Có chỉ tiêu doanh thu nhưng chưa biết cần bao nhiêu đơn, lấy khách hàng từ đâu và ai phụ trách từng việc là khó khăn thường gặp khi lập kế hoạch bán hàng. Nếu chỉ ghi một con số cuối tháng, đội ngũ vẫn thiếu căn cứ để sắp xếp công việc hằng ngày. Một bản kế hoạch hữu ích cần nối mục tiêu với nguồn khách, ngân sách và khả năng thực hiện.
Bạn có thể bắt đầu bằng cách tính ngược từ doanh thu sang số đơn cần đạt, rồi kiểm tra đội ngũ có đủ khách hàng và nguồn lực để thực hiện hay không. Quy trình chín bước, ví dụ một tháng và các bảng mẫu trong bài sẽ giúp bạn làm rõ từng phần trước khi giao chỉ tiêu.
Kế hoạch bán hàng là gì?
Kế hoạch bán hàng là tài liệu xác định mục tiêu bán hàng trong một khoảng thời gian, cùng hành động, nguồn lực, người phụ trách và cách đo kết quả để đạt mục tiêu đó. Tài liệu này cần trả lời bán sản phẩm nào, cho ai, qua kênh nào, với ngân sách bao nhiêu và hoàn thành khi nào. Thuật ngữ tiếng Anh tương ứng là Sales Plan, cũng thường được gọi là kế hoạch sale trong công việc.
Lập kế hoạch là quá trình biến định hướng kinh doanh thành những đầu việc có thể triển khai và kiểm tra. Hoạch định bán hàng bao gồm đánh giá tình hình, đặt mục tiêu, chọn cách thực hiện và dự kiến cách xử lý khi kết quả lệch dự kiến. Doanh nghiệp cần điều chỉnh mức chi tiết theo quy mô đội ngũ, độ dài chu kỳ bán và dữ liệu đang có.
Phân biệt kế hoạch bán hàng, chiến lược bán hàng và quy trình bán hàng
Ba khái niệm này cùng phục vụ hoạt động bán hàng nhưng trả lời những câu hỏi khác nhau. Bảng dưới giúp xác định phần việc cần làm trước khi bắt đầu soạn tài liệu.
| Tiêu chí | Kế hoạch bán hàng | Chiến lược bán hàng | Quy trình bán hàng |
|---|---|---|---|
| Câu hỏi chính | Cần đạt gì, làm việc gì, ai làm và khi nào? | Chọn khách hàng, cách tiếp cận và lợi thế nào để bán? | Nhân viên xử lý một cơ hội bán hàng theo những bước nào? |
| Nội dung tiêu biểu | Chỉ tiêu, ngân sách, lịch triển khai, trách nhiệm, chỉ số | Phân khúc ưu tiên, định vị, kênh và cách cạnh tranh | Tiếp cận, xác định nhu cầu, tư vấn, báo giá, chốt và chăm sóc |
| Đầu ra | Bản công việc và chỉ tiêu theo kỳ | Những lựa chọn định hướng hoạt động bán hàng | Trình tự xử lý và tiêu chuẩn chuyển bước |
| Ví dụ | Giao chỉ tiêu tháng cho từng kênh và nhân viên | Tập trung nhóm doanh nghiệp nhỏ qua tư vấn trực tiếp | Chỉ gửi báo giá sau khi xác nhận nhu cầu và người quyết định |
Chiến lược đã chọn là căn cứ để người quản lý lập kế hoạch theo kỳ, còn sơ đồ quy trình bán hàng cho biết trình tự xử lý khách và các điểm bàn giao. Khi phân công, hãy kiểm tra các bước trong quy trình có đủ người thực hiện hay chưa. Có chỉ tiêu và ngân sách nhưng thiếu người tiếp nhận khách hoặc xử lý đơn thì kế hoạch vẫn chưa sẵn sàng triển khai.
Vì sao cần lập kế hoạch bán hàng?
Lập kế hoạch giúp đội ngũ thống nhất kết quả cần đạt và cách sử dụng nguồn lực để thực hiện. Giá trị của tài liệu nằm ở những quyết định nó hỗ trợ, chẳng hạn ưu tiên nhóm khách nào, dành bao nhiêu ngân sách và xử lý việc chậm tiến độ ra sao. Bốn nhu cầu dưới đây xuất hiện trực tiếp trong công việc quản lý, dù doanh nghiệp bán tại cửa hàng, qua website hay bằng đội ngũ tư vấn.
Định hướng mục tiêu doanh số rõ ràng cho cả đội
Giao chỉ tiêu tăng doanh thu từ khách cũ chưa đủ để nhân viên biết tuần tới cần làm gì. Kế hoạch phải xác định khách cần liên hệ, sản phẩm phụ trách, thời điểm chăm sóc và cách ghi nhận doanh số. Mỗi người nhờ đó hiểu phần kết quả mình chịu trách nhiệm, còn quản lý có căn cứ kiểm tra tiến độ và hỗ trợ trước cuối kỳ. Khi phân bổ, cần xét lượng khách và điều kiện làm việc của từng người, không mặc định chia đều sẽ công bằng.
Phân bổ ngân sách và nguồn lực hợp lý
Ngân sách tìm khách chỉ là một phần của kế hoạch bán hàng. Trước khi duyệt chỉ tiêu, người quản lý còn phải tính số người tư vấn, lượng hàng cần giao và thời gian phục vụ khách, nhất là khi triển khai quảng cáo hoặc khuyến mại.
