xử ấy đặt chuẩn cho các cuộc thảo luận sau này.

Năng lực giúp Chairman dẫn dắt tập thể ra quyết định

Chất lượng quyết định phụ thuộc vào cách Chairman đặt câu hỏi, dẫn dắt thảo luận và xử lý bất đồng. Người Chủ tịch còn cần tạo điều kiện để năng lực của các thành viên và lớp lãnh đạo kế cận phát huy.

Chủ trì cuộc họp

Chủ trì tốt bắt đầu trước ngày họp. Chairman giúp hội đồng xác định mục tiêu cho từng mục và trả lại tài liệu chưa đủ căn cứ. Gửi hồ sơ sớm giúp thời gian họp dành cho phản biện thay vì đọc lại báo cáo.

Khi thảo luận, người Chủ tịch quan sát cả nội dung lẫn cách các thành viên tham gia. Họ mời người ít nói, ngăn một ý kiến chiếm hết thời gian và tách câu hỏi làm rõ khỏi phần quyết định.

Cuối mục, cần tóm tắt điều đã thống nhất, điểm còn mở và việc phải làm tiếp.

Tư duy chiến lược

Tư duy chiến lược không dừng ở dự báo doanh thu. Chairman cần hỏi một lựa chọn hôm nay sẽ xây năng lực gì, tạo phụ thuộc nào và tác động ra sao đến vị thế vài năm tới. Tăng trưởng nhanh nhưng làm doanh nghiệp mất khả năng kiểm soát có thể không phải kết quả tốt.

Với đề xuất lớn, hội đồng nên được thấy ít nhất một phương án thay thế cùng các giả định quan trọng. Kịch bản thuận lợi, cơ sở và bất lợi giúp lộ điểm yếu trước khi chốt nguồn lực. Mục đích là ra quyết định có cơ sở, không kéo dài mọi cuộc họp vì sợ rủi ro.

Giao tiếp và đàm phán

Thành viên hội đồng, CEO và cổ đông nhìn cùng một vấn đề qua những câu hỏi khác nhau. Chairman cần diễn đạt lựa chọn đủ rõ để mọi bên hiểu tác động mà không làm mất các điều kiện quan trọng. Khi báo cáo có quá nhiều chi tiết, người chủ trì đưa cuộc trao đổi về quyết định đang chờ.

Đàm phán ở cấp hội đồng thường là làm rõ vùng lợi ích chung và giới hạn không thể vượt. Nếu chưa đủ cơ sở để kết luận, xác định thông tin cần bổ sung sẽ tốt hơn kéo dài tranh luận.

Một cuộc trao đổi tốt có thể kết thúc bằng câu hỏi mới, miễn câu hỏi đó giúp hội đồng tiến gần hơn đến quyết định.

Tạo ảnh hưởng

Uy tín của Chairman không đến từ việc luôn có tiếng nói cuối cùng. Thành viên sẽ tin quy trình hơn khi ý kiến phản biện được nghe đến nơi và cùng một tiêu chuẩn được áp dụng cho mọi đề xuất. Người chủ trì cần giữ kỷ luật đó ngay cả khi quan điểm cá nhân nghiêng về một phương án.

Trao đổi riêng trước cuộc họp có thể giúp thành viên chuẩn bị, nhưng không nên trở thành nơi dàn xếp quyết định. Vấn đề thuộc thẩm quyền tập thể vẫn phải được trình bày ở đúng diễn đàn, với thông tin cân bằng cho mọi người.

Quản lý xung đột

Xung đột chuyên môn có thể giúp Hội đồng quản trị nhìn ra một giả định yếu. Chairman giữ cuộc tranh luận ở dữ kiện và hệ quả, không để nó chuyển thành công kích cá nhân. Khác biệt về mức chịu rủi ro cũng cần được nói rõ trước khi biểu quyết.

Nếu bất đồng do thiếu thông tin, hội đồng có thể yêu cầu bổ sung rồi quay lại quyết định. Nếu có lợi ích cá nhân liên quan, phải dùng quy trình công khai và xử lý theo quy định áp dụng. Hai tình huống đó không nên được giải quyết bằng cùng một lời kêu gọi đồng thuận.