Nếu đội bán hàng nhận thêm khách nhưng kho không đủ hàng, chi phí đã bỏ ra chưa tạo được doanh thu như dự kiến. Kiểm tra nguồn lực từ đầu giúp các bộ phận chuẩn bị phần còn thiếu và xác định khoản chi cần phê duyệt. Khi ngân sách không đáp ứng tất cả hoạt động, doanh nghiệp phải chọn nhóm khách, kênh bán ưu tiên rồi tính lại mục tiêu theo phạm vi có thể thực hiện.
Phối hợp nhịp nhàng giữa bán hàng, marketing và vận hành
Trước ngày giới thiệu sản phẩm mới, đội bán hàng cần nhận được giá, điều kiện ưu đãi và số lượng có thể giao, chứ không chỉ nội dung quảng cáo. Marketing phụ trách thông điệp và nguồn khách, nhân viên kinh doanh tư vấn, còn vận hành chuẩn bị hàng hóa hoặc dịch vụ. Kế hoạch ghi rõ ai cung cấp thông tin, ai tiếp nhận và hạn bàn giao để nhân viên không tư vấn điều mà bộ phận khác chưa đáp ứng được. Khi giá hoặc khả năng giao hàng thay đổi, người phụ trách phải cập nhật thông tin chung trước khi các bên tiếp tục làm việc với khách.
Theo dõi tiến độ và điều chỉnh kịp thời khi kết quả lệch mục tiêu
Doanh thu thấp hơn chỉ tiêu chưa cho biết đội ngũ cần sửa việc gì. Người quản lý phải xem thêm lượng khách phù hợp, số cuộc hẹn, báo giá và số đơn ở từng tuần hoặc giai đoạn để tìm khâu đang chậm. Nếu lượng khách đủ nhưng ít người mua, tăng chi phí tìm khách chưa chắc giải quyết được vấn đề.
Lúc đó, hãy kiểm tra nội dung tư vấn, mức giá, thời gian phản hồi và lý do khách từ chối trước khi chọn cách xử lý. Mỗi quyết định điều chỉnh cần có người thực hiện và ngày đánh giá lại để đội ngũ biết thay đổi nào đã được áp dụng, kết quả ra sao.
Một bản kế hoạch bán hàng cần có những nội dung nào?
Một bản kế hoạch bán hàng cần thể hiện mục tiêu, khách hàng, sản phẩm, cách bán, nguồn lực, trách nhiệm và cơ chế theo dõi. Các phần này phải liên kết với nhau để người thực hiện biết cần làm gì và người quản lý kiểm tra được tính khả thi. Bảng dưới là cấu trúc tham khảo, có thể rút gọn với đội nhỏ hoặc bổ sung theo yêu cầu quản lý.
| Nội dung | Thông tin cần điền | Câu hỏi kiểm tra |
|---|---|---|
| Phạm vi và thời gian | Đơn vị, sản phẩm, địa bàn, kỳ kế hoạch | Kế hoạch áp dụng cho ai và trong bao lâu? |
| Dữ liệu nền | Kết quả kỳ trước, khách hàng, tỷ lệ chuyển đổi, tồn kho | Những giả định nào có dữ liệu hỗ trợ? |
| Mục tiêu | Doanh thu, số đơn, khách mới hoặc tỷ lệ mua lại | Kết quả được tính theo quy ước nào? |
| Sản phẩm và khách hàng | Nhóm sản phẩm ưu tiên, nhu cầu, phân khúc | Đội ngũ tập trung bán gì cho ai? |
| Kênh và chính sách | Kênh bán, giá, chiết khấu, điều kiện áp dụng | Khách được tiếp cận và phục vụ như thế nào? |
| Hành động và trách nhiệm | Đầu việc, người phụ trách, thời hạn, đầu ra | Có người chịu trách nhiệm cho từng việc chưa? |
| Ngân sách và nguồn lực | Chi phí, nhân sự, hàng hóa, công cụ | Nguồn lực có đáp ứng khối lượng công việc không? |
| Theo dõi và dự phòng | Chỉ số, nguồn dữ liệu, lịch rà soát, phương án xử lý | Khi lệch kế hoạch, ai quyết định và điều chỉnh gì? |
Không phải tài liệu nào cũng cần dài hoặc có nhiều biểu mẫu. Một nhóm nhỏ vẫn lập được kế hoạch dùng hằng tuần nếu các dữ liệu trên đủ rõ và được cập nhật. Ngược lại, chỉ ghi mục tiêu cùng vài hoạt động chung sẽ khiến người đọc phải tự đoán ngân sách, trách nhiệm và cách xác nhận hoàn thành.
9 bước lập kế hoạch bán hàng chi tiết
Cách làm kế hoạch bán hàng nên bắt đầu từ dữ liệu hiện có, thay vì chọn một chỉ tiêu rồi tìm cách thực hiện sau. Các quyết định về khách hàng, kênh bán và ngân sách cần được kiểm tra cùng nhau vì chúng đều ảnh hưởng đến khối lượng công việc của đội ngũ. Với sản phẩm mới chưa có lịch sử bán, hãy thử ở quy mô nhỏ để có cơ sở tính toán trước khi mở rộng.
Bước 1: Thu thập dữ liệu và đánh giá kết quả bán hàng hiện tại
Hãy tổng hợp doanh thu, số đơn, giá trị đơn trung bình, khách mua lại và kết quả theo từng kênh trong các kỳ gần nhất. Nếu cách bán khác nhau giữa các sản phẩm hoặc nhóm khách, cần tách dữ liệu để nhìn rõ kết quả của từng nhóm. Trước khi tính chỉ số, đội ngũ phải thống nhất cách xử lý đơn hủy, hoàn hàng và giảm giá.
Đừng dùng riêng con số doanh thu để dự báo kỳ tiếp theo mà bỏ qua nguyên nhân biến động. Một tháng bán tốt nhờ giảm giá lớn không có nghĩa tháng sau vẫn giữ được kết quả khi ưu đãi kết thúc. Với phần dữ liệu còn thiếu, ghi rõ giả định trong bảng làm việc và kiểm tra bằng đợt thử có giới hạn ngân sách trước khi giao chỉ tiêu lớn.
Bước 2: Phân tích thị trường và đối thủ cạnh tranh
Câu hỏi tư vấn, lý do mất đơn và phản hồi sau mua giúp nhận biết nhu cầu, nơi khách tìm thông tin và điều họ cân nhắc. Khi đối chiếu đối thủ, cần so sánh cùng loại sản phẩm, thời điểm và điều kiện áp dụng, không chỉ nhìn giá niêm yết.
Nhận xét về thị trường cần dẫn đến hành động trong kế hoạch:
- Khách bỏ đơn vì giao hàng chậm: kiểm tra khả năng đáp ứng và thông tin thời gian giao đã tư vấn.
- Khách chưa hiểu sản phẩm phù hợp ra sao: xem lại nội dung giải thích và cách xác nhận nhu cầu trước khi đề xuất.
Bước 3: Xác định sản phẩm trọng tâm và khách hàng mục tiêu
Sản phẩm trọng tâm phải có khách cần mua và doanh nghiệp có khả năng cung ứng. Hãy đối chiếu nhu cầu với lượng hàng sẵn có, thời gian bổ sung hàng và phần doanh thu còn lại sau chi phí trực tiếp trước khi chọn. Nhóm khách mục tiêu cần được mô tả bằng nhu cầu, điều kiện mua, khu vực hoặc vai trò ra quyết định để nhân viên biết nên tiếp cận ai.
Nếu lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm tồn kho, hãy ghi lượng hàng cần bán và thời hạn, rồi kiểm tra mức giảm giá cùng chi phí phục vụ. Giải phóng thêm hàng nhưng vượt ngân sách hoặc tư vấn sản phẩm không phù hợp với khách có thể tạo vấn đề cho kỳ sau.
Bước 4: Đặt mục tiêu SMART và tính số đơn cần đạt
Mục tiêu bán hàng cần cụ thể, đo lường được, khả thi, phù hợp với định hướng và có thời hạn theo mô hình SMART. Một mục tiêu nên ghi rõ sản phẩm, kỳ thực hiện, mức doanh thu và cách ghi nhận kết quả. Người quản lý cần kiểm tra dữ liệu nền trước khi kết luận rằng mức tăng mong muốn nằm trong khả năng thực hiện.
Để tính số đơn cần đạt, chia doanh thu mục tiêu cho giá trị đơn trung bình dự kiến rồi làm tròn lên. Nếu một đơn chỉ gồm một sản phẩm, số đơn và số sản phẩm bằng nhau trong giả định đó. Khi khách thường mua nhiều sản phẩm trong một đơn, kế hoạch cần tính riêng sản lượng để chuẩn bị hàng hóa.
Sau khi có số đơn, tiếp tục tính lượng khách hoặc cơ hội cần tạo dựa trên tỷ lệ chuyển đổi của đúng kênh. Tỷ lệ chốt từ báo giá sang đơn hàng cần được tính trên số báo giá, còn tỷ lệ mua trên website cần có mẫu số là phiên truy cập. Ghi tên mẫu số ngay trong bảng để người thực hiện không dùng nhầm tỷ lệ.
Bước 5: Lựa chọn chiến lược, kênh bán và chính sách bán hàng
Từ nhóm khách và sản phẩm đã chọn, xác định kênh tiếp cận cùng cách tư vấn phù hợp. Kế hoạch nên nêu kênh ưu tiên, thông điệp cần truyền đạt và hoạt động hỗ trợ như giới thiệu sản phẩm, liên hệ khách cũ hoặc đặt lịch tư vấn. Mỗi kênh cần có giả định về chi phí và khả năng tạo đơn để kiểm tra trước khi phân bổ ngân sách.
Chính sách bán hàng phải ghi rõ giá, mức chiết khấu, điều kiện thanh toán và người có quyền duyệt ngoại lệ. Trước khi dùng ưu đãi, hãy tính doanh thu sau giảm giá và các khoản chi phát sinh để kiểm tra biên lợi nhuận. Nhân viên cũng cần biết doanh nghiệp có thể phục vụ đến đâu, thay vì hứa với khách rồi mới hỏi bộ phận vận hành. Những điều kiện này là cơ sở để xây dựng chính sách bán hàng hiệu quả và áp dụng nhất quán trong kỳ.
Bước 6: Phân bổ chỉ tiêu theo kênh và giai đoạn bán hàng
Phân bổ mục tiêu theo kênh, sản phẩm, nhân viên hoặc thời gian cần dựa trên khả năng thực hiện của từng nhóm. Tổng chỉ tiêu ở mỗi cách phân bổ phải khớp mục tiêu chung. Khi tổng hợp các chiều này, không cộng lại cùng một đơn nhiều lần.
Lịch theo tuần cần tính cả ngày nghỉ, chương trình bán hàng và thời điểm bổ sung tồn kho. Chia đều chỉ tiêu có thể che mất những tuần thiếu người hoặc hàng chưa sẵn sàng. Với kênh cần tư vấn, hãy đặt chỉ tiêu hoạt động theo các giai đoạn bán hàng như xác nhận nhu cầu, tư vấn và gửi báo giá.
Rèn quy trình bán hàng từ tìm hiểu nhu cầu, tư vấn, xử lý băn khoăn đến theo dõi sau bán.