Phát triển nhân tài

Chairman không quản lý mọi nhân viên, nhưng chất lượng lãnh đạo kế cận là vấn đề của Hội đồng quản trị. Thông qua cơ chế quản trị, người Chủ tịch thúc đẩy tiêu chí đánh giá CEO, kế hoạch kế nhiệm và việc chuẩn bị người thay thế cho vị trí then chốt.

Chính hội đồng cũng cần được phát triển. Nếu thiếu hiểu biết về công nghệ, tài chính hoặc rủi ro ngành, Chairman có thể đề xuất bổ sung năng lực hay mời chuyên gia hỗ trợ. Nhiều trải nghiệm khác nhau chỉ có ích khi các thành viên thực sự được tham gia thảo luận.

Mục tiêu là giảm phụ thuộc vào một cá nhân, không lập danh sách người kế nhiệm cho đủ hồ sơ.

Một cuộc họp hiệu quả phản ánh năng lực của Chairman

Cuộc họp Hội đồng quản trị là nơi năng lực của Chairman trở nên dễ quan sát nhất. Chất lượng không nằm ở việc cuộc họp kết thúc thật nhanh mà ở việc hội đồng xử lý đúng câu hỏi, nghe đủ góc nhìn và đi đến một kết quả rõ ràng. Bốn khâu dưới đây tạo thành một vòng khép kín từ chuẩn bị đến theo dõi.

Thiết lập chương trình

Chương trình họp cần cho thành viên biết mỗi mục dùng để cập nhật, xin ý kiến hay biểu quyết. Chairman dành thời lượng tương xứng với mức quan trọng, thay vì để việc thường kỳ chiếm hết thời gian của vấn đề chiến lược.

Board papers nên nêu vấn đề, phương án, rủi ro và quyết định được đề nghị. Tài liệu quá dài nhưng thiếu dữ kiện bất lợi vẫn chưa đủ chất lượng.

Người chủ trì có thể yêu cầu bổ sung hồ sơ trước cuộc họp. Nhờ vậy, hội đồng có thời gian phản biện, không phải tự tìm cấu trúc cho người trình bày.

Điều phối thảo luận

Chairman mở từng mục bằng câu hỏi cần giải quyết, rồi mời người có chuyên môn liên quan trình bày. Thành viên có quan điểm khác cũng cần cơ hội lên tiếng. Nếu trao đổi đi xa mục tiêu, người chủ trì đưa cuộc họp trở về lựa chọn đang chờ.

Trong hướng dẫn quản trị của Vương quốc Anh, Financial Reporting Council nhấn mạnh việc dành đủ thời gian cho chương trình và khuyến khích mọi thành viên đóng góp. Đây là gợi ý thực hành để cân bằng kỷ luật thời gian với chất lượng phản biện, không phải quy định riêng cho doanh nghiệp Việt Nam.

Thống nhất quyết định

Trước khi biểu quyết, Chairman cần nói rõ phương án, điều kiện đi kèm và rủi ro mà hội đồng đang cân nhắc. Hai người có thể cùng tán thành nhưng hiểu khác nhau nếu câu chữ của nghị quyết còn mơ hồ.

Kết luận cuộc họp phải phân biệt phần đã phê duyệt, phần chưa chấp thuận và dữ liệu cần bổ sung. Biên bản nên giữ những lập luận chính, không chỉ kết quả bỏ phiếu. Nhờ vậy, hội đồng có cơ sở đối chiếu trách nhiệm khi xem lại quyết định sau này.

Theo dõi nghị quyết

Nghị quyết chỉ có giá trị thực tế khi có người thực hiện, thời hạn và cách báo cáo. Sau cuộc họp, Chairman bảo đảm các việc được giao được theo dõi và phần chậm tiến độ trở lại chương trình nghị sự đúng lúc. Với quyết định dài hạn, mốc rà soát còn giúp kiểm tra giả định ban đầu.

Điều 156 của Luật Doanh nghiệp 2020, đã được sửa đổi, bổ sung nêu nhiệm vụ của Chủ tịch Hội đồng quản trị trong tổ chức thông qua và giám sát việc thực hiện nghị quyết, quyết định.