Sales Cycle cho biết thời gian cần để hoàn tất một giao dịch, giúp kiểm tra lộ trình bán hàng có phù hợp kỳ kế hoạch hay không. Nếu chu kỳ dài hơn một tháng, đội ngũ phải theo dõi cả cơ hội chuẩn bị cho kỳ sau, thay vì dồn áp lực chốt mọi đơn vào cuối tháng.
Bước 7: Dự toán ngân sách và kiểm tra nguồn lực
Tính ngân sách từ những hoạt động đã chọn, gồm quảng cáo, nội dung, hoa hồng, phí kênh và các khoản phục vụ bán hàng liên quan. Trước khi duyệt, người quản lý cần kiểm tra khoản chi, năng lực xử lý và lịch thu chi.
- Mỗi khoản chi có cơ sở tính, giới hạn và người phê duyệt. Nếu các bộ phận dùng chung nguồn lực, cần thống nhất phần chi phí phân bổ cho kế hoạch.
- Đội tư vấn có đủ thời gian xử lý khách và kho có đủ hàng giao theo lịch. Tính năng lực ở ngày hoặc tuần cao điểm, không chỉ cộng tổng cả tháng.
- Ngân sách sẵn có phải đáp ứng lịch trả tiền cho hoạt động và thời gian thu tiền từ khách. Doanh thu dự kiến không đồng nghĩa doanh nghiệp đã có tiền để chi ngay.
Bước 8: Phân công công việc và phối hợp triển khai
Mỗi đầu việc cần một người chịu trách nhiệm chính, thời hạn và đầu ra có thể kiểm tra. Với nội dung giới thiệu sản phẩm, chẳng hạn, hãy xác định ai viết, ai kiểm tra thông tin và khi nào bàn giao cho đội tư vấn. Giao việc cho nhiều người mà không có người xác nhận hoàn thành dễ khiến các bên chờ nhau. Người nhận việc phải có đủ thông tin và hiểu trách nhiệm trước khi bắt đầu.
Khi marketing và bán hàng dùng chung kế hoạch, hai bên cần thống nhất tiêu chí khách phù hợp và thời gian tiếp nhận. Hãy ghi cách xử lý dữ liệu khách còn thiếu hoặc hàng chưa sẵn sàng để nhân viên biết phải liên hệ ai, thay vì tự đưa ra lời hứa với khách.
Bước 9: Thiết lập KPI, lịch đánh giá và phương án dự phòng
Chọn các chỉ số KPI gắn với mục tiêu và hoạt động đã giao. Bảng theo dõi nên kết hợp kết quả bán hàng với một số tín hiệu sớm như số cơ hội đủ điều kiện, lịch hẹn hoặc tỷ lệ chuyển đổi.
Ghi công thức, người cập nhật và thời điểm chốt dữ liệu cho từng chỉ số. Tỷ lệ hoàn thành doanh thu được tính bằng doanh thu thực tế chia mục tiêu rồi nhân 100%, với cùng cách ghi nhận ở cả hai số. Nếu mục tiêu bằng không, chỉ số tỷ lệ này không dùng được và cần theo dõi bằng giá trị tuyệt đối.
Lịch đánh giá nên phù hợp với tốc độ bán và thời gian phản hồi của dữ liệu. Trong mỗi buổi rà soát, xác định nguyên nhân chính, hành động được duyệt, người thực hiện và ngày kiểm tra lại. Phương án dự phòng cần có giới hạn chi tiêu, điều kiện kích hoạt và cách cập nhật dự báo nếu mục tiêu ban đầu không còn khả thi.
Ví dụ lập kế hoạch bán hàng cho một sản phẩm trong một tháng
Giả sử một cửa hàng lập kế hoạch bán một mẫu bình giữ nhiệt qua website trong bốn tuần. Từ doanh thu mục tiêu, cửa hàng tính số đơn, lượng truy cập và chi phí cần có, sau đó kiểm tra khả năng giao hàng. Các con số dưới đây chỉ minh họa cách tính, không phải mức hiệu quả tham chiếu của ngành.
Xác định giả định và tính ngược từ mục tiêu doanh thu
Cửa hàng đặt mục tiêu 100 triệu đồng từ 200 đơn, mỗi đơn một sản phẩm trị giá 500.000 đồng sau giảm giá, không tính thuế và phí vận chuyển. Ví dụ giả định mọi đơn đều hoàn tất, không phát sinh hủy hoặc hoàn hàng. Giá vốn mỗi sản phẩm là 300.000 đồng, còn tỷ lệ phiên truy cập tạo đơn dự kiến là 2%. Mỗi phiên tạo đơn chỉ phát sinh một đơn trong phép tính minh họa này.
| Chỉ tiêu | Phép tính | Kết quả kế hoạch |
|---|---|---|
| Số đơn cần đạt | 100.000.000 ÷ 500.000 | 200 đơn |
| Số sản phẩm cần giao | 200 đơn × 1 sản phẩm | 200 sản phẩm |
| Phiên truy cập cần có | 200 ÷ 2% | 10.000 phiên |
| Giá vốn hàng bán | 200 × 300.000 | 60 triệu đồng |
| Phần doanh thu còn lại sau giá vốn | 100 − 60 | 40 triệu đồng |
Để có đủ 10.000 phiên truy cập, cửa hàng dự kiến 6.000 phiên từ quảng cáo và 4.000 phiên từ nội dung cùng khách hàng cũ. Ví dụ dùng cùng tỷ lệ chuyển đổi cho hai nguồn để đơn giản hóa phép tính. Khi lập kế hoạch bán hàng cho sản phẩm thực tế, hãy dùng tỷ lệ riêng của từng nguồn rồi cộng số đơn dự kiến sau khi tính từng phần.
Lập bảng chỉ tiêu, ngân sách và công việc theo tuần
Cửa hàng phân bổ số đơn tăng dần theo tiến độ triển khai, với tổng ngân sách quảng cáo 10 triệu đồng. Cách phân bổ dưới đây giả định chi phí tạo một phiên truy cập từ quảng cáo không thay đổi giữa các tuần. Nhân viên phụ trách marketing theo dõi nguồn truy cập, còn đội bán hàng và vận hành chịu trách nhiệm xử lý đơn, giao hàng.
| Tuần | Số đơn | Doanh thu | Tổng phiên truy cập | Phiên từ quảng cáo | Ngân sách quảng cáo | Công việc trọng tâm |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 40 | 20 triệu | 2.000 | 1.200 | 2 triệu | Marketing kiểm tra trang sản phẩm, đội bán hàng ghi câu hỏi tư vấn |
| 2 | 50 | 25 triệu | 2.500 | 1.500 | 2,5 triệu | Marketing điều chỉnh nội dung, đội bán hàng liên hệ khách cũ phù hợp |
| 3 | 50 | 25 triệu | 2.500 | 1.500 | 2,5 triệu | Đội bán hàng xử lý nhu cầu còn bỏ dở, vận hành kiểm tra hàng sẵn sàng giao |
| 4 | 60 | 30 triệu | 3.000 | 1.800 | 3 triệu | Các bộ phận xử lý đơn trong kỳ và tổng hợp kết quả |
| Tổng | 200 | 100 triệu | 10.000 | 6.000 | 10 triệu | Người quản lý rà soát vào cuối mỗi tuần |
Ngoài quảng cáo, ví dụ dự trù 5 triệu đồng cho đóng gói và phần phí giao hàng cửa hàng chịu, 3 triệu đồng phí thanh toán và 8 triệu đồng nhân sự được phân bổ. Cửa hàng dành thêm 2 triệu đồng dự phòng, nên tổng ngân sách ngoài giá vốn là 28 triệu đồng. Nếu dùng hết ngân sách này, doanh thu còn lại sau giá vốn và các khoản vừa nêu là 12 triệu đồng, chưa tính chi phí khác và thuế, không được coi là lợi nhuận ròng.
Kiểm tra tính khả thi và điều chỉnh khi kết quả lệch kế hoạch
Trước khi duyệt, cửa hàng cần xác nhận có đủ 200 sản phẩm và xử lý được tuần cao điểm 60 đơn. Giả sử bộ phận vận hành làm việc năm ngày mỗi tuần, năng lực 12 đơn mỗi ngày đáp ứng được mức cao nhất trong bảng, nhưng không có khoảng đệm ở tuần cuối. Người quản lý cần tính thêm khả năng hỗ trợ khi đơn dồn vào một ngày hoặc phát sinh xử lý lại.
Giữ nguyên mục tiêu 200 đơn, lượng truy cập cần tạo sẽ thay đổi theo tỷ lệ chuyển đổi như bảng dưới. Kết quả được làm tròn lên vì không thể tạo một phần phiên truy cập.
| Tình huống | Tỷ lệ phiên tạo đơn | Phiên cần cho 200 đơn | Quyết định cần kiểm tra |
|---|---|---|---|
| Thấp hơn dự kiến | 1,5% | 13.334 | Kiểm tra nguyên nhân giảm chuyển đổi và khả năng tạo thêm lượt truy cập |
| Theo giả định ban đầu | 2% | 10.000 | Theo dõi chi phí, chất lượng nguồn truy cập và tiến độ giao hàng |
| Cao hơn dự kiến | 2,5% | 8.000 | Kiểm tra tỷ lệ có duy trì được và kho có đáp ứng đơn phát sinh không |
Nếu tỷ lệ giảm, cửa hàng cần dùng dữ liệu đã phát sinh để tính lại số đơn còn thiếu và nguồn lực cho thời gian còn lại. Chỉ nên tăng ngân sách sau khi xác định được khách bỏ mua ở bước nào và sản phẩm có đủ hàng hay không. Nếu xuất hiện đơn hủy, hoàn hoặc giá bán thay đổi, phải tính lại doanh thu trên đơn hoàn tất và điều chỉnh các giả định liên quan.
Các mẫu kế hoạch bán hàng trên Excel theo nhu cầu sử dụng
Bạn có thể tạo bảng trên Excel từ các cấu trúc cột dưới đây, rồi bổ sung dữ liệu và công thức của đơn vị mình. Chọn mẫu theo phần việc cần quản lý, như chỉ tiêu toàn công ty, công việc cá nhân hoặc cơ hội đang tư vấn, thay vì dùng một bảng cho mọi nhu cầu. Các mẫu là cấu trúc tham khảo, không kèm tệp tải xuống.
Mẫu kế hoạch bán hàng của công ty theo tháng, quý và năm
Mẫu kế hoạch bán hàng của công ty dùng để tổng hợp mục tiêu nhiều đội nhóm, kênh hoặc sản phẩm theo cùng cách ghi nhận. Kế hoạch năm xác định mục tiêu tổng, quý phân bổ theo ưu tiên, còn tháng làm rõ hoạt động cần thực hiện.
| Cột hoặc nhóm cột | Dữ liệu cần điền |
|---|---|
| Kỳ kế hoạch | Năm, quý, tháng hoặc tuần |
| Đơn vị phụ trách | Nhóm kinh doanh, cửa hàng hoặc khu vực |
| Sản phẩm và kênh | Nhóm sản phẩm, kênh tạo doanh thu |
| Chỉ tiêu | Doanh thu, số đơn, số khách mới được giao |
| Hành động và người phụ trách | Việc chính, trách nhiệm, ngày hoàn thành |
| Ngân sách | Khoản dự kiến và mức được duyệt |
| Kết quả thực tế | Doanh thu, số đơn, khách mới cùng kỳ |
| Chênh lệch và điều chỉnh | Mức thiếu hoặc vượt, nguyên nhân, quyết định |
Với mẫu kế hoạch bán hàng tháng, mỗi dòng nên ứng với một tổ hợp đơn vị, sản phẩm và kênh cần quản lý. Dòng quý hoặc năm lấy từ dữ liệu chi tiết, không nhập lại các số đã tính. Người quản lý cũng cần thống nhất nơi ghi doanh thu khi nhiều bộ phận cùng tham gia giao dịch. Mã giao dịch và quy ước ghi nhận giúp đối soát để một khoản bán hàng không bị cộng hai lần.