Giám sát qua cơ chế hội đồng không có nghĩa Chairman trực tiếp làm thay ban điều hành. Báo cáo cần cho thấy kết quả và điểm cần quyết định tiếp, thay vì chỉ đánh dấu việc đã xong.

Chairman phải giữ cân bằng giữa quyền lực và lợi ích dài hạn

Ảnh hưởng của Chairman giúp hội đồng hành động, nhưng quyền lực thiếu ranh giới dễ làm mờ cơ chế kiểm tra. Khi xuất hiện bất đồng hoặc áp lực kết quả ngắn hạn, người Chủ tịch càng phải giữ không gian phản biện cho thành viên và quyền điều hành của CEO. Lợi ích dài hạn của công ty phụ thuộc vào sự cân bằng ấy.

Ranh giới với CEO

Hội đồng quản trị quyết định và giám sát những vấn đề thuộc thẩm quyền của mình. CEO tổ chức thực hiện công việc điều hành theo quyền được giao. Chairman cần giữ ranh giới đó rõ trong quy chế, cơ chế báo cáo và cách giao việc. Nếu Chủ tịch trực tiếp chỉ đạo đội ngũ mỗi ngày, trách nhiệm của CEO sẽ trở nên khó phân định.

Bộ quy tắc quản trị doanh nghiệp của Anh do Financial Reporting Council công bố cũng nhấn mạnh sự phân chia giữa lãnh đạo hội đồng và lãnh đạo điều hành. Đây là thông lệ tham khảo, không thay thế quy định áp dụng cho từng doanh nghiệp tại Việt Nam.

Xung đột trong Hội đồng quản trị

Không phải mọi bất đồng trong hội đồng đều cần xử lý giống nhau. Tranh luận về phương án kinh doanh có thể cần thêm dữ liệu, còn xung đột lợi ích phải được nhận diện và xử lý theo quy trình phù hợp.

Chairman nên làm rõ vấn đề thực sự đang chia rẽ các thành viên trước khi tìm kiếm đồng thuận. Đóng lại tranh luận chỉ để giữ hòa khí có thể khiến rủi ro bị bỏ qua.

Khi cuộc họp căng thẳng, một câu hỏi chung về lợi ích của công ty thường giúp đưa thảo luận trở lại nội dung quyết định.

Lợi ích của cổ đông

Cổ đông không phải một nhóm có cùng kỳ vọng. Có người quan tâm đến lợi nhuận trước mắt, có người sẵn sàng chờ đợi để doanh nghiệp đầu tư dài hạn. Chairman cần giúp hội đồng cân nhắc các quan điểm đó trên cùng một cơ sở: lợi ích của công ty, rủi ro có thể chấp nhận và khả năng giải trình quyết định.

Việc giao tiếp với cổ đông cũng đòi hỏi sự rõ ràng. Hội đồng nên cho biết mục tiêu nào đang được theo đuổi, điều gì thay đổi so với kế hoạch và vì sao. Với thông tin chưa chắc chắn hoặc thuộc diện bảo mật, nói rõ giới hạn có thể công bố đáng tin hơn một lời hứa vượt quá khả năng kiểm soát.

Kế hoạch kế nhiệm

Một vị trí lãnh đạo đột ngột để trống có thể làm chậm cả quá trình ra quyết định. Vì vậy, hội đồng cần tính đến phương án thay thế tạm thời cho Chairman, CEO và các chức danh chủ chốt, song song với việc phát triển người kế nhiệm dài hạn.

Chairman có thể phối hợp với ủy ban đề cử hoặc cơ chế tương đương để xác định tiêu chí năng lực và cách đánh giá ứng viên. Thời điểm chuyển giao cũng cần được chuẩn bị, thay vì đợi đến khi người đương nhiệm rời vị trí. Kế hoạch tốt làm giảm sự phụ thuộc vào một cá nhân mà vẫn giữ được tính liên tục trong quản trị.

Con đường đến vị trí Chairman đi qua nhiều tầng quản trị

Không có chứng chỉ hay một lộ trình cố định dẫn đến vị trí Chairman. Bốn tầng kinh nghiệm dưới đây là cách nhìn tham khảo về quá trình tích lũy chuyên môn, quản lý, điều hành và quản trị hội đồng. Thứ tự có thể khác tùy ngành và cơ cấu doanh nghiệp.