Mẫu kế hoạch bán hàng cho nhân viên sales
Nhân viên sales cần nhìn được cả chỉ tiêu cá nhân lẫn những việc chủ động thực hiện trong tuần. Bảng nên đặt danh sách khách phụ trách, lịch hẹn và hành động tiếp theo cạnh kết quả cần đạt để nhân viên sắp xếp công việc. Người quản lý cũng có thể dựa vào đó để xác định chỗ cần hỗ trợ.
| Cột hoặc nhóm cột | Dữ liệu cần điền |
|---|---|
| Thời gian | Tuần, ngày hoặc hạn hoàn thành |
| Khách hàng hoặc nhóm khách | Mã khách, nhu cầu, sản phẩm quan tâm |
| Chỉ tiêu cá nhân | Doanh thu, số đơn hoặc số khách mới |
| Hoạt động dự kiến | Liên hệ, hẹn tư vấn, gửi báo giá, theo dõi phản hồi |
| Đầu ra cần đạt | Nhu cầu được xác nhận, lịch hẹn hoặc quyết định mua |
| Kết quả thực tế | Hoạt động đã làm và kết quả tương ứng |
| Việc tiếp theo | Hành động cụ thể, ngày thực hiện |
| Hỗ trợ cần có | Thông tin sản phẩm, phê duyệt giá hoặc phối hợp kỹ thuật |
Nhân viên nên ghi kết quả sau khi liên hệ để lần làm việc tiếp theo không phải hỏi lại từ đầu. Số cuộc gọi hoặc tin nhắn chỉ có ý nghĩa khi gắn với đầu ra, chẳng hạn xác nhận nhu cầu hoặc đặt được lịch hẹn. Người quản lý không nên giao thêm hoạt động mà bỏ qua thời gian tư vấn và xử lý những khách đang phụ trách.
Mẫu kế hoạch bán hàng online
Mẫu kế hoạch bán hàng online cần theo dõi nguồn khách, đơn hàng và chi phí theo từng kênh. Vì khách có thể gặp sản phẩm ở nhiều nơi trước khi mua, doanh nghiệp cần thống nhất cách ghi nhận nguồn và đối soát bằng mã đơn. Đơn đặt, đơn hoàn tất và doanh thu sau hủy hoặc hoàn phải được phân biệt để không dùng sai dữ liệu.
| Cột hoặc nhóm cột | Dữ liệu cần điền |
|---|---|
| Kênh và kỳ theo dõi | Website, sàn, mạng xã hội, tuần hoặc tháng |
| Ngân sách | Chi phí quảng cáo, phí kênh và khoản hỗ trợ bán |
| Đầu vào | Phiên truy cập hoặc cuộc hội thoại phù hợp, ghi rõ đơn vị |
| Tỷ lệ chuyển đổi | Công thức và mẫu số dùng cho từng kênh |
| Đơn hàng | Đơn đặt, đơn hoàn tất, đơn hủy hoặc hoàn |
| Giá trị bán hàng | Doanh thu theo quy ước đã chọn, khoản giảm trừ |
| Chi phí thực tế | Quảng cáo, phí nền tảng và chi phí liên quan |
| Hành động và người phụ trách | Nội dung, phản hồi khách, xử lý đơn, ngày đánh giá |
Tài liệu Behavior reports của Shopify định nghĩa tỷ lệ phiên tạo ra giao dịch mua theo số phiên có mua hàng trên tổng số phiên. Một phiên có thể phát sinh nhiều đơn, nên số phiên hoàn tất checkout không nhất thiết bằng số đơn hàng. Đây là lý do cần giữ rõ mẫu số trong công thức và theo dõi đơn hoàn tất riêng khi kiểm tra doanh thu. Ví dụ một tháng ở trên giả định mỗi phiên tạo đơn chỉ phát sinh một đơn, không áp dụng phép quy đổi ấy cho mọi cửa hàng.
Mẫu theo dõi cơ hội bán hàng theo Sales Pipeline
Sales Pipeline là hệ thống các giai đoạn dùng để theo dõi cơ hội bán hàng từ lúc được xác định đến khi kết thúc. Mẫu này phù hợp với hoạt động cần nhiều lần trao đổi, như bán giải pháp hoặc tư vấn dự án. Mỗi dòng nên đại diện cho một cơ hội, có giá trị dự kiến, người phụ trách và hành động tiếp theo.
| Cột hoặc nhóm cột | Dữ liệu cần điền |
|---|---|
| Mã cơ hội và khách hàng | Mã không trùng, tổ chức hoặc người liên hệ |
| Nhu cầu và sản phẩm | Vấn đề cần giải quyết, sản phẩm phù hợp |
| Giai đoạn | Nhu cầu đã xác nhận, báo giá, thương lượng, thắng hoặc mất |
| Giá trị dự kiến | Giá trị giao dịch theo thông tin đã có |
| Ngày dự kiến hoàn tất | Thời điểm dự kiến chốt, có cơ sở giải thích |
| Người phụ trách | Nhân viên chịu trách nhiệm cơ hội |
| Hành động tiếp theo | Việc cần làm, thời hạn, người phối hợp |
| Kết quả và nguyên nhân | Thắng, mất, tiếp tục theo dõi và lý do |
Khi tổng hợp bảng, cần giữ giá trị cơ hội chưa chốt ở phần dự báo và chỉ ghi kết quả đã hoàn tất theo quy ước doanh nghiệp. Ngày dự kiến chốt phải được cập nhật khi khách thay đổi lịch hoặc còn bước phê duyệt chưa xong. Một cơ hội không có việc tiếp theo và thời hạn xử lý cần được kiểm tra trước khi đưa vào dự báo kỳ tới.
Mẫu kế hoạch tăng doanh thu và phát triển khách hàng
Kế hoạch phát triển khách hàng cần phân biệt doanh thu từ khách mới, khách mua lại và việc bán bổ sung cho nhu cầu hiện có. Upselling là đề xuất lựa chọn có giá trị cao hơn phù hợp với khách, còn Cross-selling là giới thiệu sản phẩm bổ trợ. Mỗi hướng cần có dữ liệu về nhu cầu và hành động cụ thể để nhân viên biết nên tiếp cận ai, tư vấn gì. Bảng theo dõi phải phân biệt các nguồn tăng trưởng nhưng không cộng trùng doanh thu của cùng giao dịch.
| Cột hoặc nhóm cột | Dữ liệu cần điền |
|---|---|
| Nhóm khách và nguồn tăng trưởng | Khách mới, khách mua lại, bán thêm, bán chéo |
| Cách bán bổ sung | Bán thêm: đề xuất lựa chọn có giá trị cao hơn phù hợp nhu cầu. Bán chéo: giới thiệu sản phẩm bổ trợ |
| Dữ liệu nền | Số khách, chu kỳ mua, nhu cầu, kết quả kỳ trước |
| Mục tiêu tăng thêm | Khách phát sinh giao dịch hoặc doanh thu tăng thêm |
| Sản phẩm đề xuất | Sản phẩm phù hợp với nhu cầu đã xác định |
| Hoạt động | Tư vấn, chăm sóc sau mua hoặc liên hệ đúng chu kỳ |
| Người phụ trách và thời hạn | Người thực hiện, ngày liên hệ, ngày đánh giá |
| Chi phí | Khoản chăm sóc hoặc chi phí tạo khách mới |
| Kết quả thực tế | Khách mua, doanh thu, phản hồi và bước tiếp theo |
Khách hàng có thể xuất hiện trong nhiều hoạt động nên bảng cần có mã khách và mã giao dịch để đối soát. Ví dụ, một khách cũ mua sản phẩm bổ trợ vừa liên quan đến mua lại vừa liên quan đến bán chéo, nhưng doanh thu của đơn chỉ được cộng một lần vào tổng. Chỉ đề xuất sản phẩm khi có nhu cầu phù hợp, tránh biến kế hoạch chăm sóc thành lịch gửi ưu đãi hàng loạt.
Những lỗi thường gặp khi lập và sử dụng kế hoạch bán hàng
Một bản kế hoạch có đủ cột vẫn khó thực hiện nếu giả định thiếu căn cứ hoặc không có người theo dõi. Các lỗi dưới đây liên quan đến việc chọn đầu vào, tính nguồn lực, dùng mẫu và duy trì kế hoạch sau khi duyệt. Người quản lý cần kiểm tra những điểm này trước khi giao chỉ tiêu, rồi rà lại khi điều kiện bán hàng thay đổi.
Đặt mục tiêu theo mong muốn, thiếu dữ liệu nền
Muốn tăng doanh thu nhưng không tính phần tăng thêm sẽ đến từ đâu là lỗi ngay ở đầu kế hoạch. Hãy kiểm tra số đơn, giá trị đơn và lượng khách cần tạo, rồi đối chiếu với nhu cầu và khả năng thực hiện. Nếu chưa có cơ sở cho phần tăng trưởng, giao chỉ tiêu cho đội ngũ chưa giải quyết được vấn đề.
Với sản phẩm mới, hãy bắt đầu bằng mục tiêu thử nghiệm, giới hạn ngân sách và ngày đánh giá. Kết quả đợt thử là đầu vào cho kế hoạch tiếp theo, không đủ để kết luận chắc chắn về toàn thị trường.
Không tính đến ngân sách, nguồn lực và năng lực đội ngũ
Tính đúng số đơn vẫn chưa bảo đảm kế hoạch thực hiện được nếu thiếu thời gian tư vấn, tiền triển khai hoặc hàng để giao. Cần đối chiếu tải công việc với lịch có mặt của nhân sự và các việc phải chờ bộ phận khác trước khi chốt tiến độ.
Khi nguồn lực không đủ, người quản lý cần chọn phần việc ưu tiên hoặc giới hạn quy mô thay vì giữ nguyên tất cả chỉ tiêu. Tuyển thêm người cũng phải tính thời gian hướng dẫn và ramp-up, không coi người mới đạt đủ năng lực ngay ngày đầu. Mức phân bổ việc và ngân sách nên dựa trên khả năng thực hiện trong kỳ, kể cả thời gian phối hợp hoặc xử lý lại.
Dùng mẫu có sẵn mà không chỉnh theo sản phẩm và kênh bán
Hãy thử điền một kỳ hoặc một nhóm nhỏ trước khi giao mẫu cho cả đội, vì một cấu trúc có sẵn chưa chắc phản ánh đúng cách bán của doanh nghiệp. Kiểm tra đơn vị đo, mẫu số trong công thức, kỳ theo dõi và cách xử lý trường chưa có dữ liệu ngay trong đợt thử. Nếu nhân viên phải ghi cùng một thông tin ở nhiều nơi, hãy xác định bảng gốc và cách tổng hợp để tránh lệch số. Những cột không phục vụ quyết định hoặc khó cập nhật nên được xem lại, thay vì giữ chỉ để bảng có nhiều chỉ số.