Quản lý chuyên môn

Nền tảng đầu tiên thường đến từ việc chịu trách nhiệm thật về một nhóm chức năng. Người quản lý phải đặt mục tiêu, phân bổ ngân sách và phát triển nhân sự trong giới hạn nguồn lực. Kết quả của nhóm cho họ thấy quyết định trên giấy được thực thi ra sao.

Để bước ra khỏi phạm vi chuyên môn, họ cần tham gia công việc liên phòng ban và đọc được báo cáo tài chính. Từ đó, góc nhìn chuyển dần từ thành tích của một bộ phận sang cách toàn doanh nghiệp tạo giá trị.

Điều hành doanh nghiệp

Ở vai trò điều hành, người lãnh đạo phải chuyển định hướng thành kế hoạch có người chịu trách nhiệm và kết quả có thể kiểm tra. Những lựa chọn về khách hàng, nhân sự, chi phí và dòng tiền hiếm khi diễn ra với đầy đủ thông tin.

Trải nghiệm này có giá trị với một Chairman tương lai nếu họ biết nhìn lại cả quyết định sai. Vì sao hệ thống kiểm soát không phát hiện vấn đề sớm? Khi nào việc trao quyền tạo ra kết quả, và khi nào cần can thiệp? Các câu hỏi ấy chuẩn bị cho tư duy giám sát, chứ không chỉ bổ sung một chức danh vào hồ sơ.

Thành viên Hội đồng quản trị

Tham gia hội đồng là bước chuyển từ tự mình điều hành sang cùng người khác chịu trách nhiệm về quản trị. Thành viên cần đọc tài liệu trước họp, đặt câu hỏi độc lập và biểu quyết trên cơ sở đủ thông tin.

Trải nghiệm ở các ủy ban giúp họ hiểu sâu hơn về rủi ro, kiểm toán, đề cử hoặc đãi ngộ. Họ cũng có cơ hội quan sát Chairman điều phối bất đồng và làm việc với CEO.

Khả năng tạo ảnh hưởng bằng lập luận, thay vì mệnh lệnh, là bài học quan trọng của giai đoạn này.

Chủ tịch Hội đồng quản trị

Khi đảm nhiệm vị trí Chairman, thước đo không còn là số ý kiến cá nhân được chấp nhận. Người Chủ tịch tạo điều kiện để cả hội đồng xem xét vấn đề đầy đủ, nghe được quan điểm khác nhau và đi đến quyết định có trách nhiệm. Có lúc họ cần lùi lại để thành viên trao đổi. Có lúc họ phải yêu cầu thêm bằng chứng hoặc đưa cuộc họp trở về đúng thẩm quyền.

Executive Chairman có thể tham gia sâu hơn vào hoạt động điều hành, tùy cơ cấu công ty. Trong trường hợp đó, phạm vi quyền hạn của Chủ tịch và CEO càng cần được xác định rõ trong tài liệu quản trị và rà soát khi tổ chức thay đổi.

Kết luận

Chairman thường được hiểu là Chủ tịch Hội đồng quản trị, người dẫn dắt hội đồng từ xây dựng chương trình nghị sự đến tổ chức thảo luận, thông qua quyết định và giám sát việc thực hiện. Giá trị của vai trò này không nằm ở quyền chỉ đạo mọi hoạt động mà ở khả năng làm cho cơ chế quản trị hoạt động rõ ràng, độc lập và có trách nhiệm. Đây cũng là điểm phân biệt nền tảng giữa Chairman và CEO.

Muốn tiến đến vị trí Chairman, một người cần tích lũy kiến thức quản trị, kinh nghiệm điều hành, tư duy dài hạn và uy tín chính trực qua nhiều tầng trách nhiệm. Khi hiểu đúng ranh giới với CEO, tôn trọng quyết định tập thể và chuẩn bị kế nhiệm từ sớm, Chairman có thể giúp doanh nghiệp giữ được cả tốc độ hành động lẫn lợi ích bền vững.