Lập xong rồi để đó, không có lịch rà soát và điều chỉnh
Kế hoạch phải được dùng khi giao việc và kiểm tra tiến độ, không chỉ lưu sau khi duyệt. Hãy gắn lịch rà soát với người cập nhật và dữ liệu cần chuẩn bị để thay đổi về nguồn khách, tồn kho hoặc thời gian chốt được phản ánh vào công việc.
Mỗi lần điều chỉnh cần ghi ngày, lý do, quyết định và người phê duyệt. Giữ lại chỉ tiêu ban đầu để đánh giá kết quả, đồng thời cập nhật dự báo theo dữ liệu mới. Nếu liên tục sửa mục tiêu để khớp kết quả, doanh nghiệp sẽ mất căn cứ xem kế hoạch ban đầu sát thực tế đến đâu.
Công cụ hỗ trợ quản lý và thực hiện kế hoạch bán hàng
Công cụ cần phục vụ cách làm việc đã thống nhất, gồm lưu dữ liệu, tính chỉ tiêu, cập nhật cơ hội và giao nhiệm vụ. Trước khi chọn phần mềm, hãy xác định ai nhập dữ liệu, ai đọc báo cáo và thông tin nào phải chuyển giữa các bộ phận. Việc chọn công cụ nên dựa trên khối lượng dữ liệu và nhu cầu phối hợp, thay vì số tính năng được giới thiệu.
Excel và Google Sheets để lập bảng kế hoạch
Excel có thể tổ chức mục tiêu, ngân sách và kết quả theo cấu trúc đã chọn. Tài liệu Filter data in a range or table in Excel của Microsoft xác nhận bộ lọc được thêm vào tiêu đề khi chuyển dữ liệu thành bảng, giúp người quản lý xem dữ liệu theo cửa hàng hoặc người phụ trách. Cột số và ngày vẫn cần định dạng thống nhất để việc tính, lọc và tổng hợp không sai.
Trong tài liệu Tips to analyze data, Google giải thích Filter view chỉ thay đổi chế độ xem của người dùng. Các thành viên có thể lưu những chế độ xem khác nhau trong bảng chung. Filter view không thay thế việc phân quyền truy cập, nên không thể dùng để bảo mật dữ liệu riêng theo nhân viên. Với cả hai công cụ, hãy tách dữ liệu nhập, công thức và báo cáo, đồng thời quy định người cập nhật và thời điểm chốt để hạn chế sửa nhầm.
CRM để theo dõi khách hàng và cơ hội bán hàng
Trong kế hoạch bán hàng, hệ thống CRM lưu khách hàng, lịch sử trao đổi và cơ hội đang xử lý. Dữ liệu này chỉ hữu ích cho dự báo khi đội ngũ thống nhất trường cần điền và cách cập nhật.
Phần Map Your Process to Opportunity Stages trong tài liệu Salesforce Trailhead hướng dẫn thiết kế các giai đoạn theo quy trình bán hàng từ lúc xác định cơ hội đến khi kết thúc. Đội ngũ cần làm rõ điều kiện chuyển bước và cơ sở đánh giá khả năng chốt ở từng giai đoạn. Các điều kiện phải bám cách bán thực tế và thông tin trao đổi với khách, không lấy một tỷ lệ xác suất minh họa hoặc cảm nhận của nhân viên làm mặc định cho mọi giao dịch.
Phần mềm quản lý công việc để giao nhiệm vụ và theo dõi tiến độ
Những việc như chuẩn bị nội dung, duyệt chương trình và bàn giao thông tin sản phẩm cần được theo dõi bằng người phụ trách, hạn hoàn thành và đầu ra. Phần mềm quản lý công việc phù hợp để tổ chức các nhiệm vụ phối hợp này, nhưng người quản lý vẫn phải xác định cách giao việc, phân quyền và báo cáo trước khi dùng. Thông tin khách hàng và giao dịch nên có nơi lưu chính thức để tránh nhập lặp ở nhiều bảng không được đối soát. Sau một kỳ sử dụng, hãy xem số việc bỏ sót, dữ liệu thiếu và thời gian cập nhật để quyết định cách tổ chức nào cần điều chỉnh.
Kết luận
Trước khi duyệt kế hoạch bán hàng, hãy kiểm tra đội ngũ có biết nguồn khách cần tạo, số đơn cần đạt và phần việc mình chịu trách nhiệm hay chưa. Chọn một mẫu phù hợp cho kỳ gần nhất, điền dữ liệu nền rồi đối soát tổng chỉ tiêu, ngân sách và khả năng xử lý vào lúc cao điểm. Lịch kiểm tra cần được xác định từ đầu để khi kết quả lệch dự kiến, người quản lý có thể điều chỉnh hành động và dự báo bằng dữ liệu. Giữ lại mục tiêu ban đầu sẽ giúp doanh nghiệp đánh giá kế hoạch sau kỳ thực hiện, thay vì chỉ sửa các con số cho khớp kết quả.
Bài viết liên quan
- AR (Augmented Reality) là gì? Ứng dụng của công nghệ AR
- Data Warehouse là gì? Những đặc điểm kỹ thuật của DW
- Kinh tế xanh là gì? Các nguyên tắc trong phát triển kinh tế xanh
- Supplier là gì? Mối quan hệ của Supplier trong Logistics
- Trái phiếu xanh là gì? Các loại trái phiếu xanh trên thế giới
- Tín dụng xanh là gì? Các lĩnh vực có thể tiếp cận tín dụng xanh
